1．弗洛斯特法則：一開始就要明確界限
什麼是弗洛斯特法則
弗洛斯特法則是由美國思想家w.p.弗洛斯特提出的，它是計劃層麵管理學經典定律之一，這個定律的內容是：要築一堵牆，首先就要明晰築牆的範圍，把那些真正有價值的東西圈進來，把那些沒有價值的東西排除在外。
弗洛斯特法則的經濟學原理
在市場經濟中，企業必須劃定自己的經營界限，因為沒有一個企業能夠獲得整個市場，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買者。其原因在於分散且眾多的購買者，而且他們的需要和購買習慣各不相同。試圖讓所有消費者都滿意的企業，其最終結果往往是什麼都做不好。因此，每個企業都必須尋找到最適合自己的市場，做自己擅長做的事，而不是試圖滿足整個市場。
要想清晰界定自己的界限，企業就一定要對自己有一個明確的定位。該幹什麼，不該幹什麼，自己有什麼樣的優勢和長項，這些都一定要了解清楚。有的企業不顧自己的實際情況，盲目擴大自己的經營界限，還美其名曰規模經濟、贏家通吃，到最後隻能在競爭中慘敗。
弗洛斯特法則在企業管理中的應用
企業管理必須有一個明確的目標，表現在決策層麵就是必須找到自己的市場定位，即明確界限。在這裏，我們需要格外重視的是對產品的定位，因為隻有滿足消費者需求的產品才能給企業帶來效益。當今社會，消費者的需求呈現多元化，個性化需求不斷增多，因此許多企業開始采用產品差異化的策略，以此來抓住自己的目標消費者。
產品差異化是指企業以某種方式改變那些基本相同的產品，以使消費者相信這些產品存在差異而產生不同的偏好。這種差異化是企業所獨有的，競爭對手不能模仿的或者模仿成本過高，這樣的話就能夠成功將本企業與其他企業區別開來，以產品差異為基礎爭奪市場競爭的有利地位。因此，產品差異化對於企業的經營管理具有重要意義。想要做到這一點，企業可從以下幾個方麵人手：
第一，產品差異化
在產品同質化的今天，如果一個企業生產的產品能夠在質量、性能上明顯優於同類產品的生產廠家，那麼就能形成獨自的市場。以我國冰箱企業為例，新飛則以省電節能作為自己產品的特色，海爾生產出了小巧玲瓏的小小王子冰箱，用以節省室內空間；美菱集團為滿足一些顧客講究食品衛生的要求，生產出了美菱保鮮冰箱。這些使三家企業形成了鮮明的差異，從而吸引了不同的顧客群。
第二，促銷策略差異
市場首先是感知的戰爭，因此很多企業都非常重視產品宣傳。對購買次數不多的商品，許多消費者並不了解其性能、質量和款式，所以，企業可以通過廣告、銷售宣傳、包裝以及公關活動向消費者傳播自己的產品差異。消費者通過這種宣傳，就會形成對產品的一些印象，通過這些印象，他們就能夠做出自己的選擇。
第三，服務差別化
服務差別化要求企業向目標市場提供與競爭者不同的優異的服務。在產品同質化比較嚴重的行業裏，競爭的成功關鍵常取決於服務的數量和質量。評價一個企業的服務水平。我們可以通過以下幾個方麵：送貨、安裝、顧客培訓、谘詢服務、修理服務等。把服務做到家，讓消費者產生真正的信任，這才是企業的製勝之道。
成功案例
弗納斯薑汁酒是一種醬色、溫和的軟飲料，為許多底特律人所喜愛。但是就整個美國而言，在軟飲料的行業中，弗納斯薑汁酒並沒有強勢的市場地位，不要說與可口可樂和百事可樂等巨頭無法相比，就是與七喜、皇冠等這些第二層次的品牌比也有不小的差距。
弗納斯隻有兩種產品形式：原汁的和低熱量的，而且它的市場營銷預算相對於可口可樂這樣的巨頭來說是非常少的。可口可樂有著巨大的銷售推銷力量以大幅折扣和促銷折，這些為它占據了貨架上最有利的位置；而弗納斯因為市場營銷預算比較少，對零售商沒有多少影響，它通常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。很多人認為，這樣會嚴重影響弗納斯的經營和銷售，但是令人吃驚的是，弗納斯靠著100萬美元就能頑強地存活下來，而且繁榮興旺。這是怎樣辦到的呢?
