希望集團的嚴厲體現在製度的製定、執行和監督上。多年前，希望集團中的美好食品公司，連年虧損數百萬元，陳育新接管過來後，第一年就把公司轉虧為盈，之後連年盈利達數千萬，顯示出強勁的發展勢頭。轉虧為盈靠的是什麼？總經理杜誠斌道出其中的真諦：“靠‘員工十不準戒規’”。這些戒規條款近乎苛刻，但正是它的嚴格，培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司運轉的高效率。
陳育新認為，嚴厲體現紀律，寬容則體現胸懷。公司在實行嚴厲政策的同時，要體現公平。通過嚴厲可以消除公司內部人員的各種不良現象，保證公司高效率運行，而且還可以發現人才、造就人才。寬容的前提是不對違反規章製度的行為包庇和縱容，而且要讓員工明白，在嚴格的製度下寬容是有限度的，而且寬容隻會發生在提高認識之後。陳育新指出，他豐富的管理經驗證明：隻有建立在嚴厲基礎上的寬容，效果才好；在寬容之後的嚴厲才更有力度。
陳育新之所以製定這樣的方針製度，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：製度和紀律是一個不可觸摸的“熱爐”。
嚴厲的懲罰製度畢竟並非最終目的，而隻是達到目的的一個手段，使用過多會適得其反。企業製訂和推行懲罰製度，關鍵是要遵循公開、公正、公平的原則，並從技能培訓和建立科學的獎懲機製著手，讓員工對自己犯下的錯誤所受的懲罰心悅誠服。這樣的話，“熱爐”帶給員工的就不僅是燙手，還會有溫暖的感覺。
5．活力曲線：有競爭才能發揮人的極限能力
什麼是活力曲線
GE公司前CEO傑克·韋爾奇提出了“活力曲線”，也就是人們所說的“末位淘汰原則”。這種原則將員工分為不同類別，加以區別對待，並通過競爭淘汰來發揮人的極限能力。
活力曲線的提出
GE公司前CEO傑克·韋爾奇根據業績把員工劃分為不同的類別，業績排在前麵的占總數20%的員工、中間的70%的員工和業績排在後麵的10%的員工。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”，也就是所謂的“末位淘汰法則”。“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”，指企業為了滿足市場競爭的需要，在對員工的工作表現做出整體評價後，進行分類，按照一定的規則標準，將處於末尾的員工予以辭退或者令其提高自身能力。
企業管理中如何應用活力曲線
活力曲線，即末位淘汰法則在企業管理上是非常實用的，管理者用人不僅要關注用好每一個人，還要關注企業總體的用人趨勢，呈現出有用的人才發揮作用，無用的人員受到淘汰的總態勢。——這就是兵法上談到的“求之於勢，不責於人”的馭人之術。
在“末位淘汰”的運作方式下，人人都有著危機感，每個工作日，甚至每個工作時都是一種競爭和較量的過程，隻有更優秀的人才能留下來。即使留下，也必須鬥誌旺盛，不斷前進。這些被淘汰的人員，企業內部可以設立幾級篩選分流網，上層淘汰到下層的人，與該層原有的人享受同等待遇，並且一同考核、升降，直至到達最適合他的崗位。最終仍未找到適合層級的，將被淘汰出企業。
代表案例
宇航公司是一家頗具規模的電子公司，但由於多年來一直采用陳舊的管理方式，造成人浮於事，落後者自得其樂，先進者誌氣消磨。新經理上任後，在實施了許多先進的管理方法之後，收效甚微。經理有意采用“末位淘汰製”，又考慮過於殘酷，覺得不利於人性化管理，幾經考慮，難下決心。
在經理內心鬥爭的這段時間，公司一連又出了幾次不大不小的工作失誤，原因都來自於落後者。因為礙於情麵，遲遲未做處理，導致那些先進員工、工作骨幹們工作效率也日趨下降。在這種形勢下，有人向經理大膽進言，勸他采用“末位淘汰製”，見經理始終猶豫不決，進言人便舉出古羅馬時代鎮壓斯巴達克思起義時，為了將起義鎮壓下去，不得已采用“什一格殺令”的例子。
