《呂氏春秋》reference_book_ids\":[7129434713231461407]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 第1節 找到真正優秀的人才
發自內心的真誠
作為領導者，必須有一批忠誠的下屬，而這批下屬從何而來？換句話說，怎樣才能使自己的下屬忠於自己呢？關鍵之處在於領導者必須首先做到一個“誠”字，“心誠則靈”。領導者要有著“既納之，則安之”的氣魄，大膽任用和信任自己的愛將，而不應疑心重重。有句諺語說得好：“若要人敬己，先要己敬人。”領導者想要下屬忠心地對待自己，首先應該做到自己真心待人，當彼此相互尊重時，納才也就成功了一半。
士為知己者死
“士為知己者死”已是一句很古老的話了。它能流傳上千年至今仍時時為人所用，原因之一乃其本身就蘊含著很深的領導哲理，即領導者在納才過程中應當在納才時真誠待人，突破困難，和新招納的下屬結成朋友，彼此以誠相待。這樣就可以團結一致，同甘苦、共患難，形成了一道意誌的鋼鐵長城，對事業成功的巨大幫助，不言自明。
楚霸王項羽當年之所以能夠“破釜沉舟”、“背水一戰”，就在於他所招的人馬，全都和自己是生死患難之交，願意同自己出生入死，不惜冒生命危險，真正體現了“士為知己者死”的氣慨。可見，任何領導者在納才時都不應該忽視搞好自己和下屬的關係，盡量營造一個和睦友好的工作環境。要做到這一點，領導者就得平易近人，關心別人，尤其是對剛報到的下屬，更要體諒他們人生地疏的難處，多關照他們的生活、工作等，自然而然地，他們就會發生感激之情，在以後的工作中會更加努力以圖報答。至此，“士為知己者死”的策略就基本實現了。納才不僅僅是納有用之才，更要納有用的“知己”之才。
以情動人
在納才過程中，許多時候可能遇到如此尷尬的局麵，自己看中了某人，而且此人也很適合於自己安排的工作，但此人卻因為某個不是理由的理由婉拒了自己。此時的領導者，可以有很多種反應：一種是主動放棄；一種是大發雷霆；還有一種是繼續努力，以情動人。相較之下，第一種領導者缺乏自信，且略顯驕躁；第二種則缺乏修養，不具備成大事的風度和氣魄；隻有最後一種領導者沉著冷靜，有耐心、恒心，且求賢若渴，心胸廣大，真正具有領導者的風範。領導者在納才時應時刻告誡自己，自己要招的是能人賢士，對方的能力甚至超過自己，隻是沒有遇到伯樂而已，自己沒有理由以領導者的姿態對待他，而對方也有拒絕自己的權利。一旦對方拒絕了自己，並非就完全失去了希望。許多人拒絕別人的邀請並沒有充足的理由，隻是感覺應該這樣做而已。此時，隻要你以朋友的姿態和他們談談，並以情動人，就能夠感動他們，願意加入你的帳下。周恩來總理在這方麵給我們做出了很好的典範：1959年12月14日，周恩來總理在中南海西花廳，接見了第一批獲得特赦人員中的11人，除偽滿皇帝溥儀之外，全是國民黨的高級將領，其中絕大部分又是黃埔軍校畢業。周恩來同杜聿明親切地話家常時，杜表示對人民犯有罪行，深感內疚。周恩來接上去說：“你過去是有罪的，認識了，願意改就好嘛!說起來，我也有一定的責任，你是黃埔的學生，我當老師的沒有把你們教育好，你走上了另外一條路。”杜聿明聽後，感動得一再表示要繼續認真改造，戴罪立功。這樣，周恩來寬恕了杜聿明，還以責己的方式，以情動人，取得了促人自省的良好效果。