很多企業是通過擴大企業規模或是延長企業戰線來應付競爭，求得生存。但弗納斯卻選擇了不同的道路，它沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業直接較量，而是在市場中“見縫插針”，做自己最擅長做的買賣。它找到了自己的忠實客戶群，並且集中力量滿足他們的特殊需要。相比可口可樂，弗納斯的市場占有率是很小的，但是弗納斯薑汁酒有自己的優勢和特色，這也是其他軟飲料品牌所不能與之競爭的。隻要弗納斯繼續滿足這些特殊顧客，它就能獲得一個雖小但能獲利的市場份額。
在數據上，雖然這個市場份額比較小，但是要知道1％的市場占有率等於5億美元的零售額，牢固地抓住有限的市場份額，也會成就一個企業。弗納斯通過抓住難得的市場機會，選擇了適合自己的市場位置，從而在激烈的市場競爭中有了自己的一席之地。
企業需要的是專注，做自己擅長的事情，而不是一味地做大做強。弗納斯薑汁酒非常明白自己的優勢，從一開始就給自己製定了明確的目標，做什麼不做什麼，這讓它而在競爭激烈的美國軟飲料競爭中為自己贏得了不可取代的地位。
2．手表定律：隻先擇一種行為準則或者價值觀念
什麼是手表定律：
一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鍾，而當他同時擁有兩隻時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心，這就是手表定律。
在企業管理方麵，手表定律給我們一種啟示，就是對同一個人或同一個組織隻能選擇一種行為準則或者價值觀念，而不能同時采用兩種不同的方法，否則將使這個企業或者個人無所適從。
相關故事
森林裏生活著一群猴子，它們過著日出而作日落而息的生活。有一天，一名遊客穿越森林，不小心把手表落在了這群猴子的領地上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，這讓它成了整個猴群的明星，大家都向“猛可”請教確切的時間，慢慢地，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規劃。“猛可”的威望越來越大，最後當上了猴王。做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來了好運，從此便喜歡上了手表，整天在森林裏巡查，希望能夠拾到更多的表。在它的努力下，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。但 “猛可”卻有了新的麻煩：每隻表的時間指示都不盡相同，“猛可”實在搞不清哪一個才是確切的時間。當有下屬來問時間時，“猛可”不知道按照哪塊手表的時間來回答，於是，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反， “猛可”從猴王的寶座上被推下來，“猛可”的手表品也被新任猴王據為己有。但很快，新任猴王也遇到了同樣的問題，整個猴群的作息規劃依舊混亂不堪。
在企業管理中如何避免手表定律
拿破侖說：寧願要一個平庸的將軍帶領一支軍隊，也不要兩個天才同時領導一支軍隊。因此，一個組織不能由兩個以上的人來同時指揮，也不能有多種的行為準則或者價值觀念，否則整個組織將無法正常運轉。那麼，如何才能避免這種情況的發生呢？
第一，企業的目標一定要明確
管理學家德魯克說：“並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。因此，管理者應該從一開始就設立明確的目標，確定好企業的使命和任務，並且將這些及時傳達給員工。