古羅馬時代，斯巴達克思領導的奴隸起義，屢戰屢勝，所向披靡。羅馬統治者先後撤換過許多領軍統帥，然而連遭敗績，最後請出與著名戰將龐培齊名的克拉蘇擔任領軍統帥。克拉蘇上任後，由於士兵的怯懦心理，又吃敗仗，於是頒布了由於太殘酷而久已廢棄不用的“什一格殺令”。
“什一格殺令”是古羅馬軍隊用來保持軍隊中士兵士氣和鬥誌的軍令，該令規定：每十個作戰不利的士兵，將通過抽簽方式，最後殺死其中一個，也就是中簽者。
采用了“什一格殺令”之後，羅馬士兵的戰鬥力空前提高。他們拚命地追擊斯巴達克思的軍隊，不顧一切地與之作戰，再也不向後退了。最終，斯巴達克思起義被鎮壓了下去。
宇航公司經理聽了進言人的這番話後，沉思良久，終於下了決心，在公司全體員工大會上宣布實施“末位淘汰製”。宣布之初，很多人，尤其是業績較差的員工都認為，公司多年來在管理上一直很人性化，這次多半也是說說而已，不會來真的。結果公司做出了一係列調動決定，特別是真的淘汰了兩名資格雖老，但在各方麵不求上進的員工之後，眾人方才醒悟，公司這回是來真的了。有了危機感之後，人人都樹立起了競爭和較量的概念，工作效率大大提高。公司業績攀上了一個嶄新的台階。
6．“垃圾桶”理論：有效解決拖遝作風
什麼是垃圾桶理論
垃圾桶理論是企業內部的一種決策製定模式，指的是管理者要及時和員工溝通，努力調動員工的主動性和積極性，解決員工辦事拖遝的作風。
垃圾桶理論的來源
荷蘭有一個城市為處理垃圾問題，特意為市民購置了垃圾桶，但是人們嫌麻煩，不願使用，亂扔垃圾現象依然十分嚴重。該市衛生機關為此絞盡腦汁，想了許多辦法。第一個方法是：對亂扔垃圾的人加重處罰，罰金從25元提高到50元，但是效果甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的數量，結果成效也不明顯。後來，有人出了個主意：設計一個電動垃圾桶，桶上裝有感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就作出響應，自動啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容每兩周更換一次。沒想到，這個設計大受市民歡迎，人們無論距離遠近，都把垃圾丟進桶裏，於是城市變得清潔起來。這種模式後來被人們運用到管理學上，成為垃圾桶理論。
垃圾桶理論在企業管理中的應用
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，人們丟進垃圾後，播出一則故事或笑話，使用效果遠比那些懲罰手段好得多，這種方法還能得到人們的喜歡。同樣，要解決公司員工辦事拖遝的問題，用監管和處罰的手段很難真正達到效果，因為員工的工作效率主要是靠他們個人用心努力。對員工辦事拖遝的原因，要具體問題具體分析。在處理員工辦事拖遝問題上，加強彼此間的溝通很重要。管理者要注意的是，不要讓員工超時間或者在拘束的環境中工作，因為這是一種不合理的管理方法。作為管理者，要對員工多一些理解、關心和體諒，這樣才有助於發揮員工的工作積極性和創造力。
代表案例
Takeshi Niinami剛剛任職日本第二大連鎖便利店——羅森的總裁時，公司正麵臨困境。由於經營初期過度擴張，導致分店開設過多，恰逢日本通貨緊縮，零售價被壓低，許多分店虧損。公司涉足的其他業務，如自動取款機和網上購物中心，都沒能帶來很好的收益。此時員工們人心惶惶，甚至無心工作，士氣普遍低落。總之， Niinami接手的是一個有著許多棘手問題的企業。
