有時，領導者沒必要讓所有的人都去做相類似的事情，而是在較為器重的人中讓他們去做特定的事，看他們的處世技巧，從而判斷其是大才還是小才。這一部分人往往是領導者考察的對象，如果幹得令領導滿意，極有可能成為領導的接班人。而領導要選擇接班人更要謹慎行事，委之以政，時時考察。往往選擇接班人的結果如何，恰恰反映了一個領導的識才能力，是一個領導有無識才藝術可言的標準。
與谘以謀略比較起來，後者更注重於識大才，而前者可適用於不同的人群，而且操作性極強，領導者可以隨心運用。
三國時，“臥龍”與“鳳雛”兩相齊名，但最初“鳳雛”龐統沒有得到重用，於是他帶著魯肅和諸葛亮的推薦信去投劉備，但去後並沒有把推薦信拿出來。劉備不了解龐統的才能，就把他派到耒陽當縣宰，但他到任後不理政事，終日以酒作樂。有人將情況報告劉備後，劉備就派張飛去察看。張飛去後，果如所言，就責備龐統說：“你終日在醉鄉，怎麼會不耽誤事呢？”龐統便讓下麵的人把所積公務都拿來，不到半日，便批斷完畢，而且曲直分明，毫無差錯。張飛大驚，回去向劉備具說龐統之才。這時龐統才將推薦信交上。信中魯肅稱龐統不是個隻能管理小縣的人才，建議劉備重用。諸葛亮這時回來也稱龐統是“大賢處小任，以酒糊塗”。劉備這才認識到龐統是有傑出才能的人，便委以重任，作為諸葛亮的副手，共同參與軍機大事。
劉備任委龐統，察其才能，再加上魯肅、諸葛亮兩位的推薦，終於找到了自己日日思念的賢人。
現實中，委之政事來察其真才實學為多數領導所青睞。這裏有一個典型的例子。
一次招聘會上，一位應聘者自己有足夠的“硬件”，更重要的是還做過學生會幹部，有一定的工作經驗和管理能力，直說得天花亂墜，把該用來形容自己優點的詞幾乎都用上了。他以為這是外資企業，老板一定會喜歡這種大膽且敢於自我推銷的下屬，但招聘的老板並沒有被他的話所迷倒，先是把他派到一個小車間管理生產，試用期三個月。結果試用期滿，這位應聘者把那個車間弄得一塌糊塗，不得不灰溜溜地逃之夭夭。這位領導是聰明的，他知道現實中許多人喜好說大話，吹捧自己，但一到實幹的時候就露餡了，因此他就安排一個棋局讓你去走一著，能與不能自然就反映出來了。
真金不怕火煉，真才更不怕檢驗。如果是人才，在領導者委以的重任中，發揮自己的才幹，從而為人所識；而在領導者方麵通過讓下屬辦事，從而知曉下屬才能的大小，進而判斷該讓他們幹什麼事。委以責任，既是領導識人藝術的體現，也是領導識人用人的關鍵。要不為市場上種種的人才所蒙蔽，領導者何不試試“委以責任”這把“殺手鐧”。
善於從複雜情況中辨別真偽
智，即智慧，指一個人的聰明才能。智能型的人才更容易判別事物的主次從而找到解決問題的辦法。
領導者要知曉下屬能力，故意把事情搞得很複雜，然後讓下屬去判別。有時，領導者連自己都說糊塗了，也讓下屬去評論，這種情況領導者在不經意間更易識得人才。
這裏有一個典型的事例。李德裕少時天資聰明，見識出眾。他的父親李吉甫常常向同行們誇獎李德裕。當朝宰相武元衡聽說後，就把他召來，問他在家時讀些什麼書？言外之意是要探一探他的心誌。李德裕聽了卻閉口不答。武元衡把上述情況告訴給李吉甫，李吉甫回家就責備李德裕。李德裕說：“武公身為皇帝輔佐，不問我治理國家和順應陰陽變化的事，卻問我讀些什麼書。管讀書，是學校和禮部的職責。他的話問的不當，因此我不回答。”李吉甫將這些話轉告給武元衡，武元衡十分慚愧。有人評論說：“從這件事便可知道李德裕是作三公和輔佐帝王的人才。”長大以後，李德裕真的做了唐武宗的宰相。
智能型人才會從撲朔迷離中判明真實情況，這種方向感有助於在實際的處事中保持清醒的頭腦和敏銳的眼光，從而洞察事情的本質。這是領導者必具的才能，又是領導者選人應著重參照的一個重要因素。
有勇，誠是可嘉；有智，實也難得，要有大智大勇之才，更是不易。領導者若能識出大智大勇之才並加以任用，必然會給自己的事業帶來巨大的幫助。因為智勇雙全之才，一方麵有過人的謀略，在辦事之前定經過一番周密的算計，對以後的行動有全麵的指導；另一方麵，還有敢於拚搏敢於進取創新的勇氣，而這一方麵往往又是許多人才所欠缺的。
南北朝時，北齊的奠基人高歡為試驗他的幾個兒子的誌向與膽識，先是給他們每人一團亂麻，讓他們各自整理好。別人都想法整理，唯獨他的二兒子高洋抽出腰刀一刀斬斷，並說：“亂者當斬。”高歡很讚賞他的這種做法。接著，又配給幾個兒子士兵讓他們四處走，隨後派一個部將帶兵去假裝攻擊他們，其他幾個兒子都嚇得不知怎麼辦，隻有高洋指揮所帶的士兵與這個將軍相格鬥。這個將軍脫掉盔甲說明情況，但高洋還是把他捉住送給高歡。因此，高歡很是稱讚高洋，對長史薛淑說：“這個兒子的見識和謀略都超過了我。”後來高洋果然繼承高歡的事業，成為北齊的第一位皇帝。高歡以是非識人，確實成功，而高洋也以自己的大智大勇成就了一番霸業。