一旦企業員工明確了目標，下定了決心，有一種對成功的渴望，就會產生強烈的使命感和激情，在這樣的情況下，他們就會一切向著目標前進，這對於企業實現目標而言是非常重要的。否則的話，員工就不清楚該階段工作的目標和自己的目標，失去工作的動力，從而影響組織總體目標的實現。
第二，實行統一的管理方法
一個企業在發展的過程中隻能有一種管理方法，用統一的標準去約束每一個員工，來處理企業中的事務。如果有多種管理方法，會讓企業在管理中產生一係列的問題，從而讓這個企業將會陷入困境。
近年來，跨國企業並購的案例有不少，但許多都遭遇了困難。聯想並購IBM的PC業務之後，沒有積極推進與IBM的整合，聯想還一度在國際市場采取了雙品牌戰略，即Lenovo和Think品牌。不同的品牌文化、產品文化讓聯想在國際化的道路上進展緩慢，聯想沒有充分利用IBM的品牌優勢來推動其業務的發展，這不能不說是一個遺憾。
第三，學會取舍
任何選擇都有機會成本的損失。在企業管理中，管理者會麵對多種抉擇，取舍更需謹慎，管理者必須要綜合地、全麵地考慮各種情況，如自身的核心競爭能力、客戶需求、整個行業的現狀和趨勢等之後，才能選對真正適合自己企業的那一塊“手表”。
有人認為，通用電氣前總裁傑克·韋爾奇最大的成功是收購了上百家有價值的企業，擴大了通用的規模。可傑克·韋爾奇卻說：“不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少l000個看上去很值得投資的機會。”懂得“取舍”正是他作為管理者智慧的體現，也是通用一步步走向輝煌的重要原因。
代表案例
美國在線和時代華納的合並是史上金額最大的並購案，曾經被視為互聯網繁榮時期的“終極象征”，但是十年之後，兩家企業卻最終分道揚鑣，正如時代華納CEO傑夫·比克斯所言，這樣的解脫對雙方來說都是最好的結果。這樁並購案的最終失敗，有很多原因，其中很重要的一點是兩家企業在企業文化上的衝突和新舊企業之間的“代溝”。“
作為傳統企業，時代華納的員工認為網絡並不是一個新世界，在他們眼中，網絡隻是一個新市場，如果開發得好，可以為現有的媒體業務增加收入。而作為網絡新貴的美國在線一方的員工卻認為，時代華納有線電視、電影公司、音樂集團等創造的產品，這些是他們進軍互聯網的基礎而已。這兩種衝突的觀念並沒有得到及時的調整，最終以對峙的形式表現出來。時代華納的員工對美國在線的同事不拘形式的工作作風非常抵觸，美國在線的員工也認為時代華納的同事過於刻板保守。對此，一位業內專家曾如此感歎，這就像一批西裝筆挺思想保守的老人，他們是無法習慣穿牛仔褲工作的年輕人的作風。
合並之前，兩家企業對於未來前景有著非常樂觀的預期：電腦、電視、音樂、雜誌以及電影等媒體都可以通過網絡平台為用戶共享，但是這一切在兩家企業無法調和的企業文化和企業目標衝突下最終成了海市蜃樓。在這兩種企業文化和行為準則的影響下，集團的內部決策能力大大下降，使得集團難以進行及時有效的經營策略和業務模式的調整、業務整合以及文化融合，從而使業績麵臨一步步的下滑。在這樣的惡性循環下，世界上最大的並購案最終成為了世界上最大的並購失敗案。
3．韋奇定理：堅定地忠於自己的選擇
什麼是韋奇定理
美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥·韋奇提出：即使你已經有了主見，但如果有10個朋友發表不同的看法，你就很難不動搖。這種現象被稱為“韋奇定律”。
韋奇定理的要點：
1. 一個人一定要有主見。有獨立判斷問題的能力。
2. 在對客觀情況準確把握的基礎，形成自己的主見，並且確信你的主見是理性的。
3. 可以聽取別人的意見，但不能盲目接受。
4. 不同意見是好事，綜合考慮之後做出自己的最後決定。但一定要避免最後莫衷一是，完全迷失自己。
