企業管理者，幾乎可以說都希望有一支高素質的員工隊伍，能夠讓企業更上一層樓。但是同樣，員工們更希望的是，自己的老板在工作上處處以身作則，做一個讓大家靠得住、信得過的帶頭人。要想成為一個好的管理者，首先要以身作則，為員工樹立起一個良好的榜樣。語言有時是空洞的，實際行動比華麗的言辭重要得多，管理者的領導力量，往往不是由語言，而是由實際行為表現出來的，優秀的管理者更是如此。在一個組織裏，領導就是人們的榜樣，你的一切言行舉止都看在眾人的眼裏，隻要懂得以身作則來影響下屬，那麼管理起企業也就自然得心應手了。
8．麥克萊蘭定律：員工的參與，民主的體現
麥克萊蘭定律的含義
麥克萊蘭定律是說，管理者在管理員工時，要讓員工親自參與到管理中來，這樣往往能調動員工的積極性和創造性，取得較好的管理效果。
麥克萊蘭定律的發現
以哈佛大學的戴維·麥克萊蘭教授為首的研究小組，通過大量研究發現，從根本上影響個人績效的並非生理上的能力，而是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可稱為資質的東西。小組經過研究之後，又進一步給出明確定義：“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。”1973年，麥克萊蘭教授發表了題為《測量資質而非智力》的文章，為麥克萊蘭定律的誕生奠定了理論基礎。
麥克萊蘭定律在企業管理中的應用
根據麥克萊蘭定律，很多西方國家的企業都積極運用讓員工參與管理的形式，來調動員工的積極性、創造性。這種現象已成為西方企業的主要潮流。
管理學中人們所說的參與管理，是指管理者在不同程度上讓員工參與組織的決策過程及各級管理工作，和領導及管理者共同研究討論重大問題，這樣員工可以感受到老板對他的信任以及能力的肯定，並把自己的利益同組織發展聯係在一起，進而產生強烈的責任感。同時，參與管理也為員工贏得了受到重視的機會，從中獲得成就感。員工參與管理，這既有利於製定決策，同時對執行決策也會有很大幫助。企業管理者的權威在很大程度上取決於員工對其決策的接受態度。如果隻是讓員工在決策中擔任執行者，那麼員工在經營活動中對老板製定的決策不一定都積極響應，有時甚至會采取抵製的態度。相反，員工通常都很願意執行自己參與製定的企業決策。在企業的某項決策中，即使最終沒有采納自己的意見，該員工也會積極響應並支持其執行。
代表案例
美國的沃爾瑪公司就把讓員工參與管理，所謂信息共享視為公司力量產生的源泉。這種做法在公司還僅有幾家店鋪時就已經開始執行了，讓商店的經理和部門主管分享有關的數據資料。這種信息共享的做法，也是沃爾瑪公司管理者和員工能維持良好合作關係的重要原因。
沃爾瑪公司十分願意讓員工們共同掌握公司的信息和責任，他們認為讓員工們了解業務進展情況能促進他們最大限度地幹好本職工作。分享信息和責任可以讓員工對工作產生責任感和參與感，並且讓員工感受到自己的工作在公司的重要性，自己得到了公司管理者和同事們的尊重和信任，從而努力工作，以便作出更好的業績。
沃爾瑪公司是同行業中最早實行與員工們共享信息，讓員工參與企業管理和決策的。讓員工共享信息是該公司一直恪守的經營理念。在所有的沃爾瑪商店裏，公司都會向員工公布該店的利潤、進貨、銷售等情況，這些信息不僅向經理及其助理們公布，而且向每個雇員和兼職雇員公布，以此來鼓勵他們爭取更好的業績。
沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓說：“當看到某個部門經理自豪地向我彙報他的各個指標情況，告訴我他位居公司第五名，並打算在下一年度奪取第一名時，沒有什麼比這更令人欣慰的了。如果我們老板真正致力於把買賣商品並獲得利潤的激情灌輸給每一位員工和合夥人，那麼我們就擁有勢不可當的力量。”
