1.格瑞斯特定律：執行決策拒絕平庸
什麼是格瑞斯特定律
格瑞斯特定律是指，傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。這是美國傑出的企業家h·格瑞斯特經過多次成與敗的實踐之後總結出來的定律。可以簡化為：好事幹實更好，實事辦好愈實。
相關故事
從前，螞蟻們在螞蟻島上過著忙碌的生活。突然有一天，懶惰的蝗蟲入侵，搶走了螞蟻們的食物，並且要螞蟻們成為它們的奴隸，為它們繼續準備冬天的食物。相比於強悍的蝗蟲，螞蟻們在體形上是弱者。為了完就整個家族免於滅亡，他們不得不答應這個幾乎不可能完成的命令。夏天就快結束了，可是螞蟻們還沒有準備好食物，這可怎麼辦啊？這時候，其中一名極富想象力的小螞蟻提出：用樹葉做一隻大鳥，蝗蟲一到，就用這隻大鳥來把它們嚇走。大家都覺得是個好辦法，與其等死，不如試一試。大鳥做好的時候，蝗蟲們也來了，當它們看到大鳥，立刻被嚇壞了。可不巧的是其中一隻小螞蟻拉到連接大鳥的繩子，大鳥頓時散作片片枯葉。蝗蟲們這才明白自己差點上了螞蟻的當，漸漸走向恐懼而顫抖的螞蟻們……
傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效，在上麵這個故事中，大鳥計劃具有完美的創意和可行性，能夠實現預想的效果，僅因為在執行的過程中出現一點小小的偏差，在離成功隻有咫尺之遙的時候，螞蟻們的努力功虧一簣。
格瑞斯特定律在企業管理中的應用
企業的成功是建立在“正確地決策”和“正確地執行”的基礎之上的。一個好的決策必須經過認真的執行才能達到預期效果，那麼怎麼才能執行好企業的決策呢？
1. 認真遵循決策，堅持自己的選擇，不輕易因為外部誘惑而改變自己的方向。
2. 保證足夠的資源支持，尤其是要害的決策活動更是要得到100%的人力、物力和財力支持。
3. 價值鏈的活動直接決定公司決策的執行效果。因此，企業必須要通過不斷對企業價值鏈活動進行調整和優化，提高其運作水平。
4. 重視信息的作用，在執行過程中保持暢通及時的信息支持。
5. 建立合理的獎懲機製，將報酬和激勵與達到業績目標及實施決策相聯係。決策的成功需要強有力的領導保證，否則再好的決策也很難推行下去。
代表案例
20世紀90年代以來，西方經濟陷入衰退，對航空業產生了極為不利的影響。其中美國航空業赤字總額累計達到80億美元，3家航空公司——西方、大陸、中途——已經破產。燃料價格步步攀升、乘客數量起伏不定、利潤緊縮、競爭者如狼似虎，這些成為各大航空公司營業額止步不前的重要原因。
然而，就在航空業一片蕭條氣氛之中，一家規模很小的航空公司，卻異軍突起，成為一枝獨秀，它就是西南航空公司。在1992年，西南航空公司令人難以置信地取得了營業收入猛漲25%的佳績，打造了航空行業的奇跡，那麼，是什麼造成西南航空公司異軍突起的?