以情動人往往能取得令人意想不到的效果，隻要適時放出，就是堅冰也會被溶化。納才不是以一副冷冰冰的臉孔去招聘，而是要用自己的熱情和友情去感動人、吸引人。“人非草木，孰能無情？”真情所至，天下奇才也能被你納入帳下。曆史已給了我們很好的證明：魯伊是拿破侖手下的叛將，1815年3月拿破侖從流放地厄爾巴島回到法國，受到舊部士兵和農民的擁戴。魯伊聽到這個消息後，就立刻向路易十八請戰：“我要把拿破侖捉住，裝到囚車裏帶到陛下您的麵前。”路易十八批準了他，派他去捉拿破侖，但剛到半途，他的士兵便跑掉了大半，最後在奧薩路，他遇到了拿破侖。出人意料地，拿破侖不但沒有痛罵他的背叛，反而當他提到此事時，打斷他說：“那時候的事，我如今都忘了，我隻知道魯伊將軍是個難得的人才，我隻記得他是‘勇者中的勇者’……”魯伊是拿破侖一手提拔的戰將，他想到拿破侖以前對他的恩惠，見拿破侖並不責怪他，感激莫名，一下跪倒在拿破侖的腳邊。當天晚上，拿破侖又召見魯伊，以誠懇和求賢若渴的態度向他表達了自己東山再起的願望，還和他一起緬懷了過去的日子。拿破侖的真誠讓魯伊感動不已，他於是誓死為拿破侖效命，成了拿破侖“百日王朝”的忠實的支持者和追隨者。
以情感人，力量無窮，這是領導者常用的方法，且效果非同凡響，令人驚喜。
用魅力吸引人才加盟
所謂“桃李不言，下自成蹊”就是指要努力建設自身，使自身的條件、環境以及形象都充滿了吸引人的魅力。這樣，即使自己按兵不動，人們也會禁不住誘惑，自動上門拜訪。當新上任的領導者具備這種魅力時，你在納才過程中就可以遊刃有餘了。此時的你，甚至可以作壁上觀，薑太公釣魚——願者上鉤。但困難在於如何才能做到呢？
領導者人格魅力的吸引
領導者是自己公司或部門的首腦，代表著公司或部門的形象。人們評價一個公司或部門時，先考慮的就是其領導者的人格魅力如何。尤其是對受過高等教育的人來說，領導者素質的高低直接影響到他們對整個公司或部門的印象。因為對知識層次較高的人來說，他們往往會認為在素質較低、缺乏人格魅力的人手下工作對他們是一種侮辱和貶低，很顯然，他們難以接受這樣的領導者。而如果領導者本身人格魅力十足，在招聘人才時，就可以免掉這一憂慮。因此，作為領導者，必須時刻注意自己的公共形象和影響，同時要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己給人一種清新自然而又激情四溢的感覺，而不是給人一種沉悶、討厭的情緒。
為什麼全世界的有能力的人都想到微軟公司一展身手，這很大程度上就是因為微軟公司和微軟公司的領導者本身魅力的吸引。微軟公司從一家小公司發展成為全球最大的軟件公司、比爾·蓋茨中途退學創業的勇氣和氣魄、比爾·蓋茨是全世界最富有的人，這些都是能吸引人的地方，甚至給人一種能到比爾·蓋次手下工作是一種榮幸的感覺。由此，我們不得不承認領導者魅力對人才感召的重要性。作個簡單的比較：兩家實力相當的公司同時看中了一個人，給出的待遇也差不多，而其中一公司的領導者涉嫌偷稅、走私，另一公司的領導卻正直廉潔，多次受到上級的表彰。此時，你當然會毫不考慮地選擇後者。為什麼會這樣呢？其實這就是人格魅力的吸引。所以，領導者絕不能忽視自己的魅力對公司的影響，要知道自己的形象就如一麵鏡子，時刻向外麵反射著公司的情況。
企業文化氛圍的吸引
企業的文化氛圍對人才的吸引力也是不容小覷的。如果公司員工的整體文化水平較低，處於一種簡單勞作的狀態，也就表明了公司的科技水平較低，這樣是難以吸引高水平的人才的。領導者必須改變這種狀態，提高全體下屬的素質，營造一個積極向上、充滿樂趣的工作環境，這對於人才的吸引與以前將不可同日而語。其中最典型的是企業家們常說的“大家庭”式管理，而在這方麵最成功的非香港“證券大王”馮景禧莫屬。
香港新鴻基證券有限公司，是馮景禧於1969年創辦的。該公司在日成交數億港元的香港證券市場上，占有30%的股份。公司年盈利額達數千萬元，馮景禧的個人財產達數億美元，成為稱雄一方的“證券大王”。而今，新鴻基集團不以擁有巨額資產為榮，卻以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善於運用大好時機、敢於接受挑戰的人才隊伍為驕傲。
