1．柔性管理法則：“以人為本”人性化管理
什麼是柔性管理法則
柔性管理法則和“以規章製度為中心”的剛性管理不同，它是一種“以人為中心”的人性化管理，需要管理者在員工心中建立起潛在說服力，從而把企業意誌變為個人自覺行為。
如何用好柔性管理法則
柔性管理從本質上說，是一種“以人為中心”來進行管理的新方略。柔性管理法則的建立，首先需要人們由習慣的線性思維方式變為非線性思維方式。管理者要從表麵所展現的複雜現象中，判斷出事物發展和演化的進程，從中洞悉其走向，分辨需要人們開發的潛在未知市場，進而預見變化並自動應付變化，這就是柔性管理的任務。
柔性管理的標誌是“以人為中心”，強調思維的跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性。它注重企業內部的平等和尊重，公司人員的創造力和直覺、主動性和企業精神、遠見和價值控製。
“柔性管理”是相對於“剛性管理”提出的。“柔性管理”的特征在於：注重員工的內在，管理者身教重於言教，對於員工激勵重於控製，務實重於務虛。顯然， 知識型企業進行柔性化管理之後，管理者更加注重的是員工自身的積極性和創造力，更加注重的是員工的主動精神和自我約束。
柔性管理的最大特點是不依靠權力、影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。不過，隻有當企業規範轉化為員工的自覺意識，企業目標轉變為員工的自發行動，從而形成內在的驅動力時，這種自我約束力才會產生。
代表案例
惠普公司在知識管理方麵就是執行“以人為中心”的人性化管理。他們不以IT為主要的手段進行知識管理，而是通過以下方式：
在惠普可以看到，公司內部最常見的就是“師傅帶徒弟”的知識傳授方法。“師傅”其實就是“徒弟”身邊的資深同事或者上司。由於“師傅”也是從“徒弟”走過來的，並且彼此在做事方麵同步進行，所以很清楚“徒弟”遇到了什麼問題，甚至能預測“徒弟”將會遇到的問題，所以對其問題的解答往往一語中的；而“徒弟”也熟悉“師傅”的表達方式，所以對“師傅”的指點很容易理解。“徒弟”長期在“師傅”身邊受其“身教”，對其成長也有相當大的益處，這是任何係統也無法替代的。
惠普公司提倡知識共享，這也是對員工進行人性化管理的一種方式。在惠普公司，管理者提出，所有信息可以共享，而且這種分享知識與個人績效考核掛鉤，一旦你成為公司的“知識大師”，那你就有更多的表現機會。因此，惠普員工爭取分享知識的氣氛非常濃烈，在這個過程中，知識迅速實現了共享和傳播。
惠普還有一個規定，公司的管理人員都會定期到惠普商學院講課。這也是惠普重要的人性化管理策略。管理者除了自已做事，還需要引導別人，這要求他們能把自己成功的行為特征和處理方式提煉出來，教授給其他員工，讓他們有機會分享到高層的經驗。這是一個促進知識從隱性到顯性，從獨享到廣泛應用的過程，有利於員工水平的共同提高。
惠普公司還會定期舉行所有員工參與的讀書會。通過參加這種讀書會，不但能使企業內部更加和諧，更重要的是，員工讀書後通過交流討論，對新知識能夠迅速消化吸收和融會貫通，更好地應用到實踐當中，而不是簡單接受。
惠普公司的這種柔性化管理激發了員工的主動性和內在潛力，既能滿足員工的高層次需求，又能對員工起到有效的激勵作用。
2．坎特法則：尊重是管理的基礎
坎特法則的含義
坎特法則是哈佛商學院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特提出的。坎特法則的管理理念是：隻有給予下屬應有的尊重，才能得到他們的擁護。
解讀坎特法則