沃爾瑪公司的股東大會堪稱全美最大的股東大會，每當召開大會時，公司都盡量讓更多的商店經理和員工參加，讓他們了解公司全貌，對今後發展做到心中有數。在每次股東大會結束後，薩姆·沃爾頓都會和妻子邀請所有出席會議的員工，其人數達兩千多人，到自己家舉行盛大的野餐會。野餐時，薩姆·沃爾頓會和眾多員工一起閑聊，大家暢所欲言，討論公司的現在以及未來的發展。通過這種聚會，薩姆·沃爾頓既能了解到各個商店的經營情況，也能和員工拉近距離。如果聽說哪個店出現問題，他會在一兩周內去視察一下。股東大會結束後，每個店內都會收到一份會議錄像，這樣就可以讓被邀請的員工和未參加會議的人都能看到開會的過程，而且公司的報紙《沃爾瑪世界》會對股東會議進行詳細報道，讓每個員工都有機會了解會議的真實情況。
薩姆·沃爾頓說：“我希望這種會議能讓我們團結得更緊密，使大家親如一家，為共同的利益而奮鬥。”
9．特裏法則：坦率承認錯誤
什麼是特裏法則
特裏法則指的是，管理者勇於承認錯誤和失敗也是管理企業的生存法則。
特裏法則的提出
美國田納西銀行前總經理L···特裏提出了特裏法則，他這樣說，承認錯誤是一個人最大的力量源泉，正視錯誤，你將得到錯誤以外的東西。這種觀點被人們稱為“特裏法則”。人不是神，都會有缺點，都難免犯錯誤。當我們犯錯誤時，常常會出現想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認自己的錯誤。其實，承認錯誤在某種意義上來說是一種具有“英雄色彩”的行為。因為如果你能夠及時承認錯誤，有些事還來得及改正和補救。一次錯誤並不會毀掉你今後的發展，真正會阻礙你前進腳步的，是你不願承擔責任、不願改正錯誤的態度。
特裏定律在企業管理中的重要作用
達爾文說過：“任何改正都是進步。”歌德也說過：“最大的幸福在於我們的缺點得到糾正，錯誤得到補救。”麵對自己犯的錯誤，管理者常常由於在意麵子而隱瞞錯誤，結果影響了企業全局發展。敢於承認錯誤和失敗也是企業生存的重要法則。承認失敗，企業就可以避免遭受更大的經濟損失，可以重新調整戰略戰術，也就能重新獲得占領市場的機會。
對於企業的領導者來說，承認錯誤並不丟麵子，而是更有麵子。一個位居其上的領導者，能夠在下屬、客戶麵前承認自己的過錯，這不僅會感動下屬、打動客戶，還能夠讓大家更加體諒，更加理解你和你的企業，更加為你和你的企業著想、努力。而如果死不認錯，你在下屬和客戶那裏就失去了信任，失去了理解，那麼企業的發展必將因此而受到阻礙，受到牽絆。
代表案例
回顧世界500強企業的發展曆史，它們都經曆過失敗、挫折，但是值得學習的是，它們都能夠從失敗中重新站起來。2001年，沃爾瑪首次位列世界500強榜首，成為世界最大的連鎖企業。據2002年3月德國《商報》報道，沃爾瑪在德國擁有l7萬職工，在各地設有95家分店，可是它在進入德國市場後連遭敗績，僅四年的損失就超過了一億美元。但是，沃爾瑪並未因進軍德國受到挫折而灰心喪氣，而是重新調整進軍策略，重整計劃在德國市場上再搏一次，後來終於取得了成功。
肯德基在進軍香港時也並非一帆風順，而是經曆過慘痛的失敗才有了今天的成績。1973年，肯德基的目光聚焦到了香港市場，同年6月，肯德基在香港建立了第一家店，1974年，肯德基的店麵已達到ll家。聲勢浩大的廣告宣傳，加上特殊的烹調方法和配方，吸引了大批顧客，可以說肯德基在香港前途光明。但是，到了l974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停業，僅剩四家還硬撐著門麵。1975年2月，肯德基在香港幾乎全軍覆沒，紛紛停業。但是肯德基並沒有放棄香港市場，他們分析失敗的原因，研究了香港顧客消費及用餐習慣，根據他們的需求製定了一係列計劃，於是肯德基又重整旗鼓。經過不懈的努力，終於在香港市場站穩了腳步。