西南航空公司從創業伊始，就製定除了明確的的定位策略。總裁凱勒爾自豪地說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，那就是隻提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航。”西南航空公司的主要業務是，在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間提供短程、廉價的點對點空運服務，不涉及大機場，而且不飛遠程。它的客戶群體包括了商業旅客、家庭與學生。因為它的密集班次的優勢，因此吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客，從而有了較為固定的客戶群。
在發展過程中，西南航空公司抵製了許多誘惑，這些誘惑包括公司未開通航線的城市發出的條件優厚的邀請、開通高利潤的歐洲航線和國內長途航線等等。在這些誘惑麵前，西南航空堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上形成競爭關係。正是因為西南航空公司認真執行了自己的定位策略，才讓它在一片蕭條中取得了驕人的業績。
凱勒爾說：“我們常常受到引誘，讓我們想改變自己的執行方式。我時常聽到‘你們為什麼不飛往倫敦，那兒生意多得很’。這都不符合我們的決策定位，不是我們的作風。” 凱勒爾把四處出擊到處鋪攤子的做法稱為“遊擊戰”，認為它隻是分散自己的資源，根本無法取得戰略性的勝利。他主張集中力量，穩紮穩打，看準一個市場後就全力投入進去，直至在該市場占據主導地位。
堅信自己的策略，並認真執行，把它踏踏實實的落到實處。這種實幹的作風對於企業管理來說是非常可貴的。西南航空用事實證明，它是非常有效的。
2.博弈論：利用對方的策略變換自己的對抗策略
博弈論的定義及發展
博弈論指的是，雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，達到取勝的目的。
1928年，馮·諾依曼證明了博弈論的基本原理，這代表了博弈論的正式誕生。1944年，馮·諾依曼和摩根斯坦將二人博弈推廣到n人博弈結構，並將其應用於經濟領域，使博弈論走出了關鍵性的一步。1950～1951年，約翰·福布斯·納什（John Forbes Nash Jr）利用不動點定理證明了均衡點的存在，為博弈論的一般化奠定了基礎。直到今天，博弈論已發展成一門較完善的學科，廣泛應用於經濟、軍事、社會生活等各個領域。
經典的囚徒困境
1950年，由就職於蘭德公司的梅裏爾·弗勒德（Merrill Flood）和梅爾文·德雷希爾（Melvin Dresher）擬定出相關困境的理論，後來由顧問艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式闡述，並命名為“囚徒困境”。經典的囚徒困境如下：
警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控二人入罪。於是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見麵，並向雙方提供以下相同的選擇：
若一人認罪並作證檢控對方（相關術語稱“背叛”對方），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監10年。
若二人都保持沉默（相關術語稱互相“合作”），則二人同樣判監1年。
若二人都互相檢舉（相關術語稱互相“背叛”），則二人同樣判監8年。
囚徒到底應該選擇哪一項策略，才能將自己個人的刑期縮至最短？兩名囚徒由於隔絕監禁，並不知道對方選擇；而即使他們能交談，還是未必能夠盡信對方不會反口。就個人的理性選擇而言，檢舉背叛對方所得刑期，總比沉默要來得低。試設想困境中兩名理性囚徒會如何作出選擇：