坎特法則認為，尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是管理者所應具備的最基本的職業素養，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。一位著名企業家說：“企業成敗的關鍵，在於是否把員工視為最重要的財產，是否尊重每一個員工。如果做到這一點，就能依靠員工創造出不同凡響的業績。”的確如此，尊重員工是管理者在管理過程中必須遵循的原則。“尊重”是一種修養，是向外透露出的人格，這種人格是需要不斷修煉積累的。在實際工作中，尊重員工也就是給員工一個自由發揮的空間。
如何在管理中用好坎特法則
一位心理專家說：希望得到別人的尊重是人們的基本需求之一。有時，一個員工之所以願意在這家企業工作，看中的並不僅是高薪，更重要的是工作氛圍。特別是一些高素質人才，他們比一般員工更需要創造一種相互理解、輕鬆和諧的氣氛來實現自己的價值，而領導者就是這個氣氛的創造者。然而讓我們感到遺憾的是，許多管理者都沒有表現出對員工足夠的尊重。
尊重員工是人性化管理的一個重要方麵，隻有員工受到了尊重，他們才會真正感到自己被公司重視，信心就會增加，做事情才會用心去做，也願意站到管理者的立場，主動與領導者進行溝通和交流，探討怎樣更好地工作，盡快完成管理者交辦的任務，心甘情願為團隊的榮譽付出。
代表案例
日本的索尼公司稱得上名聞全球，多年來，它之所以能保持高速發展，在很大程度上要歸結於它那以人為本的管理製度。創建者盛田昭夫多次強調，“人是一切活動之本”，隻有管好人、用好人、教育好人，公司才能進一步發展。而這一切都是要從尊重人開始。
在索尼公司，有一個盡人皆知的原則，那就是：不論身在何地，處於哪個級別，隻要是索尼公司的員工，就是大家庭中的一分子，理應受到充分尊重，並且互敬互重。
索尼公司強調現場辦公，不僅高級主管沒有私人辦公室，甚至連分廠廠長都不設單獨的辦公室，目的是消除等級隔閡，互相接受和尊重，避免少數管理者高高在上。
索尼公司希望每個管理人員都能和下屬建立起良好關係。每天早上工作前，各小組長都要召開一個短會，交代當天所做的工作，同時對前一天的失誤進行檢討。小組長還要每天對下屬多方觀察，看其是否生病、家裏有無事情、對工作有什麼異議和建議等等。
盛田昭夫要求所有的管理者都必須離開辦公室，到員工中間去，深入認識、了解每一位員工，傾聽他們的意見，同時也給員工創造一個輕鬆、透明的工作環境。
盛田昭夫本人也經常到員工中間去，直接進行溝通。由於公司規模太大，各地均有其分布，所以不可能每位員工都能接觸到，但他盡量增加這種直接交流的機會。
有一次，盛田昭夫在東京辦完事後，見時間還早，便走進一家掛著“索尼旅行服務社”招牌的店裏，笑著對員工們說：“我來打個招呼，相信你們在電視或者報上見過我，今天讓你們看看我的廬山真麵目。”這句開場白逗得大家哈哈大笑，氣氛一下變得輕鬆起來。然後，盛田昭夫和員工閑話家常，有說有笑，相處得非常融洽。
美國索尼分公司成立25周年紀念日，盛田昭夫和夫人良子親自坐飛機前往美國參加慶典。夫婦倆和員工共同用餐，進行交流。參加完活動後，他倆又馬不停蹄地走訪在紐約的下屬工廠，與員工一起用餐、相聚。所有員工都感到總裁夫婦是那樣親切和藹，讓他們感到無比自豪。盛田昭夫說，他喜歡這些員工，就像喜歡家人一樣。
這種充分尊重各位員工、建立一種如同親人朋友般和諧關係的做法，正是索尼公司的管理基礎，也是它事業發展壯大的動力之源。
3．金魚缸效應：透明化管理更陽光
金魚缸效應的含義
“金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生提出的，說的是管理者要增加企業管理的透明度，讓員工對其進行監督。
金魚缸效應的來源
養過觀賞魚的人都知道，一大缸魚反而比一小缸魚好養。有人會覺得意外，但實際上這是事實。養一小缸魚的話，一旦出現問題，整缸魚可能全部惡化死亡。而養一大缸魚的話，出問題後能有一個緩衝期，由於魚的數量眾多，就會延緩惡化速度。在此期間，養魚者有可能發現問題並及時處理。這被稱作“金魚缸效應”。
