這種“爛蘋果”的可怕之處是它那驚人的傳染力。一個正直能幹的人進入一個低效的部門可能最終被這種環境所吞沒，而一個無德無才者卻能迅速將一個高效的部門變成一盤散沙。這種現象的重要原因是，破壞總比建設容易。如果一個組織裏有這種人，哪怕擁有再多的人才，最後也難能有像樣的工作成果。如果企業、組織裏有這種人，作為管理者，應該馬上把他清除出去。
俗話說 “一粒老鼠屎搞壞一鍋湯”，一個組織的整體效率取決於其內部成員的效率。如果其中有些成員老是把事情弄糟，或是在其他成員麵前傳播負麵流言、搬弄是非、破壞團隊內部和諧，這種成員就相當於組織內部的老鼠屎。他們破壞力相當大，會造成團隊成員之間相互猜忌，使他們對工作產生厭倦心理，一個組織可能會因為這粒老鼠屎從此不再團結，工作效率也會下降。作為管理者一旦發現自己的企業存在著這樣的一粒老鼠屎，那麼應該立刻采取行動將其清除，否則的話，後果勢將不堪設想。
代表案例
在企業中，經常會存在一些阻礙企業發展的員工，他們就像箱子裏的爛蘋果似的，慢慢地腐蝕企業的內部結構，降低企業的工作效率。而企業是一個尋求發展、謀求利益的組織，要求企業管理者具備魄力和勇氣，果斷扔掉爛蘋果。市場競爭的要求是，誰阻礙了企業的發展進程，誰就會被企業淘汰。日本伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊，就是一個有魄力和勇氣扔掉爛蘋果的管理者。
伊藤洋貨行起初靠做服裝衣料買賣起家，後來公司逐漸壯大才進入食品業。由於剛進入食品行業，公司內部沒有這方麵的人才，於是伊藤雅俊從東食公司挖來了岸信一雄。他來到公司後，調整了食品部門，十年間把公司的業績提高了數十倍，對公司作出了卓越貢獻。
但隨著公司業績的提高，岸信一雄驕傲自大起來，不遵守公司製定的規章製度，居功自傲，對公司的改革措施更是持敵對態度，任何決策到了他那裏就會擱淺。他不光是自己不為公司創造價值，還對勤奮敬業的員工們冷嘲熱諷，甚至說他們再幹十年也休想獲得成功。在他的影響下，許多員工對待工作的積極性都被打消了，整個部門的工作效率直線下降。
伊藤雅俊多次對他勸說，無奈岸信一雄不僅不改，還變本加厲，公司隻好把他辭退。這一決定在伊藤洋貨行甚至全日本商界都引起了大轟動。雖然局內人都知道岸信一雄飛揚跋扈，但依然認為辭退他是不公平的，給人一種“狡兔死，走狗烹”的感覺。麵對各界輿論對此事的質詢，伊藤雅俊說：“秩序和紀律是我們企業的生命，我們不能因他一個人而降低整個企業的戰鬥力，讓公司走上滅亡的道路!”
從公司後來的發展來看，伊藤雅俊的做法絕對正確，嚴明的紀律不容漠視。所以管理者應該學習伊藤雅俊的做法，拿出魄力和勇氣來，丟掉公司內部的爛蘋果。
5．格雷欣法則：不要讓爛柿子趕走了好蘋果
什麼是格雷欣法則
格雷欣法則又名“格雷欣定律”，亦稱 “劣幣驅逐良幣法則”，它的意思是說，名義價值相同，實際價值不同的貨幣同時流通，會導致良幣退出市場；實際貢獻不同而所得薪酬相同的職工在一個單位工作，會導致人才外流。
格雷欣法則的來源
400多年前，16世紀英國金融家、經濟學家、商人托馬斯·格雷欣發現了一個有趣的現象，兩種實際價值不同、名義價值相同的貨幣，一旦同時流通，實際價值較高的貨幣，即“良幣”，必然會退出流通——它們被收藏、熔化或者輸出國外；實際價值較低的貨幣，即“劣幣”，反倒會充斥市場。人們稱為“格雷欣法則”，又叫做“劣幣驅逐良幣規律”。後來，人們用這一法則泛指那些價值不高的東西卻會把價值較高的東西排擠出流通領域的現象。
格雷欣法則對企業管理者的啟發