若對方沉默、背叛會讓我獲釋，所以會選擇背叛。
若對方背叛指控我，我也要指控對方才能得到較低的刑期，所以也是會選擇背叛。
二人麵對的情況一樣，所以二人的理性思考都會得出相同的結論——選擇背叛。背叛是兩種策略之中的支配性策略。因此，這場博弈中唯一可能達到的納什均衡，就是雙方參與者都背叛對方，結果二人同樣服刑8年
博弈論在企業管理中的應用
在經濟領域，企業應該如何應對競爭對手的挑戰，在雙方甚至多方博弈中獲得勝利呢？其中，關鍵的一點就是利用對方的策略變換自己的對抗策略。
第一，在競爭中占據先機
一般而言，主動出擊的一方，往往能夠占據主動權。如果采取守勢，往往會陷入被動。因此，在競爭中企業要學會先發製人。
第二，研究對方的策略，並製定自己的對抗策略
想要打敗對方，必須清楚對方的意圖和策略，並且從中找到對方的軟肋，相應地製定自己的對抗策略。
第三，時刻關注對方策略，並不斷改變自身策略
在對抗中，策略是不斷變化的，因此，企業必須對競爭保持敏銳的警覺，一旦對方改變了自己的策略，企業要作出及時的回應。
第四，力爭自身利益最大化
在對抗中，企業要追求自身利益最大化。一旦實現了目的，可以及時收手，千萬不要不顧實際情況，最後造成兩敗俱傷的局麵。
代表案例一
一個是全球知名企業、發展如日中天的蘋果，一個是負債累累、瀕臨破產的唯冠，一強一弱的博弈，最終的結局似乎讓我們有些驚訝，經曆4個月的審理和調解，唯冠和蘋果兩家公司最終在法院調解下就“iPad”商標權屬達成6000萬美元的和解協議。
事件的起源在2009年，唯冠電子股份公司（唯冠台北）以3.5萬英鎊的價格將“iPad”商標轉讓給英國IP公司，而對方正是蘋果雇傭為其購買iPad商標的項目公司。但當蘋果2010年要求唯冠深圳公司過戶其持有的大陸“iPad”商標時，深圳唯冠卻宣稱，雖然唯冠深圳和唯冠台北之間有密切關係，但該商標是自己的，唯冠台北無權轉讓。
2010年，蘋果以深圳不執行其與台灣唯冠電子股份公司達成的商標轉讓協議為由，向深圳市中級法院提起訴訟，但一審被駁回。唯冠也不甘示弱，在上海、美國、惠州等地提起多起訴訟，就蘋果涉嫌侵權，違規售賣“IPAD”產品起訴。2012年2月29日，雙方商標權屬糾紛案二審在廣東省高院開庭，經曆4個月的審理和調解，雙方最終在法院調解下達成6000萬美元的和解協議。至此，這場知識產權案正式落下帷幕。
這一事件中，世界巨頭和小公司的博弈非常耐人尋味，身份差異並沒有導致公平待遇，最後的結果完全取決於雙方在博弈中的表現，應該可以說，這場博弈中，策略是製勝的法寶。
代表案例二
京東與當當是電子商務領域的兩大巨頭，同時也是強有力的競爭者，他們之間關於圖書的較量可以說吸引了業界的廣泛關注。
對京東來說，圖書隻是它很小的一塊業務，隻有20多萬種圖書；而對當當而言，圖書卻是它的主業，有著60多萬種圖書。在這場價格戰中，當當的成本將數倍於京東。京東的優勢在於，它不必豐富圖書種類，當當卻必須品種齊全。在博弈中，當當顯然處境不太好。
從目前的情況來看，京東已經準備收手了，因為已經達到了目的。
在這場戰爭中，作為主動出擊的一方，京東可以說是達到了自己的目的。它不僅成功吸引了媒體關注，而且把自己的圖書業務成功推出。而當當是被動應戰，由於已經上市，它的回擊也對股民們造成了一定的影響。
在博弈中，主動出擊的一方，往往能夠占據主動權。如果采取守勢，往往會陷入被動。京東和當當的圖書價格戰，就很好地證明了這一點。
3.柯美雅定律：世上沒有十全十美的東西
什麼是柯美雅定律
柯美雅定律指的是，世上沒有十全十美的東西，任何東西部有改革的餘地。這個定律是由美國社會心理學家M.R.柯美雅提出的。
柯美雅定律和生物法則