正因為這些企業勇於承認失敗和錯誤，它們才能曆經百年而不倒。
在中國也有許多這樣勇於承認自己錯誤和失敗，而讓企業立於不敗之地的領導者。
2001年舉行的一次國際研討會上，TCL總裁李東升總結了TCL六年成長中的“兩大失誤、五大不足”。所謂兩大失誤，一個是多元化準備不足，戰線拉得過長，真正形成有競爭力的行業不多；另一個則是沒有抓住國內通訊產業的發展機遇。五大明顯不足是綜合規模實力不足、研發能力不足、國際經營管理經驗不足、營銷能力不足、企業體製不足。
李東升說完這些話後不到兩年，TCL便成為中國移動通訊製造商中位居前列的本土企業。取得這樣的成績靠的是什麼?就是管理者勇於承認自己的錯誤和失敗，並且及時對症下藥，才得以讓TCL處於領先地位。
10．赫勒法則：監督促進效率
什麼是赫勒法則
赫勒法則指的是，沒有有效的監督，就沒有工作的動力。有效的監督，能夠調動員工的積極性。
赫勒法則的提出
當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力——這就是英國管理學家H·赫勒提出的著名管理學法則赫勒法則。每個人都希望自己受到別人的尊重，當你能滿足他的這種需要時，他會更高興為你做事情。這種受人尊重的需要更多的是來自於別人的認可與肯定，在管理中有效的監督便是上級肯定下級的一種表現。
企業管理者如何應用赫勒法則
每個人都有惰性，管理者要想真正調動起員工的熱情，提高他們的工作積極性，就要學會運用激勵和監督機製，使好你手中的指揮棒。
管理者管理企業時不僅要建立起有效的激勵機製，還必須進行科學的實施和管理，監督各項工作的順利進行。有效的激勵機製能調動員工工作的主動性、積極性。但隻有激勵是不夠的，管理者還要建立一個有效的監督機製，減少員工的惰性，提高工作的效率。
代表案例
管理者建立有效的監督機製能積極促進員工努力工作，這在美國第一大DIY店Home Depot的管理中表現得非常明顯。Home Depot公司最為人稱道的就是管理者建立了巡查管理監督機製，利用流動管理監察員工，並適時地對主管進行教育，從而提高主管的管理能力。
有一次，公司創辦人之一肯·藍高到一家分店巡視時，把十幾位員工一起叫到休息室閑聊，發現一位員工對自己的考核成績很不滿意。於是肯·藍高對他說：“我不是管理考績的，因此不能談論這一問題，但公司對此設置了公開透明的申訴渠道。你可以找所屬部門的主管，如果他不能解決這個問題，可以去找副理，如果還有疑問就去找店長。從而得出他們對你的評價。”
這人聽了說：“嗯，這倒是個解決的辦法，我可以找部門主管和副理談，但不能找店長。”藍高聽了很吃驚，立刻追問原因，對方說：“我們這家分店規定，有問題不能找店長談。”
藍高聽了十分不解：“真遺憾，我想店長可能太忙。這是我的電話，希望各位將我的電話記下，並且轉告所有同仁，如果大家有問題，但因店長忙碌而無法解決，可以給我打電話，我會和各位共同設法解決問題。”
接著藍高又對員工進行了一番教育，希望大家做完上司交辦的事情後，一定要問：“我已經完成了您交代的工作，想問的是，此舉如何能幫助我為顧客提供最佳服務？隻有這樣做，才能讓上司將重心放在你們的真正使命上：把店裏的商品賣給顧客，為顧客提供滿意的服務。”
藍高在處理問題時，善於利用身邊發生的事對員工進行隨機教育，不僅讓員工們的問題得以解決，還能借此機會教育其他人，形成向上管理的好習慣。這種做法給公司的管理帶來了一種積極的效果：把領導監督主管變為員工向上管理主管，形成員工、主管、領導三方的良性互動，從而增加整個團隊的工作效率和業績。