第3節 掌握知人善用的技巧
對下屬進行合理的分工
知人善任，對下屬進行合理分工，可以使下屬心情舒暢，充分發揮下屬的積極性和創造性。作為領導者，其主要精力應該花在計劃、組織和監督、指導上。如果事必躬親，必將因小失大。一方麵，自己的時間和精力大部分被瑣碎的事務占去，勢必影響宏觀調控的能力；而另一方麵，又會使下屬覺得無事可幹、束手束腳，喪失工作的積極性和創造性，不能人盡其用、人盡其才。這樣即使你幹得筋疲力盡，也難取得優秀的成績。
領導者必須根據發展狀況和實際需要，認真研究企業對人才的需求，什麼崗位需要什麼樣的人才，要做到心中有數。同時要清楚了解下屬的能力與特長情況，尤其要善於發現那些默默無聞的人才。要根據人才的專長，揚長避短，合理使用人才，千萬不要將有能力的人才閑置。領導者在用人的過程中必須牢牢記住一點：用人不疑。
公元1683年6月，施琅奉康熙的命令率水師兩萬餘人，戰船兩百餘艘，自銅山出發，進擊台灣，經過幾天奮戰大敗澎湖守軍。守軍主力悉數被殲，結果軍心渙散。施琅占據澎湖，居高臨下，對鄭軍進行招撫。鄭克爽見大勢已去，遂同意歸附清廷，實現和平統一。台灣和祖國大陸和平統一在清初是一件大事，施琅為此立了大功。在統一的過程中，施琅固然功不可沒，但是如果沒有康熙的用人不疑，施琅恐怕也很難施展抱負。正當施琅雄心勃勃希望以武力征服台灣時，主撫派在當時占了上峰，部分朝臣對施琅不信任。因為他不僅是明朝的降將，而且在1664年前後兩次率兵征台未果。最後康熙仍然果斷地任用施琅，終於使得台灣得以統一。
領導者一定要有正確的用人態度，要有清醒的用人意識，要有堅定的用人信心。企業可以有各種監督、考核手段，但並不是在其職權範圍內橫加幹涉。要表裏如一，讓下屬安心工作，而不必花費精力來對付領導者。通過建立科學的選拔和用人機製，創新人才才會脫穎而出。
作為領導者，在對下屬進行任務分工時也應根據下屬的能力和特長進行合理分配，否則會造成下屬的不滿情緒，影響上下級之間的交往，不利於工作的完成。
中國有句俗話：用人不疑，疑人不用。這也是知人善任的一項原則。你應該對你的下屬毫無猜疑地信任，這樣才能使他們忠實真誠地為你效力，才能使他們負起應負的責任。
要做到信任下屬，還應該多聽取他們的建議，讓他們知道，他們也在參與領導，而不僅僅是被領導者。要記住：請教別人或征求他們的意見，總是會使他們感到高興的。
全麵了解下屬的個性
領導者的任務簡單地說，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然後鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。領導者要想說服下屬，讓他們依照你的意思行事，就必須摸清下屬的性格，對不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草強按頭”。摸透下屬的秉性，必須對下屬有全麵、細致的了解，對下屬的情況知道的越多，越能理解他們的觀點和存在的問題。作為領導者，應該盡一切力量去認識和理解一個人的全部情況。下屬的工作態度和習慣不隻影響自身的工作效率，也容易影響到其他下屬的士氣和工作效率。身為領導者不能忽視下屬的性格問題。隻有了解了他們的性格，才能采取正確的對策，以理服人。
三國時期，諸葛亮作為一個領導者，對下屬的性格可謂了解得極其透徹，他能針對不同的下屬而采取不同的對策，所以能讓所有下屬都心服口服。關羽自傲自大，諸葛亮在華容道之戰前，利用他的自大、自傲，使其立下軍令狀。其後，關羽果然是如諸葛亮所料，放走了曹操。他也從此對軍師諸葛亮更加信服。
而張飛，性格魯莽、脾氣暴躁。諸葛亮對這個莽漢則采取激將法，往往激得張飛不惜生命南征北戰，從而取得勝利。事後，張飛對諸葛亮也是心服口服。孟獲有少數民族的特點，他淳樸但又勇猛無比。對待這樣的人，諸葛亮則采用了攻心戰術。七擒孟獲，使孟獲由衷地佩服諸葛亮，並從此對諸葛亮、對蜀國死心塌地。
對於不同的下屬，你一定要先把握他們的性格，才能夠據此采取不同的對策，讓他們信服。
對於那些事事悲觀，對新觀念不抱希望的下屬，他們的這種性格使他們不想麵對現實，阻礙了整體的前進。對於有這種性格的下屬，在他們麵前一定要保持一種樂觀進取的態度，讓他們有所放鬆，並多多鼓勵他們積極進取。