在生物法則裏麵，我們將變革定為企業成長的本質，企業就是在不斷變革中獲得成長的。而根據柯美雅定律，企業的組織也沒有十全十美的，也需要不斷的變革。所以，從不斷革新這個角度來講，柯美雅定律和生物法則是一致的。社會學家對組織的研究已經證明，動物王國的生物組織與汽車、房地產公司、互聯網企業等各種各樣組織之間，具有很多相似性。例如，組織的發展都要受外部環境的影響，組織都是在不時被突變所打亂的漸進適應過程中得到進化，等等。所以，任何組織想要成長，都必須進行改革。對於企業來說，管理者應該遵守柯美雅定律，開啟組織的變革之門。
柯美雅定律在企業管理中的應用
由於企業並不是十全十美的，在管理的許多層麵上都有改革的餘地。在日常管理中，管理者可以從以下幾個方麵開始著手。
第一，選擇最優秀的人才
企業選擇人才是為了讓他完成一個具體的工作需要。如果選不對此後會很難通過培訓來彌補這名員工欠缺的才幹。優秀的管理者應該關注才幹構成，僅僅把有才幹的人選對了是不夠的，還必須有一套行之有效的管理方法。優秀的管理者是可以把有才幹的人的潛能變成優勢，真正的實現人盡其才。
第二，給員工設定確切的結果
真正的管理不是管步驟，而是應該設定可衡量的結果。在界定了正確的結果之後，優秀的管理者給員工很大的自主權，由他們自己選擇工作的方式和方法，進而達到績效。
第三，幫助員工揚長避短
優秀的管理者是要幫助下屬成長的，不僅要告訴員工或指導員工如何去發現和彌補自己的弱點，更要幫助員工認識到自己什麼地方是長處，進而幫助他揚長避短。員工能力的提升，會增強團體的戰鬥能力。
第四，管理者要善於打破常規
優秀管理者在培養員工的時候，也是打破常規的。改革總是有風險的，也會遇到一定的阻力，這個時候，管理者一定要拿出應有的勇氣，認真分析，大膽改革。同時要注意實事求是，不要太教條。用變革的眼光去把握一切，往往會出其不意地找到成功的源泉。
代表案例一
美國冰淇淋品牌班傑瑞，以口感香醇和口味新奇而聞名，它是由兩位童年玩伴班·科恩及傑瑞·葛林菲爾德創辦的。
1978年，班傑瑞冰淇淋在佛特蒙州的大學城柏靈頓市正式成立，店麵是由廢棄的加油站改裝而成。最初，班傑瑞的成長非常艱難，但是它不斷總結經驗，進行改革。在經曆陣痛期後，班傑瑞的業績飛快的增長，並且於1985年5月在納斯達克上市，新股股價每股13美元，和最初成立的時候相比，這些成績簡直讓人難以想象。到了1994年，班傑瑞已成長為年營業額14 800萬美元．足以與知名冰淇淋品牌哈根達斯一較高下的大企業，在行業中有了自己的地位。2000年4月，英荷合資公司聯合利華以每股43. 60美元價格出資購並了班傑瑞，總價達32 600萬美元。從此，班傑瑞走上了另外一條發展道路。
班傑瑞冰淇淋最讓人津津樂道的就是其一貫以來的創意與幽默，公司設有“歡樂委員會”經常組織各種各樣的活動，鼓勵員工放鬆心情，激發員工的想象力和創造力。例如它會純粹為了好玩而讓員工在某一天打扮成國王，在這樣的活動中，班傑瑞尋找到了新的靈感。以漫畫人物呆伯特命名的產品“一群笨蛋”冰淇淋就是在如此輕鬆愉快的環境中誕生的。
為了突破東北部市場，傑瑞和班開始了新一輪變革，他們找來了一輛車齡九年的改裝車，把車體的側邊拆除，改裝成分送冰淇淋的窗口。他們在車子四周畫上乳牛吃草的圖案，將其稱為“乳牛車”。他倆的目標是每天挖1 000球免費冰淇淋，不管車子停在哪裏，就算高速公路塞車，他們也會把自己的產品送到困在車陣裏的人的手中。傑瑞和班開著乳牛車的走秀之旅極具創意，不僅為他們創造了價值超過100萬美元的免費宣傳，使班傑瑞的品牌知名度傳遍全國，還向大眾傳播了認真思考、勇於創新的理念。
代表案例二
中國海爾就非常重視創新精神，對產品和服務一直精益求精，不斷進行改革。自空調誕生以來，送風一直采用直吹的方式。後來，壁掛式空調問世，增加了擺動的出風板，但改革程度並不大，仍然是向斜下的對角方直接送風。而且由於空調風長期直吹人體，導致了一係列的空調病，消費者對此頗有怨言。海爾空調研發人員觀察到這一點，不拘泥於常規，製造出可以上下出風的新式空調，消費者自由選擇出風方式，充分滿足了消費者的需要。這款新型空調剛推出便銷售一空，並很快占領了市場。正是這種創新精神讓海爾不僅贏得了消費者，也使其成為行業的領航者。