為什麼如此多的人才願意加盟新鴻基集團並且努力工作呢？先聽聽執行董事譚寶信的介紹：“在馮景禧的掌管下，集團形成一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發下屬的創造性，在這裏工作，肯定比別的機構成就大。”顯然，集團中的文化氛圍——家庭式的工作環境使下屬覺得如此親近、溫暖，使他們都非常願意到這裏工作。可見，企業文化氛圍對人才的吸引非同一般。領導者應該時刻注意對公司文化氛圍的培養，使公司的全體下屬融為一體，對內有一種無比的凝聚力，對外有著極高的吸引力。這對公司獲取人才，及公司的發展都具有不容忽視的作用。
優勢感的吸引
人大都希望自己在社會競爭中取得優勢地位，占據有利條件，相應地，人們對優勢感也產生了一種追求，且常常為自己的優勢感到滿足。舉例說，每年高考幾十萬學生中，考上北京大學、清華大學的學生就會產生一種優勢，而為什麼所有的考生都希望自己能到北京大學或者清華大學念書呢？這除了北大、清華教學質量高之外，重要的原因之一就是到北大、清華念書能使他們的優勢感獲得滿足。人才對企業的要求也一樣，他們都希望自己能到名牌企業工作，以獲取優勢感，同時他們大都認為，名牌企業能給他們的人身予以保障，盡管這也許隻是一種心理作用，但仍顯得非常強烈。名牌企業比普通企業更能吸引人才，其中不無這種原因。領導者應當清醒地認識到這一點，努力擴大自己企業的影響，爭創名牌產品、擴大企業規模、增加資本這些措施都能對人才產生較大的吸引力。但同時，企業必須有一個良好的運行狀況，麵臨破產倒閉的企業，重金也難買到一個人才。
美國百事可樂公司的產品在國際市場上長勝不衰，暢銷全球。該公司總裁卡恩·卡洛維在談到他如何取得這一政績時回答隻有一個字：人。他的下屬無一不是這個行業的精兵良將。他能獲得這樣一支奇兵，與百事可樂公司的赫赫名聲是分不開的。公司的每一個下屬都以能為公司服務而感到自豪、感到與眾不同、感到自己比別人優越。公司規定，下屬外出，一律住五星級賓館，乘飛機要坐頭等艙。對此，公司總裁卡恩·卡洛維說：“我們是第一流的公司，下屬當然也是第一流的。”正是這兩個“第一流”，吸引著千千萬萬的人才都希望自己能有幸加入百事可樂公司。優勢感，這個很容易被人們忽視的因素，對領導者的影響卻是巨大的，充分利用它，就能使自己的事業“百尺竿頭，更進一步”。
擇才的眼光很重要
走過了識人、納才的最初的艱難階段，領導者有了自己的人才。這是擇才的前提。所謂擇才就是領導者按照一定的準則選擇區分不同的人才，為隨之而來的用才作準備。常言“擇才而用”，說明擇才是任才的前提。
擇才雖看起來是一個不易分辨的過程，因為隨之而來的就是任人。但擇才卻是不可缺少的，在整個用人中是一個重要的環節。它是連結識才、納才和任才的中間橋梁。招納賢士為領導者奠定了一個堅實的基礎，若要任才就是“萬事俱備隻欠東風”，差的是擇才。若沒有選擇人才的過程，領導者用人時就有可能一塌糊塗，最後用人不當其任。這樣說來擇才說大不大，說小也不小，它有其存在的合理性、必然性。
領導者擇才不僅要從自身方麵入手，還要遵循一定的準則。主觀方麵的因素可以適當注意，而客觀方麵的一些由前人經驗總結而來的規則，則必須經常學習。擇才就如同一場遊戲，若不懂遊戲規則，而空有一種美好的願望和拚搏的精神，結果是不能如願的。有一定的規則，還必須努力的遵循“不以規矩，不成方圓”，隻有順應規律才能確立擇才的正確方向。