格雷欣法則是一條經濟法則，然而在企業管理中卻頗為有用。一切企業在人員配置上都可能發生和格雷欣法則相類似的情形。在企業內部，這種情況屢見不鮮。由於有些企業在薪酬待遇方麵未能充分體現“優質優價”原則，人事管理陳舊以及薪酬製度慣性等，一些低素質員工報酬超過高素質員工或二者薪酬大體相當，於是導致高素質員工的流失；有些高素質員工薪酬盡管超過低素質員工，但與其對企業的貢獻價值不成正比，所以也會導致人才流失。長此以往，對企業的發展將造成惡劣影響，企業競爭力必然下降。因此，讓每個有才能的人得到應得的報酬，是吸引、留住員工，使得企業在人力資源競爭中勝出的關鍵。
代表案例
一家環保公司從事電力環保工程項目的總承包和設計、谘詢等業務，現有員工600多人，公司正處於蓬勃發展的上升期。盡管該公司的總體薪酬水平相對其他公司而言，還算是比較高的，但是其內部薪酬嚴重缺乏公平性。
目前，該公司的薪酬主要以員工在企業內不同的編製來確定。薪資分類的標準主要是：公司起初成立時的老員工、被公司正式聘用的員工（固定工）以及公司外聘人員（外聘工）。職工的身份不同，工資待遇有很大差別。
都是從事相同工作的工程技術人員，老職工、固定工和外聘工三者在基本工資、效益工資、以及夥食補貼和住房津貼上差異很大。同是工程技術人員，公司製定了三種工資標準，占人員總數10%的老職工其基本工資加上住房津貼和夥食補貼，每月是5600元，高出固定工1000元，比外聘工則高出1800元。目前公司人員中，50%屬於乙類編製、40%屬於丙類編製。這一問題不僅在普通員工身上體現出來，即使在主管級人員層麵上也明顯存在。在這家公司，同為部門主管，但是由於編製不同，導致工資待遇差距很大。
該公司的薪酬沒能具體反映員工的勞動差別，由於這種舊薪酬製度，公司無法實現“按勞分配”。職位高的員工因為編製低，所拿薪酬比編製高的員工低，盡管他的職位高於後者，這肯定導致這些人員心理不平衡，進而產生怨氣，結果是“劣幣驅逐良幣”，導致人才外流。由於許多優秀人才外流，留下的盡是庸才，嚴重影響了這家公司的生存與發展。
6．水桶效應：要想長足發展，所有的木板都必須足夠高
什麼是水桶效應
水桶效應是指，任何一個企業，其各個組成部分都是優劣不齊的，然而企業管理和生產質量往往決定於劣勢部分。
水桶效應的提出
所謂“水桶理論”又叫“水桶定律”，是由美國管理學家彼得提出的。他曾做過一個關於水桶盛水量的研究。一個木桶，由許多塊長短不等的木板組成，它的容水量並非取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板的長度。這個原理被稱為“水桶效應”。運用到企業裏，就是說構成企業的各個部分經常優劣不齊，而恰恰是劣勢部分決定著企業的水平。
水桶效應在企業管理中的應用
水桶效應又稱為短板效應。在“水桶效應”中，無論一個水桶有多高，它盛水的高度始終取決於最低的那塊木板。一個水桶要想更多地容納水量，就得提高所有木板的高度，關鍵是提高短木板的高度。同樣，一個企業要想具備更強的實力和競爭力，就要設法提高素質較差員工的能力。在這個競爭激烈的時代，越來越多的管理者都意識到，隻有讓每個員工都保持高能力，才能提高整個團隊的優勢，充分發揮團隊作用。假如一個團隊中絕大多數人能力很強，但有個別人能力較差，那就很可能由此影響整個團隊，導致無法達到預期目標。
在不少企業中，能力出眾的員工備受重用，但一般員工的潛能無法得到發揮。長此以往，這會降低團隊士氣，不利於企業整體效益的提高。要知道，再能幹的員工，工作得再出色，也不能單獨完成整個任務，他們取得優秀成績照樣離不開那些普通員工的幫助與努力。因此，盡管少數表現出眾的員工的才能顯而易見，但占公司大多數的那些普通員工同樣需要管理者的鼓勵。對那些普通員工進行有效激勵，效果有可能勝過對少數優秀員工的激勵。
代表案例