後來，日本最佳電器株式會社社長北田光男先生把它運用到企業管理中，他強調，企業管理增強透明度的重點是管理者的經濟收入，要求各級管理者的收入和報銷費用都要向員工公開，接受員工的監督以及批評建議，並根據員工的意見，對經營管理進行改進。
利用好金魚缸效應加強管理透明度
要求管理者對規章製度和各項工作一定要加強透明度。透明度提高後，管理者的行為將置之於員工的監督之下，可以有效地防止濫用權力，從而強化管理者的自我約束機製。員工在履行監督義務的同時，必將大大提升自身的主人翁意識和責任感，更好地樹立起敬業、愛崗和創新的精神。
代表案例
20世紀80年代，蘋果公司在K-12教育市場處於領先地位，在業內簡直沒有競爭對手。之所以能在教育市場處於領先地位，因為經銷商們提供了無數的方案來經銷他們的產品。蘋果公司的經銷合作夥伴把產品銷售到各個中小學校區，令其他供應商幾乎無機可乘，蘋果公司可以說是一家獨大。而且這些中小學生將來就業後，已經習慣了蘋果機的他們，勢必會引發對蘋果機的進一步需求，於是給蘋果公司帶來了巨大的潛在市場。當時，蘋果機已經占到PC市場14%的市場份額，如果按照這種形勢發展下去的話，將會為蘋果公司帶來巨大利潤和無限商機。
但到了20世紀90年代初，蘋果公司的部分管理人員開始迷信80\/20法則。他們認為，在這些合作夥伴中銷售最好的20%為公司帶來了大多數業務。因此，蘋果公司便重點培養這20%的方案提供商，隻授權這20%的方案提供商在K-12教育市場裏銷售蘋果機。沒有得到授權許可的經銷商們紛紛倒向其他供應商，這樣導致蘋果K-12教育市場大大減少。短短幾年，蘋果公司就喪失了自己在教育領域的優勢地位。
這個案例證明，蘋果公司的這種縮小銷售渠道規模的做法可以說是自取滅亡。與金魚缸相似的是，大規模的銷售渠道更便於公司的維護、更方便調整。
4．熱爐法則：國有國法，家有家規
什麼是熱爐法則
熱爐法則指的是，嚴格的紀律是製勝的關鍵。每個組織都會製定出約束人們行為的準則，並且要求成員必須遵守，當一個組織的行為準則底線被突破時，必須給予恰當的懲罰。
熱爐法則的來源
熱爐法則又稱懲罰原則，是由西方管理學家提出的。這是將懲罰作為管理的一種基本方法：每個組織都會製定成員必須遵循的行為準則，當這個組織的行為準則底線受到破壞的時候，必須給破壞者以恰當的懲罰。
“火烈，民望而畏之，故鮮死焉；水懦弱，民狎而玩之，則多死焉”。《左傳．昭公二十年》中鄭國子產的話，也形象地反映出了西方管理學家提出的“熱爐法則”。紀律是一切製度的基礎，組織與團隊要想長久存在，最重要的就是團隊紀律，而團隊紀律的維係需要通過嚴格的執行來完成。隻有在執行法規製度時施用懲處原則，才能有效懲治破壞製度的人，讓人們遠離“熱爐”。
熱爐法則在企業管理中的重要性
每個企業都有自己的規章製度，在它麵前人人平等，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。熱爐法則的實際意義在於製度規定了人們該幹什麼，不該幹什麼，如果有人違反了規章製度，就如同碰觸到灼熱的火爐，讓他感受到“燙”的處罰。隻有這樣，才能做到令出如山、不徇私情。熱爐法則與獎賞鼓勵之類的正麵手段恰好相反，屬於反麵手段。
代表案例
古今中外，關於“熱爐法則”的例子比比皆是。古有“孫武治軍”，讓士兵都明白了什麼叫“熱爐法則”；今有希望、海爾集團，讓職員懂得了隻有紀律嚴格才能鑄就一流企業。
為了能在市場競爭中長期站穩腳跟，並處於優勢狀態，希望集團的方針是“嚴厲和寬容”，具體些說是“用鋼鐵般的紀律治廠，以慈母般的關懷善待員工”。所謂嚴厲指的是，在執行規章製度時絕不允許以下不為例為借口，也不允許將懲罰製度打折扣。有人建議希望集團的總裁陳育新將“嚴厲”改為“嚴格”，但卻被陳育新拒絕。他認為，對企業的管理隻有將嚴格上升到嚴厲的程度，才能表達他“鋼鐵般的”本意。