“唯才是舉”是擇才的一貫思想，但其中諸多領導者更傾心於德才兼備。此外，領導者擇才還應靈活地遵守規則，規則是死的而人是活的，若為陳規舊習所束縛，則選不到多少人才，再說世上“人無完人”，一味地求全責備，隻能是因噎廢食，不能成事。
前麵說到領導者識人首先應注意一下主觀方麵的因素，這些因素即是愛才之心、識才之眼和擇才之膽。隻有有愛才之心，才會積極地去識才和納才，這是最大的內在驅動力。伯樂因為有愛才之心，在千裏馬遭受磨難時，他才會“下車攀而哭之，解紵衣以冪之”，因此千裏馬也視伯樂為知已，也就“俯而噴，仰而鳴，聲達於天”。領導者有愛才之心就會大膽地選擇人才並加以任用。愛才之心是否真的擁有，一個簡單的方法就可以推知。領導者不是愛才嗎？如果有能力比你強的人你就想方設法把人家拒之門外，這還叫愛才嗎？故領導者擇才應忌武大郎開店，隻選擇比自己能力弱的人才。
領導者通過識才知道了一個人是人才，那這人是一個什麼樣的人才呢？又該把他用到何處？這或許不是光靠識才就能做到的。要更深層次地了解人才，領導者就必須在擇才時獨具慧眼，否則就是“盲人騎瞎馬——方向不明”。造就人才既要看本身的素質又要考慮今後的潛力發揮。我國著名運動員李宏平，最初到粵劇團就被刷了下來，到省體操隊又沒能如願，到省跳水隊還是沒有選中，而這時國家跳水隊教練梁伯熙慧眼識才，看準了其體形、腿形和腳形，終於把他培養為一個“水上芭蕾王子”。識人之眼是擇才的一個關鍵。
另外領導者還應有擇才之膽。要選擇自己滿意的人才而加以任用，往往會遭到外界的反對，能不為外界壓力所動搖，堅持自己的選擇，領導者必須要有一定的膽量和魄力。
領導者具備了主觀方麵的一些因素，還必須遵循擇才的一些客觀準則。
擇才要兼收並蓄
李斯在《諫逐客書》中曾說：“太山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細流，故能就其深。”這段話形象地說明了要招納任用各種人才。也就是說擇才任才要“兼收並蓄”。
兼收並蓄實質就是取其所長而容其所短。擇才是為用人作準備，用人最講究要“用人如器”。“世代有賢”，但賢有大賢與小賢之分，大賢大用，小賢小用。其實每個人都是人才，能否起到應有的作用，關鍵是要看領導怎麼擇才而用了。領導者要用好人就必須具有兼收並蓄的思想，既要選擇素質高能力強的人才，也要一些在某方麵有專長的人才。導彈可謂科技含量極高的，但光有導彈是打不贏一場戰爭的，它還需要其他條件的配合。在企業中，領導者隻用高層的管理人才，沒有科技開發人才也是不行的，一個團體就如同一部大的機器，需要各個部件的合作才能正常工作，有時就是一個小小的螺絲釘也會起關鍵作用。
春秋戰國時各國用人都注意兼收並蓄，一方麵用人無國界。蹇叔本是宋人但最後做了秦國的大臣，伍子胥也不是吳國人卻做了吳國的大將軍，這樣的例子不勝枚舉。這很像現代的足球俱樂部中相互引進人才，昨天他人麾下的愛才今天則是自己手中的一枚棋子，俱樂部領導是這樣想：隻要你有高超的技藝，能夠給俱樂部帶來利益，不管你來自何方我都可以要，另一方麵各國都注意招納不同層次的人才，隻要有一技之長全都納於門下。這時各國諸候納士成風，比較著名的有趙國的平原君，魏國的信陵君和楚國的春申君等。他們誠心求賢，一時賓客盈門，其中既有曠世奇才，也有“雞鳴狗盜”之徒。人才不可以說不雜，但在危險之時他們都能各顯神通。可見擇才重在一個兼收並蓄。
唐太宗用人也遵循這一原則，他提出選擇人才要“拔人物則不私於黨，負誌業則成盡其才”。在他即位前或是即位後都注重人才的選拔，注意搜羅天下各方麵的人才，而對其他方麵不以計較。他先後重用了蕭璃、秦瓊、程咬金等異己集團的人才。特別是大臣魏征，即位前魏征曾幫助太子李建成策劃爭取皇位，“玄武門之變”後，李世民還是重用了魏征，魏征後來也以強諫而出名。