接手公司不久，Niinami就決定要巡視旗下的所有分店。當時羅森的分店在全日本共有7648家，如果都巡視過來，工程可謂浩大。Niinami這樣評價自己的工作：“我總是試圖和員工進行直截了當的溝通，盡管他們背地裏會稱我為‘那個討厭的家夥’，但我依然很直率。”Niinami在與員工的溝通中，經常會問他們需求什麼，並且努力解決員工所遇到的問題，進而讓員工感受到公司對他們的關心。他那直言不諱的作風和對員工需求的解決，有效地提高了羅森員工辦事拖遝、萎靡不振的風氣，工作效率得到了明顯提高。
經過一段時間的改革，整個公司的氣氛煥然一新，員工們的工作積極性大大提高。在羅森公司，每個員工都可以自由地向上級發表意見。經過共同努力，羅森高漲的士氣逐步轉化為優異的經營業績，雖然當時日本國內整體經濟形勢並不好，但在與對手的競爭中仍然占得了優勢，初步實現了成功。
7．威爾遜法則：以身作則，強於言教
什麼是威爾遜法則
威爾遜法則是美國行政管理學家切克·威爾遜提出的：管理者是員工克服困難的後盾，他的行為能夠指導和激勵員工。
威爾遜法則的提出
威爾遜法則由美國行政管理學家切克·威爾遜提出，他指出，如果下屬知道有一位上司在場負責解決困難時，他們會信心倍增。威爾遜認為，如果管理者能在行動上成為榜樣，在精神上往往也可以堪稱楷模。
如何在管理中用好威爾遜法則
在企業管理中，威爾遜法則非常重要，身教重於言教，管理者的行為能夠影響到員工的做法，他的指導是員工們戰勝困難的後盾。每個管理者都有自己實現管理績效和指導員工的方法，這種指導有助於個人的成長，並對組織的成功能產生巨大影響。如果管理者對員工進行指導非常有益，那麼管理就會變成一個協作的過程，這個過程可以讓每一位員工受益。
在企業管理中，管理者的身教不僅能對員工起到指導和示範作用，而且還有著凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士氣、催人奮進的特殊功能。管理者長期經驗所得是，身教能使管理人員與員工的關係更密切。管理者的職位越高，對下屬身教的影響力涉及麵越寬。管理者隻有自己具有優秀的品德和能力，才能帶動高素質、高效能的團隊。而且，從某個或某些管理人員的做法和行為上往往能看到他所在企業的前途和希望。
作為企業的管理者，如果不能以身作則，便無法以德服人，如果無法取得他人的信賴和認可，那麼公司絕不會取得好的發展。好的管理者要懂得，要求員工做到的事，自己必須首先做到。
代表案例
聯想公司從一個起初隻有20萬元的小公司，發展為擁有上百億資產的大型企業，其成功原因與管理者柳傳誌的人格魅力和高尚品格是分不開的。
在聯想的發展過程中，曾經發生過這樣一件事。聯想公司有一條製度，凡是召開二十個人以上的會遲到要罰站一分鍾。這一分鍾是很嚴肅的一分鍾，因為如果沒有這則嚴格的規定，公司的會議就沒法召開。沒想到，這個首先被罰的人卻是柳傳誌從前的老領導。罰站時，這位老領導緊張得不得了，一分鍾站下來之後汗流浹背，柳傳誌本人也是大汗淋漓。柳傳誌對這位老領導說，您先在會議室這兒站一分鍾，我今晚去您家，給您站一分鍾。在執行這項規則的過程中，柳傳誌本人也受過三次處罰，其中有一次去開會時，電梯壞了，他被困在裏麵，於是他就敲電梯門，打算讓別人去給他請假，結果沒找到人，最後還是被罰了站。他這種身教的做法卻讓員工們更加欽佩。就做人而言，柳傳誌的原則是：做人要正！柳傳誌是這麼說，也是這麼做的。在聯想的規則裏，有一條是“不能有親有疏”，也就是說領導的子女不能進聯想公司，柳傳誌的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的，但是柳傳誌卻不讓他來公司上班。因為他怕如果員工的子女們進了公司，這些人就可能會依仗自己的親屬胡作非為，到時候再想管理也無能為力了。
正是柳傳誌這種以身作則的行為，帶動了聯想的其他領導人都以他為榜樣，自覺遵守公司製定的各種有益於發展的規則，才使得聯想的事業得以蒸蒸日上，成為中國電子產業的龍頭老大。