在每一次變革中，企業都會獲得有價值的成長。對於變革，口頭上的演說非常簡單，但落到實處卻非常艱難，尤其是深層次、本質上的變革更是會遇到很多阻力，但隻有這種改革才是最深入和徹底的。如果變革不能直接觸及到深層的人的思維方式、行為方式以及企業的人力資源管理機製，這種變革就是膚淺的，企業也就不會獲得真正的成長。
4巴納姆效應：自我反省，自我突破
什麼是巴納姆效應
巴納姆效應是由心理學家伯特倫·福勒於1948年提出的：每個人都會很容易相信一個籠統的、一般性的人格描述特別適合他。雖然在很大程度上，這種描述十分空洞，他仍然認為反映了自己的人格麵貌。而要避免巴納姆效應，就應客觀真實地認識自己。
愛因斯坦的故事
愛因斯坦小時候是個十分貪玩的孩子，根本不喜歡學習，他的母親常常為此憂心忡忡，但母親的再三告誡對他來說如同耳邊風。直到16歲那年的秋天，一天上午，愛因斯坦正要去河邊釣魚，父親把他攔住，給他講了一個故事，正是這個故事改變了愛因斯坦的一生。
父親說：“昨天我和咱們的鄰居傑克大叔去清掃工廠裏的一個大煙囪，那煙囪非常高，我們隻有踩著裏麵的鋼筋踏梯才能上去。傑克大叔在前麵，我在後麵。我們抓著扶手一階一階的終於爬上去了。清掃完畢下來時，傑克大叔依舊走在前麵，我還是跟在後麵。這時候，鑽出煙囪，我發現了一件有趣的事情：傑克大叔的後背、臉上全被煙囪裏的煙灰蹭黑了，而我身上竟連一點煙灰也沒有，十分幹淨。”
愛因斯坦饒有興致地聽著，父親繼續微笑著說：“我看見傑克大叔的模樣，心想我一定和他一樣髒兮兮的，於是我就到附近的小河裏去洗了又洗。而傑克大叔看我鑽出煙囪時幹幹淨淨的，就以為他也和我一樣，於是簡單地洗了洗手就上街了。結果，街上的人看到他都笑破了肚子，因為他看起來就像劇院裏的小醜。”
愛因斯坦聽罷，忍不住和父親一起大笑起來。父親鄭重地對他說：“在真實的生活裏，別人誰也不能做你的鏡子，隻有自己才是自己的鏡子。拿別人做鏡子，鏡子裏的自己就會失真。”愛因斯坦聽完父親的話，如夢方醒，從此戒掉了貪玩的毛病，開始認認真真學習。
在企業管理中如何避免巴納姆效應
在企業管理中，管理者要避免巴納姆效應，客觀真實地認識自己，有以下幾種途徑：
第一，要敢於麵對自己
有這樣一個測驗人的情商的題目是：當一個落水的女人被救起處於昏迷狀態，她醒來發現自己一絲不掛時，第一個反應會是捂住什麼呢？正確的答案是尖叫一聲，然後用雙手捂著自己的眼睛。從心理學上來說，這代表了人們不願麵對自己的現狀，因為自己有這樣那樣的不足，就把它掩蓋起來，但這種掩蓋實際上也像上麵的落水女人一樣，是把自己眼睛蒙上，但卻改變不了任何事實。所以，要認識自己，首先必須要敢於麵對自己。
第二，要有收集信息的能力和敏銳的判斷力
判斷力對企業的管理者是非常重要的，它是一種在收集信息的基礎上進行決策的能力，信息對於判斷的支持作用不容忽視，沒有相當的信息收集，管理者做出的決斷就容易犯錯。
有這樣一個故事：一個孩子打電話給一位鄰居說：“您需不需要割草？”鄰居回答說：“不需要了，我有自己的割草工。”這個孩子又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”鄰居回答：“我的割草工做的非常好。”這孩子又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”鄰居說：“我請的那人也已做了，謝謝你，也許你可以找別人試試。”孩子便掛了電話。孩子的媽媽在一旁問他：“你不是就在鄰居那兒割草打工嗎？你打這電話有什麼目的啊？”孩子帶著得意的笑容說：“我隻是想知道他對我的工作是否滿意。”