近代北大校長蔡元培提出“兼容並包”的辦學方針，一方麵他聘請新文化運動的健將如陳獨秀、李大釗等做教授；同時又聘請辜鴻鴻等一批守舊的文人講學，蔡元培的這一方針實質是要讓新舊思想相互競爭最後適者生存，這樣做的結果不僅促進了新思想的傳播，而且繁榮了學術並推動北京大學的發展。
以上事例說明選擇人才要從多方麵考慮。領導者擇人應廣收“五湖四海”之人，根據他們的不同情況然後加以任用。龔自珍曾說：“善相馬者天下無棄馬；善相士者天下無棄才。”正好說明了兼收並蓄的擇人態度的正確性和合理性。
不拘一格選人才
為人辦事最忌按定式而沒有變道，擇人也是一樣。領導者選人既不能拘泥於前人所定的規則，也不能被世俗的種種風氣所束縛，同時領導者還應時時接收新思想，在必要的時候打破自己的思維方式，從一個全新的角度來選擇人才。總的說來，就是要不拘一格選人才。
規則即為我們提供了方便，但同時又是束縛我們的繩索，而且規則是經驗的總結，它總是落後於現實。領導者既不能全盤否定已有的規則；又不能完全地按照規則辦事。麵對選拔人才的陳規陋習，龔自珍大聲疾呼：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”從來有識之士就倡導擇才應不拘一格，龔自珍隻是其中一員。
現代一些領導在擇人而用之時，情不自禁地就考慮其資曆、聲望。勿庸置疑，在選擇人才之時從其資曆和聲望來考慮可以更快地作出決斷，但要知道這些隻能說明過去，不能說明將來，而且現實中在其位不謀其政的大有人在。因此資曆、聲望隻能是一個可供參考的依據而已。除資曆聲望以外一些領導者還喜歡以文憑來選擇人才。文憑僅能反應一個人讀了幾年書，學了哪些東西。而不能反應出運用的能力如何。當社會上普遍反應剛畢業的大學生“高分低能”時，領導者感到受騙了，但不覺悟者還是一往如前。說白了，現在在選人上好多也是拘泥於一格，這樣對事業是不利的。
其實要選擇一個人才路徑是多方麵的，完全地按照一種模式隻會是作繭自縛。資曆、聲望和學曆這些我們不得不考慮，但萬事不能絕對化，最多隻能把它們作為參照的一個重要方麵。在此之外，領導者還要多長個心眼，經常地從其他方麵來考察一下人才。這樣領導者就不會憑空地感慨人才太少了。
擇才不要求完人
人無完人，即便是再有才能的人也會有這樣那樣的過錯。常言道：“人非聖賢，孰能無過”。若領導者隻見其短而不見其長，一味地求全責備，則不僅得不到人才，弄不好還會致使人才外流。
不求完人就是不計較其細微的錯誤，也不在意其自身的缺憾，更不關心其出身是否高貴。隻有一點，他有才德就應得以任用。“水至清則無魚，人至察則無徒。”過分地強調次要的方麵必然會物極必反，造成意想不到的後果。而且過分地求全責備會使領導者很難劃清是非，有時隻見外表而看不到本質，看到一個人像貌醜陋，即使他有“八鬥之才”也不加任用；人家犯了一點錯誤，即使他有很高的技能也棄之如敝履。這樣的領導者最終隻能是眾叛親離，僅留得一個孤家寡人。
不久前，著名作家梁曉聲在一次演講中說了這樣一則故事：一個女青年被分配到一家搞設計的單位，領導及身邊的同事一見女孩那麼醜，心裏就不大舒服，沒多久那位女青年就走了。這聽起來似乎有點不可思議，這可是一個搞設計的單位啊!怎麼那麼在乎人家的長相呢？如果是酒吧戲院還能說得過去，可這不是!這未免有些太求全責備了。
每個人都有自己的不足之處，這是不爭的事實。領導者不能“一葉障目而不見泰山”，如果過分地考慮人家的不是之處則會因小失大，既不能識得人才又不能很好地任用人才。大肚能容的領導者總是把他人的不足置於一邊，關注最多的是他人的實際能力。對於有缺點的人，聰明的領導者的做法是“取大節而略其小過”。