對於那些脾氣暴躁的下屬，他們的性格或許會令單位永無寧日。對待這些下屬，應當在他們心平氣和時，讓他們知道亂發脾氣是不恰當的。並強調單位是個整體，不容許個別人破壞紀律，也不會姑息亂發脾氣的行為。當他們情緒激動時，最好先不要發言，聽他們訴說心中的不平。一個憤怒的人，通常會有很複雜的情緒，細心聆聽可以令他感覺到你在注意他，並會對你慢慢產生好感。
對於一些個性極強的下屬，則不能放任自流，要及時地製止他們的行為，讓他們明白不能無視單位的紀律，以直接勸告來達到說服他的目的。
作為領導者，麵對有著不同秉性的下屬，要懂得去了解他們的性格，把不同性格和具有不同特長的下屬放在合適的位置上以充分發揮他們的才能。
公正地對待每一位下屬
出於公心選人留人用人，是領導者必須具備的重要心理素質之一。隻有這樣的領導者才能任用賢人，不任人唯親，不拉幫結派；才會用人所長而不浪費人才；才能真心為組織謀良才。由於領導班子的職位設置和領導的職權限製，而領導班子內有才華、有能力的人很多，領導者用什麼樣的人，用誰？都是非常棘手的。如果不加選擇而貿然行事，必將引起方方麵麵的矛盾，不利於團結和工作。因此，現代企業領導者的用人，要有一個正確的出發點，那就是要出於公心。要以有利於領導班子發展和班子成員積極性的調動為出發點，不講私情，不搞妥協，不回避矛盾。真正將願為整個單位作貢獻而又有真才實學者提拔任用到各級領導崗位上，以推動整個單位領導目標的高效實現。領導者用人，不可能使各個方麵和每個人都滿意，隻要是出於公心，出於事業發展所需，最終會贏得尊重，贏得人心。因此，領導者在培養用人的公心的過程中必須要善於克服以下幾種不良的用人心理。
避免任人唯親心理
任人唯親心理指的是用人者不管德才如何，隻是選擇那些和自己感情好、關係密切的人，或者任用自己的親屬等，主要表現在以下四方麵：
一是“一人獨斷”。誰擁護他、吹捧他，就提拔誰。把領導者自己的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。
二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。
三是“關係至上”。有“關係”的人起用，沒“關係”的人靠邊。
四是以血緣關係作為用人的標準，致使團體呈現家族化的傾向。人事上的近親繁殖，扭曲了用人標準，壓抑了他人成長和能量的釋放。
這從王安的公司的失敗中可窺一斑。王安的公司曾經實力雄厚，在1984年，有33億美元營業額，雇用24800名下屬。王安失敗的一個重要原因就是缺乏下屬之間鞏固的社會基礎。王安本人受中國傳統文化的影響，對本家族外的高層領導不放心，也不信任。當外部環境發生變化，公司經營遇到困難時，他把公司大權交給自己的兒子，而公司裏的美國經理卻遭到冷落，導致許多有才華的經營管理人才在關鍵的時刻離開公司，使公司業績一敗塗地。
任人唯親會嚴重危害企業的發展。表現在四個方麵：
（1） 阻止了優秀人才的加盟，不利於企業素質的提高；
（2） 使經營者大權獨攬，獨斷專行，顧此失彼；
（3） 導致下屬不思進取，缺乏創新和憂患意識；
（4） 導致企業內部爭權奪利，缺乏凝聚力。
我國許多企業，包括一些國有企業、私人企業、海外公司以及港台中小型企業，長期以來發展緩慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企業發展壯大的社會資本，缺乏對人的信任和合作精神。很多私人企業的老板管理手段簡單粗暴、武斷專橫。公司結構原始落後，用人方式任人唯親。企業高層領導者對親朋好友重點提拔，而對圈外人則另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剝奪。這樣的企業怎能招聘人才，留住人才。因此，領導者要意識到信任的基礎不能建立在“血緣”、“地域”上，而應該建立在專業化知識與表現上。不管是大鼻子還是小鼻子、黑頭發還是黃頭發，企業需要的是專業化程度高、熱情與激情兼備的職業經理人。
避免論資排輩心理
這種心理是指領導者把資曆深淺、年齡大小和輩分高低作為提升和使用人才的主要依據。提拔幹部時，不管他有多大才幹，機械地按年齡資曆從上往下排座次。雖然資曆是曆史的記錄，在一定程度上反映人們的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資曆與能力畫等號，也不能把資曆與水平畫等號。人的才能高低與工齡長短、資曆深淺有著一定的聯係，但資曆並不完全與實際才能成正比，成反比的現象也並不罕見。領導者用人論資排輩會給班子帶來如下危害：
（1） 阻礙了大批中青年人才的成長，與現代科學文化發展規律是背道而馳的。
