1．雷尼爾效應：辦公室也是 “家”
什麼是雷尼爾效應
雷尼爾效應指的是，要了解員工的真正需求，才能留住人才。
雷尼爾效應的起源
雷尼爾效應起源於美國西雅圖華盛頓大學的一場風波。當年，美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館，此事引起了教授們的強烈反對。他們之所以抵製校方的計劃，是因為校方選定的體育館位置恰好在校園內的華盛頓湖畔，場館建成後，會擋住教工餐廳窗外那美麗的湖光山色。基於教授們的反對，校方撤消了修建體育館的計劃。
為什麼校方會如此看重教授們的意見，竟然取消計劃呢？原來，華盛頓大學教授的工資比當時美國教授的平均工資水平要低20%左右。這些教授們之所以肯於接受較低的工資，完全是被西雅圖的湖光山色所吸引。西雅圖位於太平洋沿岸，華盛頓湖等許多水域湖泊星羅棋布，晴朗時還能看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰。因為在華盛頓大學教書能享受到這些美麗風景，所以很多教授甘願放棄更高的收入，情願來華盛頓大學工作。這種行為，華盛頓大學的經濟學教授們把它戲稱為“雷尼爾效應”。
雷尼爾效應對企業管理者的啟發
在現代社會中，隻靠工資的增長不一定能提高員工的積極性。作為管理者，需要綜合考慮薪資結構的變化，包括對個人自我需求最優化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度、自我實現度。同時，要尋求薪資變化的替代品，比如用變動職位替代改變薪水，用對企業文化的認同來替代單純的薪酬變化。隻有這樣，才能更好地吸引和留住人才。
對許多有才能和抱負的員工而言，高薪聘請隻是他們進入公司的一個原因，自己的創意獲得領導的采納，才會最大地滿足他們的成就感。良好的人際關係、親和的文化氛圍，這兩者可以體現企業文化的重要內涵，為員工提供良好的工作環境，通過對人的愛護和尊重，承認員工的勞動、成績，構建企業上下左右良好的溝通係統，讓人才了解、參與企業的決策和管理，並且切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力和奉獻，才能從根本上穩定人心、留住人心。
企業管理者要用“美麗的風景”來吸引和留住人才。在這裏，所謂“美麗的風景”指的是良好的工作環境和親和的文化氛圍。它是一種重要的無形財富，體現出一個企業的文化內涵，能起到吸引和留住人才的作用。良好的工作環境有利於人與人之間的溝通，能讓人心情愉快；親和的文化氛圍能夠凝聚人心，培養良好的團隊協作精神，讓大家產生力量。
代表案例
為了實現企業的人性化管理，IBM在公司內創造了自由交流和相互平等的企業管理文化氛圍，並且將這些管理文化不斷發揚光大。
IBM公司有個慣例，每年都為業績優秀的銷售人員舉行隆重的慶祝活動，邀請公司所有員工參加“100%俱樂部”舉辦的聯歡會，業績排在前幾名的銷售人員還可以榮獲“金圈獎”。
公司為了顯示這項活動的重要性，非常注意選擇舉辦聯歡會的地點，經常會到一些具有異國情調、風光美麗的地方舉行，比如南非、百慕大。
一位曾獲得 “埃米”金像獎的電視製片人參加了“100%俱樂部”1984年的“金圈獎”頒獎活動。事後這位製作人評價說，IBM公司組織的每日“輕歌劇表演”，可以說具備美國“百老彙”的演出水平。對那些榮獲“金圈獎”的員工來說，更增加了自身的榮譽感。有些“金圈獎”獲得者曾多次被評選進入“100%俱樂部”，在頒獎活動期間，會組織放映與他們本人及家庭有關的紀錄片，每人約占五分鍾左右，該片質量與正規製片廠的紀錄片不相上下。在這些活動中，公司的高級領導都會積極參與，這更激起了員工們的熱情。
此外，公司有時還會出人意料地做出一些特殊決定，從而更好地增強公司的凝聚力。有一位員工，由於多年業績優秀，公司特意在他的業務名片上刻上了藍色鑲金邊的盾牌，這是他25年工齡榮譽徽章的複製圖樣，上麵還印著燙金的壓紋字：“國際商用機器公司，25年的忠實服務。”這也是公司對他多年辛勤工作的認可。員工拿著這張名片，可以和認識他的朋友們分享這一榮譽。