一些領導者事業的成績往往在於善用有過錯之人。這些人往往有很高的能力，因為才能發揮不了也不為人所知，一旦領導者不計較其小過而加以重用，他們就會盡力地展現自己的才能，最終助領導者一臂之力。台灣萬有紙業股份有限公司總經理的成功的一個重要方麵就在於用人。他不用“老實”、“聽話”的人，相反，對真正的人才，即那些既有真才實學，又能開創新局麵的人，盡管有點“毛病”，爭議大，甚至還有人反對，也堅決要用，必要時還委以重任。
1988年北歐航聯董事會為擺脫危機，聘任盧爾森為總經理。盧爾森上任後進行大刀闊斧的改革，在不到兩年的時間裏就扭虧為盈。但這位經營天才卻有許多毛病，公司內部的許多董事都不喜歡他。卡爾森自稱是一個“有表現癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也對他的作風表示不滿。但公司董事會還是留任他當總經理，因為他能為他們賺錢，這實質就是隻用其長而棄其所短。
總之，領導者在擇人方麵既要有一定的原則性，同時又要有一定的靈活性，這樣才能選好人才，用好人才。
第2節 識別良才和庸才
識才不拘一格
常見許多新上任的領導者抱怨自己現在的下屬不如以前的優秀，於是找種種借口調動自己以前的下屬，但這往往起不到更好的效果。一方麵使過去的下屬的工作增加了不穩定性，又使現有的下屬對新上任的領導者產生更多的反感。
其實，造成這種現象的最終原因還是有些領導者抱著“一朝天子一朝臣”的用人理念，往往拿現在下屬的各種素質與以前下屬相比較，而更多地看到的是現有下屬身上的短處。
人無完人，若隻識其短，則不能知人；若能看重人之優點，則能發掘更多的人才。“天生我才必有用”，每一個人都有自己的優點，他就是那方麵的人才。而能否識人之長，關鍵還是要解放自己的思想，打破陳規陋習的束縛，排除個人主觀的愛憎，即不拘一格地去發現人才。“不拘一格”的“一格”，指的是前人已有的規範或是自己的習慣，唯有破除“一格”，大膽地用人，才能用好人、辦好事。
在春秋時期秦穆公起用奴隸百裏奚，至今傳為佳話。
百裏奚曾作為秦穆公夫人的陪嫁臣送入秦國。之後，他逃到楚國宛縣，被楚國人抓住做奴隸。穆公知道百裏奚是個賢人，想用重金去贖，又怕楚國知其身份不給，便降低身份按奴隸價格去贖，派人對楚國說：“我的陪臣百裏奚在你們那裏，請允許我用五張羊皮贖回他。”於是楚國人就把百裏奚給放了。這時百裏奚已是七十多歲的老人，秦穆公派人打開枷鎖，歡迎他回來並向他請教。秦穆公與他談了三天，敬重其才，把他封為大夫。“五羊大夫”就是這樣叫起來的。後來，穆公把他推薦給蹇叔，他們共同輔佐秦穆公建立霸業。
秦穆公破除陳規、任用奴隸成就一番大業，而二戰中，羅斯福在諾曼底登陸戰中任用年輕的艾森豪威爾更是一絕。
1943年，盟軍決定在1944年實施代號為“霸王行動”的諾曼底登陸作戰。這一計劃在1942年開始擬訂時，就受到英美領導人的高度重視，並商定，這一戰役的最高統帥由一名美國人擔任。而最高統帥一職，馬歇爾被有關人士普遍看好，因為他對世界六大戰場的美軍指揮有方，聲名顯赫，贏得國內國外的充分信任。這時，英美的重要人物都作出了表態。早在1942年7月31日，丘吉爾就在電報中致羅斯福：“如果任命馬歇爾為‘霸王行動’的最高統帥，我們定會同意。”
1943年8月，美國陸軍部長也表示：“馬歇爾憑著他的聲望、素質和能力，一定能勝任。……我看再也沒有比他更合適的人選了。”
1943年秋，盟國首腦們在魁北克會議上，一致同意馬歇爾擔任這一職務。