相關故事
三國時期，曹操北踞中原，試圖吞並江南。在南下征戰之前，曹操向孫權修書表示，欲“與將軍會獵於吳”，威脅之意溢於紙麵。東吳朝野頓時人心惶惶，大臣們分成兩派，以三世老臣張昭為首的一派認為曹操勢力極盛，難以與之抗衡；而以周瑜為首的一派軍方少壯派為主的，就主張力抗曹賊。到底做何決策？降者易安，戰恐難保。就在這關鍵時刻，孫權聽從了周瑜等人的意見，更堅定了與曹操戰鬥到底的信念，並當場拔出寶劍，砍下案頭一角，斬釘截鐵地說“孤意已決，再有言降者，如斯！”於是，在英主的領導下，東吳將士奮力抗戰，於是有了赤壁一戰的輝煌，打得百萬曹軍“檣櫓灰飛煙滅”，不可一世的曹操敗走華容。
在這個例子裏，孫權其實是非常有主見的，他事先對東吳的軍事實力有相當了解，本意就想力戰拒曹，周瑜等一幫軍方將領的支持，讓他更堅定了自己的信念。在最後的會議上，雖然開始戰、和兩立，但孫權心中始終堅持自己的看法，最後做出了抗戰的決定。在這種堅定的目標之下，曹操軍隊幾近覆滅。
假如孫權是自己毫無主見，而且對雙方的軍事實力沒有客觀的了解，在內閣會議上，他肯定一頭霧水。這個時候，主戰派和主和派各自都有自己的理，孫權就很難做出最終的決定了，即使做出了決定也是非常猶豫的，這也會影響將領的作戰表現，從而對兩軍交戰產生不利的影響。
韋奇定理在企業管理中的應用
在企業的管理過程中，決策者實際上就是在不停地作出選擇。在選擇的過程中，決策者為了能做出更正確的選擇，往往需要聽取別人的意見。不可否認，聽取更多人的意見，能夠讓你掌握更加詳細的資料和信息，能夠更全麵地考慮問題。但但過多地聽取別人的觀點，往往導致自己思維混亂、莫衷一是，難以堅持自己的選擇。
要想克服韋奇定律的消極作用，就得有自己的主見。這裏的“有主見”，並不是建立在剛愎自用基礎上的盲目自信，而是要準確地把握客觀情況，用自己的觀念和思維方式來形成自己的選擇：什麼是自己想要做的，什麼是自己認為的最好的做法，做到有理有據，這樣才能保證做出的選擇是理性的。在這個基礎上，決策者可以聽取別人的意見，一方麵可以看看自己的選擇有沒有漏洞，另外也能從別人的意見中汲取有利的東西。
因此我們說，在企業管理中，決策者既要民主，善於聽取別人的意見，又要有自己的主見，一旦做出了決定，就要堅定地忠於自己的選擇。
代表案例
1890年9月9日，哈蘭·山德士出生於美國印地安那州亨利維爾附近的一個農莊。家境不是很富裕。６歲那年，父親去世了，留下母親和３個孩子艱難度日。念到６年級，山德士就再也不想讀書了，他決定去工作，重新換個環境。
他來到格林伍德的一家農場去做工，雖然辛苦，但也能維持個人溫飽。此後他換過無數種工作，可以說什麼活兒都嚐試過，做過粉刷工、消防員，賣過保險，還當過一陣子兵，後來他還得過一個函授法學學位，使他能在堪薩斯州小石城當上一段時間治安官。他還經營過飯店，但是一條新建的高速公路從飯店旁邊通過，飯店也不得不關門大吉。最後，當他不得不變賣資產以償還債務的時候，連銀行存款都用光了，他一文不名。
這時的山德士已經66歲了，他收到了生平第一份救濟金——105美元。這激怒了他，難道他已經落魄到隻能依靠救濟金生存的地步了嗎？山德士冥思苦想，該怎麼做，才能擺脫困境，他擁有的最大價值的東西就是炸雞了，這是一筆巨大的無形資產。就這樣，山德士上校決定開始自己的第二次創業，專門去做炸雞。
對於這個選擇，山德士周圍的人幾乎異口同聲地反對，他們覺得一個66歲的老人去創業簡直是癡人說夢，但是麵對眾人的反對，山德士依然堅持自己的選擇，因為他不想給人生留下遺憾。
從肯塔基州到俄亥俄州，山德士到處兜售炸雞秘方，要求給老板和店員表演炸雞。如果他們覺得炸雞口味不錯，就賣給他們特許權，提供佐料，並教他們炸製方法。但是這不是一次性買斷，而是要從營業額中提成的。