對一個企業來說，這些事情是很容易做到的，但它在員工心目中激起的感情波瀾卻相當巨大。
2．適才適所法則：一個蘿卜一個坑
什麼是適才適所法則
適才適所法則要求做到知人善用，將適合的人放在適合的位置上，真正做到人才的合理安置。
相關故事
有一個人，他想給自己刮胡子，卻怕剃刀太鋒利會傷到自己的臉，於是他把剃刀扔掉，棄之不用。後來，他找來一把很鈍的鐮刀，在他看來，用這麼鈍的鐮刀刮胡子，肯定不會傷到自己的臉。於是，他就用那把鐮刀給自己刮胡子。結果可想而知，他不僅沒有把臉上的胡子刮幹淨，還搞得自己滿臉是血。剃刀是用來刮胡子的，而鐮刀自有鐮刀的用處。正如人才管理一樣，恰當的人要放在恰當的位置。合理的人員配置是團隊成功的關鍵。很多團隊或企業之所以失敗，往往就是犯了這樣的錯誤，把本不應在這個位子上的人強行放在不合適的位置上。所以管理者一定要為自己的團隊或者企業配置好人員，把恰當的人放在恰當的位置上。
適才適所法則在企業管理中的應用
管理者按照生產經營管理的要求和員工的素質特長，合理地運用人才，根據員工的不同情況，給他們安排最適合的工作，這樣既不會埋沒、浪費人才，又能讓員工得心應手地開展工作。作為一名優秀的管理者，隻為公司招募、挑選到合適的人才是遠遠不夠的，他還應該善於利用部屬的才能，將屬下的能力最大限度地發揮出來。而做好人力資源配置正是管理者的基礎。建立完善的激勵機製和掌握適度的激勵手法是管理者的中心任務。對於激勵員工的效率有兩種方法。第一種是對其進行物質激勵；第二種則是對員工進行人性層麵的激勵。兩種激勵要結合使用，管理者要了解員工的需求，用最有效的補償手段滿足他的心理需要，並把這種需要轉化為激發其潛在力量的手段，把這種力量釋放到企業發展所需要的崗位上去，讓平凡的人在平凡的崗位上做出不平凡的業績。
知人善任是企業管理的核心，是作為一名優秀的企業管理者必備的能力。企業管理者通過招聘、選拔，獲得優秀的人才，並且將他們放在最合適的崗位上，“賢者在位，能者在職”，促使各類人才在自己合適的位子上發揮最大的作用。管理者不能把員工當作機器上的某個零件，隻利用其單一方麵的工作能力。這樣會使員工的能力以及所能創造的價值連十分之一都不能發揮出來，大大降低了員工的能效。
管理者還要辨識分析出企業自身經營與發展對人才有哪些需求；善於尋找企業需要的合適人才；建立起內部的人才激勵機製，包括由部屬共同參與的職業規劃和技能發展，積極鼓勵內部和外部的人員有序流動；保證每一個崗位都使用最合適的人才，儲備起有能力的繼任人才資源。圍繞上述任務建立起完善的管理製度，並且能采用先進的管理工具，發揮人力資源管理人員的專業作用。
代表案例
企業所需要的人才就好比汽車維修商選擇零配件一樣，不同品牌，不同型號的汽車所使用的零配件也是不相同的，必須合適。如果企業所選的人才不適應公司今後的發展，或者不能勝任自己任職的崗位，就無法滿足需要。所以，鬆下幸之助認為，企業選拔人才的標準就是適合。讓合適的人做合適的事，隻有人盡其才，才能使人的作用發揮到極致。
1918年，鬆下幸之助在大阪創建了“鬆下電氣器具製作所”，當時公司的規模很小，這樣的規模，好學校的畢業生是不會來的，即使他們來了，鬆下幸之助也會感到困擾，因為沒有合適的工作給他們做。
起初來到鬆下電氣器具製作所工作的人，大都來自普通小學，公司當時甚至想要招中學畢業的人都得費一番工夫。直到1927年，鬆下才招聘到了兩名專業學校的人才。也就是說，鬆下公司創建九年之後，才雇用了兩名來自專業學校的學生。這兩名學生的到來使鬆下感到，公司雇用的人才隻有適合工作的需要，才能把公司壯大起來。從那以後，鬆下幸之助旗下所有公司招聘員工，都以尋求適合本公司立場和經營狀態的人才為原則。