但出人意料的是羅斯福卻選擇了馬歇爾麾下的一位陸軍作戰計劃處處長，而他的上麵有366位比他職位高的將領都沒被任命。作出這樣的決定，一方麵是羅斯福需要馬歇爾在自己身邊出謀劃策，但更重要的是艾森豪威爾頭腦冷靜，目光遠大，軍事戰略思想明確而堅定，並能果斷決策，能排除各種困難的幹擾。他還善於發揮諸兵種協同作戰的優勢，而且在人格方麵開朗樂觀，善於團結部下。基於這些原因，排除資曆年齡的影響，鄭重地任用了艾森豪威爾，終於取得諾曼底登陸戰的勝利。
識人在活，而要活就不能拘泥於陳規，反之就沒有創新，就不能發現更多的人才，就不能在事業上一帆風順，蒸蒸日上。
識才不避親仇
新上任的領導者需要樹立的另外一個識才理念就是：識才必須至公，而不為私利所感，不為個人感情所欺，不為外部壓力所屈，實是不易。要做到至公，除了領導者本身具有以公為上的高尚品質以外，還要跟自己的憎惡喜愛作鬥爭，還要遊離於親情之外，還要能抵製外部的壓力，做到不避親仇，為國取才、為公取才。
畢竟“血比水濃”，常人對自己的親人總有一種特殊的感情，無論是在外工作或是呆在家裏，都希望能為親人做點什麼。對朋友也是一樣，幾個人誌同道合、情同手足，那份感情真是剪不斷也訴不完。那麼在識才用才的問題上，領導者良心的天平該向哪邊傾斜呢？
幾千年前，一個叫祁奚如的人說要“內舉不避親，外舉不避仇”。即識人用人必須不管是自己的親人還是自己的仇人，隻要是才就必須努力地去識去用。在識才舉才中，祁奚如也真正做到了不避親仇，為後世做出了榜樣。
春秋霸主齊桓公不計前仇而重用管仲，成就了一番春秋霸業。起初由於襄公亂政，公子小白和公子糾逃到國外，分別由鮑叔牙和管仲輔佐。襄公被殺，兩位公子所逃至的莒、魯兩國分別派兵護小白、公子糾回國爭繼位。管仲率兵埋伏於小白從莒國回來的途中，見小白到，張弓射之，小白倒地；管仲以為小白被射死，便派人急報公子糾，叫護送公子糾的魯兵不再急於趕路，六日後才到齊。這時，先到的小白已被立為齊君，是為齊桓公。原來管仲隻射中小白束腰皮帶上的金屬鉤，小白佯死倒地，等管仲兵撤走，便迅速兼程返齊，故提前得立。
事後，桓公欲殺死管仲，鮑叔牙說：“臣幸得從君，君竟以立，君之尊，臣無以增君。君將活齊，即高溪與叔牙足也；君且欲霸王，非管仲不可。夷吾所居國國重，不可失也。”於是桓公就從魯國要回管仲，封之為大夫。管仲曾感歎：“生我者父母，知我者鮑叔也。”管仲能被識被用，一方麵得力於鮑叔知賢識賢且與管仲從小親近，更重要的是桓公能以大業為重，不記前仇，予以重用。假若桓公是氣量極小之人，這世間人才又少了一個，而在後世也絕少有人會知道齊桓公。
知人而不為親仇所束縛，真的很難，而正是由於不易，才使得齊桓公的識才更加光輝，對齊桓公本人也評價極高。
從實踐中觀察鑒別人才
真正的人才不在“紙上談兵”，而關鍵要看的是其實在能力。時代需要的是實幹家而不是空談家，空談何用？如果要說空談的用處，詼諧一點就是空談可以敗事可以誤國。怎樣判斷一個人是空談家還是實幹家，方法不過是讓談話者去幹實事。用一句很簡單的英文諺語即可道明實幹與空談的差別：“Actions speak louder than words”，這即是說事實勝於雄辯。
“路遙知馬力，日久見人心”，領導者往往很難一時察覺某某是否有才，但直覺上領導者又不忍放棄選才的機會，於是不得不抱著一種試試看的心理，興許試用之後賢庸必然自明。但試用是要擔風險的，萬一試用不成，不僅沒有覓到自己需要的人才，反倒把自己的秩序給打亂了。聰明的領導者便頓生一計，讓人到下層去辦事，通過對其“政績”的考察來發現人才從而給予升遷。這確實是一種好方法。現代的多數企事業單位在招聘人才後大都有一個試用期，試用期滿，老總就會對下屬的成績作一個評價，能夠留下來的當然是為領導所滿意的被認為是人才的下屬，有時領導還會從其中的特別優秀者中選出一部分委以重任。這便是領導者以政試之，察其真才的作法。