（2） 阻礙了人才競爭，挫傷人才的積極性和創造性，使有真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有誌難酬。
（3） 易使資曆深、輩分大一些的人滋長居功自傲心理。
人才使用有一個時效問題，一個人的才能不是一成不變的，而是一個拋物線的過程，從才能顯現，到爐火純青，再到才能衰減。一般認為，領導工作的年齡曲線在50歲為峰值年齡；技術工作的年齡曲線在45歲為峰值年齡；科學研究工作的年齡曲線在37歲為峰值年齡。這就要求我們破除論資排輩的舊觀念，抓住各類人才的最佳年齡階段，不拘一格選拔使用人才。
鄧小平同誌曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講台階，但又不能唯台階。為人才創造一個公平競爭的環境。同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點，這樣有助於人才的成長，有助於事業的發展。
不要聽信讒言
在相當多的單位中，總是有那麼一些心術不正的人，為達到卑鄙的目的，采用不正當手法，散布流言蜚語，幹擾領導者的用人決心和意圖。使領導者難辨真偽，產生偏信詭言的心理狀態。造成的惡劣後果是：
（1） 壓抑優秀人才，良莠不分。給予兢兢業業、埋頭苦幹、忠厚老實、不願逾矩的人以傷害；給予有魄力、有能力、敢於衝破阻力，開拓進取的人以傷害。
（2） 使組織氛圍惡化，抑正縱邪、是非不分、忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術不正之輩彈冠相慶，使組織輿論導向、價值導向偏離正常組織目標。
（3） 損害決策者威信。由於信、縱讒言，導致人際圈子越來越小。
不要害怕擔風險
在一些人眼裏，年輕人辦事不牢，個性強的人容易捅婁子，這兩種人被提拔進領導機構總是不那麼容易通過。尤其在一些國有企業裏，年輕人即使進了領導機構也是往後排，個性較強的“野馬”進領導機構也就更難。怕擔風險的另一表現是用人不講時效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以後，年齡和成就之間往往出現了反比關係。遺憾的是，這些研究成果並未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼裏，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以後才給提拔。
以上幾種不良心理狀態是領導者在用人過程中很容易出現的，領導者要克服種種不良的心理狀態，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要出於公心，出於組織的長遠利益，出於為了組織的發展，而不是為了自己或小團體的利益，這樣才能為組織發展儲備豐富的人才資源。
真誠地對待每一位下屬
如何將企業治理好，一直是需要領導者思考的問題。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業，必須網羅人才，以誠心對待人才。古代燕昭王黃金台招賢，便是最著名的例子。
《戰國策·燕策》記載，燕國國君燕昭王（公元前311—前279年）一心想招攬人才，而很多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，並不是真的求賢若渴。於是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。
後來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君願意出千兩黃金去購買千裏馬。然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發現了一匹千裏馬。當國君派手下帶著大量黃金去購買千裏馬時，馬已經死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千裏馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎麼花這麼多錢弄一匹死馬來呢？”
國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。”果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千裏馬。
郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會千裏迢迢趕來。”
燕昭王采納了郭隗的建議，拜郭隗為師，為他建造了宮殿。後來沒多久就引發了“士爭湊燕”的局麵。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的遊說家劇辛等等。落後的燕國一下子便人才濟濟了。從此以後燕國由一個內亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。
管理之道，唯在用人。人才是事業的根本。傑出的領導者應善於識別和運用人才。隻有做到唯賢是舉，唯才是用，用人以誠才能在激烈的社會競爭中戰無不勝。
領導者在用人過程中要講究謀略，但是講究謀略並不等於玩弄權術。對人才玩弄權術是對人才的最大傷害和不尊重，是對人才的浪費，長期這樣遲早會使領導者人心背離，給組織發展帶來損害。對人才玩弄權術主要表現在以下八個方麵：
（1） 明升暗降，利用手中權力巧妙地奪取實權；
（2） 以鄰為壑，向下級轉嫁困難和災禍；
（3） 聲東擊西，假意威脅某甲的職位，實則奪取某乙的職位；
（4） 渾水摸魚，局勢混亂趁機擴充自己的實力；
（5） 收買人心，用不正當手段騙取大家的信任；
（6） 以怨報德，借用優秀人才的力量發跡，然後再整倒人才；
（7） 以利誘人，用不正當手段拉攏下屬，讓他為自己效勞；
（8） 為所欲為，不擇手段地達到自我欲望的滿足；
領導者對下屬使用以上這些權術都會極大地傷害人才的自尊心和自信心。同時其他下屬也會因此而鄙視或者害怕你，在以後的工作中處處防範你，一旦下屬對你的人品產生懷疑，領導者的威信也會大大降低。
善於發揮下屬的長處
任何一個組織都是眾人的集合，有才華出眾者，有泛泛如眾者，有八麵玲瓏者，有謹小慎微者，等等。真可謂各色人等，長短不一。但用人問題的關鍵卻在於，要用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力之所在。現代領導科學的領導理念是，一個人的短處是相對存在的，隻要善於激活他某一方麵的長處，那麼這個人則可能修正自我，爆發出驚人的工作潛能。
去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客。而在他的北麵，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火時發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏一派欣欣向榮景象。
其實在高明的領導者眼裏，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善於鑒別人才，尤其善於評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方麵比他們優秀？”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方麵我比不上房玄齡。常常留心於向皇上直言進讕，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟麵子，這方麵我比不上魏證。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞領導擔任宰相，在這方麵，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的彙報，能堅持做到公平公正，在這方麵我不如溫彥泊。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方麵我也比不上戴胄。至於批評貪官汙吏，表揚清正廉潔，疾惡如仇，好善喜樂，這方麵比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。”唐太宗非常讚同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。
從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長。但更重要的是唐太宗能將這些人才依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。