在鬆下幸之助看來，雇用太優秀的人有時也會產生麻煩。雖然他們能力比其他的工作者強得多，但是他們往往會抱怨：“工作太無聊了，一點樂趣沒有。”如果公司聘用的是資質平常的人，他們倒會對公司心存感激，而且非常滿意自己擔任的職務和工作環境，這樣他們會更認真的工作。所以他認為，有時雇用太優秀的人反而不好。公司雇用的人要“適合身份”，也就是說以經營政策為前提，雇用適合本公司職位的人。
3．特雷默定律：幹柴也有用
什麼是特雷默定律
特雷默定律指的是，管理者選拔人才時要看重的是這個人的優點而不是缺點，即使是才華低的人也有其優點，利用個人特有的才能再給予相應的責任，這樣才會使每位員工的才能得到盡情的發揮。
特雷默定律的提出
英國管理學家E·特雷默認為，人的才華雖然高低不同，但肯定各有長短，因此管理者選拔人才時，要看重的是其優點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應責任，讓他們各安其職，這樣才會使各方矛盾趨於平衡。否則，職位與才華不能適合，個人應有的能力得不到發揮﹐勢必會造成衝突加劇。E·特雷默的這種觀點，被人們稱為“特雷默定律”，並且逐漸被人們引用到管理學上——沒有無用的人，隻有“用人”無能。
特雷默定律對企業管理者的啟發
作為管理者，不能單憑表象對職員作出判斷，草率判定孰優孰劣，要善於發掘每個人的潛力。不能單純地對員工下結論，需要進行綜合評估。一些有能力的人，不善表達、性格木訥，隻知埋頭做好手頭工作，很容易被管理者忽略。管理者若能對這些人進行深入的觀察了解，便有可能發現他在某一技術領域是個行家。
相反，如果管理者沒有發掘潛在人才的能力，或者看不到一個人的劣勢在某些情況下也能轉化為優勢的客觀事實，輕易認定這個員工隻有缺點沒有優點，對企業沒什麼用，這就犯了以短掩長之大忌。“一葉障目，不見泰山”，會讓企業人力資源失去最優配置。隻有做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才能慧眼識才，才能使企業在激烈的市場競爭中蒸蒸日上。
在一個團隊中，每個人各有所長，但更重要的是，管理者能否將這些人按照各自的能力安排到最適當的職位上，使其能夠發揮長處，進而讓整個企業繁榮昌盛。世間沒有無用的人，隻有不會用人的管理。
代表案例
在企業的團隊中，每個人都各有所長，隻要管理者能將這些人按照專長給予最適當的職位，使其能夠發揮特長，就可以讓整個企業蒸蒸日上。在我們現代企業的團隊管理中，要建立優勢互補的團隊，在工作中盡可能用人所長，這樣才能實現團隊的目標。
某管理谘詢公司是一家由三個人共同創建的專業管理谘詢機構。這三個人是好朋友，但是許多人並不看好他們的合作，認為肯定會散夥，而且還有可能產生隔閡，傷了交情。因為許多先例擺在眼前，朋友們一起做生意往往會因矛盾激烈而散夥，然而，出乎大家意料的是，這家公司成立四年了，不但沒有散夥，相反業務還越做越好，合作也越來越默契。原因是什麼呢？
原來該公司的一把手李某做事主要憑直覺，他的長處是善於發現可以開發的業務機會，能以長遠的眼光看問題，創新意識強，比較注重公司的整體發展。他的缺點是不太關注現實。他屬於開拓型的人才。
另一個合夥人馮某則是典型的感覺型的人，他所負責的業務是公司的谘詢服務質量。馮某善於把已有的業務做得更加牢靠，十分注重眼前利益，隻是在業務拓展上有點保守，所謂不善開拓。他屬於守成型的人才。
最後一個合夥人江某，雖然和馮某一樣是個感覺型的人，善於執行，但他卻和馮某大不相同，他喜歡有挑戰性的工作，對新業務敢於嚐試，能夠把李某發現的機會變成現實。他屬於實幹型的人才。
這樣一來，該管理谘詢公司的高層團隊就有了很好的搭配，優勢互補。李某善於洞察市場的先機，為公司業務拓展提出新的思路，但是不善於執行。馮某則善於把公司已經熟悉的業務做得更加精確，而江某則能夠把新的業務變成事實。
團隊成員之間的互補不僅限於能力方麵的互補，在專業知識與結構上的互補也相當重要。
4．互惠關係定律：雙贏才是贏
互惠關係定律的含義
互惠關係定律很容易理解，管理者如果希望員工為公司鞠躬盡瘁，那麼就要從自身做起，真正地關心下屬。隻有真誠地幫助員工，員工才會用真心來回報你！