有一個IT公司的員工，在平時工作中表現很一般，許多想法也常常不能被領導采納，因此他對工作的興致不高。一次機會改變了這位員工，有一家公司需要借調一名技術人員去協助搞市場服務，部門主管決定給這位員工一次機會，派他去協助這家公司。這位員工很高興，覺得有了一個施展拳腳的機會。去之前，主管特意叮囑他說：“你這次去那家公司工作，既代表公司，也代表你個人，應該怎樣做，不用我教。如果覺得實在頂不住了，就打個電話回來。”
一個月後，那家公司打來電話：“你們公司的員工真棒!無論是技術能力還是工作態度都是一流的!”“當然!我們公司的員工個個都是人才!”主管在推銷、稱道本公司的同時，心裏著實鬆了一口氣。半年之後，當這位員工圓滿完成工作任務返回公司時，所有人都對他另眼相看，他的臉上也增添了幾分自信。後來，這位員工的工作越做越出色，不斷晉升，成了該公司的高層管理者，為企業的發展做出了很大貢獻。
上麵這個事例說明，想提升組織的整體績效，除了對全體員工進行培訓外，還要加強對“短木板”(非優秀員工)的培養鍛煉和開發。聰明的領導者會把所有的人都融合在團隊裏，善於科學配置，特別是注意激勵“短木板”，使“短木板”變長，提高團隊的整體實力。
7．踢貓效應：拒絕職場裏的連鎖效應
什麼是踢貓效應
踢貓效應指的是，管理者切忌對下屬發泄自己的不滿，免得由於泄憤而導致連鎖反應。作為管理者，麵對各種事情都要保持從容的心態，即使遇到突發事件，也要控製住情緒，要做到與人為善，待人寬容大度，不遷怒於人。
踢貓效應的來源
心理學上有一個“踢貓效應”的概念：一位公司總裁，為了規範管理，製定了嚴格的考勤製度。公司所有員工，包括總裁自己，每月隻要遲到一次，就扣掉當月獎金。令出即行，可是有一天，他看報看得太入迷，忘記了上班的時間，為了不遲到，一路超速駕駛，被警察抓住，開了罰單，可是結果還是遲到了。這位總裁十分憤怒，到辦公室之後，就把銷售經理叫來訓斥了一通。銷售經理挨訓後，很是鬱悶，不知道為什麼總裁會無故訓斥自己，氣急敗壞之餘，把秘書叫到自己的辦公室，對他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，也是一肚子氣，但又不能對經理發泄，隻好找接線員的茬。接線員下班後，垂頭喪氣地回到家中，看到天真的兒子在旁邊玩耍，便對兒子大發雷霆。年幼的兒子莫名其妙地被父親痛斥後，也十分惱火，照著趴在身邊的貓狠狠地踢了一腳。這就是後來人們用在企業管理學中的踢貓效應。
踢貓效應在企業管理中的應用
人的情緒經常會受到周圍環境和一些偶然因素的影響，當領導者的情緒變壞時，大腦中的潛意識會驅使他選擇下屬發泄。時間長了就會形成一條憤怒傳遞的鏈條，最終的承受者，就是那些處於底層的職員。優秀的管理者麵對任何壓力都能始終保持從容的心態，麵對突發事件也能很好地控製情緒，與人為善，不遷怒於人。
倘若領導者碰到挫折或不順心的事，便把屬下當成出氣筒，向他發泄。這樣的領導者即使能夠暫時取得一定的成績，但是很難獲得更大成功。一個領導者如果不能與人為善，寬以待人，反而經常向下屬釋放消極因素，成為公司的傳染源，使得公司的工作環境惡化，那麼，這個領導者是不合格的，在他的領導下，公司很難有更好的發展前途。
代表案例
在美國匹茲堡，曾經有過兩家鋼鐵公司，起初彼此旗鼓相當，難分上下。然而，十年過去之後，一家蒸蒸日上，另一家則日趨衰亡，最後被前者收購兼並。
市場本身並沒有太大變化，是什麼原因造成了兩家對手如此懸殊的結局呢？社會學家、管理學家們對此產生了強烈的興趣，展開了調查。最終，學者們得出了一個令人吃驚的結論，兩家公司的結局，可以說和兩家公司總裁的個人性格乃至處事方式有著直接關聯。
被兼並的那家公司總裁約翰有一個非常不好的習慣，每當他遇到不順心的事情時，總喜歡把屬下作為出氣筒，隨意叫來撒氣。一次，他在家裏和太太發生矛盾之後，到了公司大發雷霆，幾乎每個被他看到的屬下，都遭到了他一通沒來由的斥責，他竟然對他的得力助手說：“你是我這輩子見到的頭號大笨蛋，簡直是一隻戴王冠的笨牛！”