未來企業的發展是不可能隻依靠一種固定組織的模式而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。領導者應以每個下屬的專長為思考點，安排適當的位置，並依照下屬的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。最糟糕的領導者就是漠視下屬的短處，隨意任用，結果就會使下屬不能克服短處而恣意妄為。也就是說，一位不能夠明白下屬短處的領導者，也不能夠明白下屬的長處，這是善於洞察下屬的領導者力戒的用人誤區。如果說，隻看到下屬的短處而將他拋棄的領導者好比瞎了一隻眼睛的盲人，那麼隻使用下屬的短處的領導者則好比瞎了兩隻眼睛的盲人——成了一個真正的瞎子！
根據下屬的性情分配工作
對一個人才來說，性情為人也許是天生。但作為領導者卻能夠“巧奪天工”地運用它，使之能夠既顯其長，又避其短。
人之才性，各有長短。宋代司馬光總結說：“凡人之才性，各有所能，或優於德而強於才，或長於此而短於彼。”用人如器，各取所長。這是現代領導者的最基本的領導才能。假如你是一位企業領導者，對待如下不同類型的下屬，應當采取不同的用人之道，使他們克服短處，各有特長，為組織發展增添人力資源：
（1） 知識高深的下屬，懂得高深的理論，可以用商量的口吻；
（2） 文化低淺的下屬，聽不懂高深的理論，應多舉明顯的事例；
（3） 剛愎自用的下屬，不宜循循善誘時，可以用激將法；
（4） 愛好誇大的下屬，不能用表裏如一的話使他接受，不妨用誘兵之計；
（5） 脾氣急躁的下屬，討厭喋喋不休的長篇說理，用語須簡要直接；
（6） 性格沉默的下屬，要多挑逗他說話，不然你將在雲裏霧中；
（7） 頭腦頑固的下屬，對他硬攻，容易形成僵局，造成頂牛之勢，應看準對方最感興趣之點，進行轉化。
在這裏，實際上提出了“領導者用人的前提是如何察人”的問題，做到既要察人所長，用人之長，又要察人所短，因人而用。以下是10條用人的經驗之談：
（1）性格剛強卻粗心的下屬，不能深入細微地探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失之於粗略疏忽。此種人可委托其做大事。
（2）性格倔強的下屬，不能屈服退讓，談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委托其立規章。
（3）性格堅定又有韌勁的下屬，喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但涉及到大道理時，他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他辦點具體事。
（4）能言善辯的下屬，辭令豐富、反應敏銳，在推究人事情況時，見解精妙而深刻，但一涉及到根本問題，他就說不周全容易遺漏。此種人可讓他做謀略之事。
（5）隨波逐流的下屬不善於深思，當他安排關係的親疏遠近時，能做到有豁達博大的情懷，但是要他歸納事情的要點時，他的觀點就疏於散漫，說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做低層次的管理工作。
（6）見解淺薄的下屬，不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由於思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去核實精微的道理，他卻反複猶豫沒有把握。這種人不可大用。
（7）寬宏大量的下屬思維不敏捷，談論精神道德時，他的知識廣博，談吐文雅，儀態悠閑，但要他去緊跟形勢，他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動下屬的行為舉止。
（8）溫柔和順的下屬缺乏強盛的氣勢，他體會和研究道理時會非常順利通暢，但要他去分析疑難問題時，則會拖泥帶水，一點也不幹淨利索。這種人可委托他按照領導者的意圖辦事。
（9）喜歡標新立異的下屬瀟灑超脫，喜歡追求新奇的東西，在製定錦囊妙計時，他卓越的能力就顯露出來了，但要他清靜無為，卻會發現他辦事不合常理又容易遺漏。這種人可從事開創性工作。
（10）性格正直的下屬缺點在於好斥責別人而不留情麵；性格剛強的人缺點在於過分嚴厲；性格溫和的人缺點在於過分軟弱；性格耿直的人缺點在於過分拘謹。這三種人的性格特點都要主動加以克服。所以可將他們安排在一起，借以取長補短。
金無足赤，人無完人，領導者對人才不可苛求完美。任何人都難免有些小毛病，隻要無傷大雅，何必過分計較呢？最重要的是發現他最大的優點，能夠為企業帶來怎樣的利益。