現代化管理學主張對人實行功能分析：“能”，是指一個人能力的強弱，長處短處的綜合；“功”，是指這些能力是否可轉化為工作成果。寧可使用有缺點的能人，也不用沒有缺點的平庸“完人”。
區別對待不同性格的下屬
所謂性格，是指人對客觀現實的穩固態度以及在與之相適應的慣常的行為方式中表現出的個性心理特征。性格是一個人個性的核心，它直接影響到人的行為方式，進而影響到人際關係及工作效率。因此，在領導過程中，根據人的不同性格采用不同的領導方式是提高領導水平的重要手段。俗話說，“人心不同，各如其麵。”人與人之間性格差異很大。一般來說，有幾類人的性格較為突出，也比較難領導，下麵分別做出介紹，為領導者提供借鑒。
脾氣暴躁、常與人結怨者
某君自卑感很重。他在工作中表現很認真，也很執著。但工作不順利時，他總認為是其他人故意刁難他，為此經常大發雷霆，甚至到領導那裏“投訴”，造成辦公室裏火藥味濃重，人際關係緊張，直接影響了其他人的工作情緒。當這類情緒激動、怒氣衝衝的下屬跑到你辦公室“投訴”時，你首先應讓他們坐下來，然後仔細聆聽他們的談話，不要發言，因為他們在激動時所說的話往往是雜亂無章的、未經組織的，讓他們把事情的經過說完，或者在一定程度上說，是讓他們宣泄完憤怒的情緒，相對冷靜下來之後，再來表示你的處理方法。你不必試圖改變一個脾氣暴躁的人，也不要敷衍他們，更不能從中轉換話題。雖然任何一個公司的紀律都不會要求改變下屬的不良性格，但你必須告訴他們，動輒發脾氣的人感情上通常不夠成熟，要教會他們學習控製自己的情緒，並強調公司不讚成以亂發脾氣的方式來解決問題。也可以嚐試著給他們安排一些多見文件少見人的工作，鼓勵他們多參與同事們的活動，讓他們知道他們是跟大夥兒同一陣線的，沒人願意也沒有人能阻礙他的工作。
自尊心極重，感情脆弱者
這類人多是一些職位較低的年輕女性，她們大部分剛踏出校門，對紛繁複雜、競爭激烈的社會不太適應。領導者幾句提醒她們的話，聽在她們耳中，就像被老師當眾責罵一樣，心中極為不安，無形中產生了一股壓力，對工作喪失信心和興趣，甚至產生跳槽的念頭和行動。具有這類性格的下屬，一般表現比較拘謹，她們總喜歡繃著臉，緊張地工作，遇到困難時誠惶誠恐，對領導者說話時語調總是戰戰兢兢。對待此類下屬，說話時措辭要小心謹慎，盡量避免從個人角度出發，多強調“我們”和“公司”。在批評她們工作中的問題時，必須多顧及她們的自尊心。一絲溫和的笑容，一句關切的問候，都會增加她們的安全感和自信心。在平時的例行工作中，不妨把握機會稱讚她們的表現。再三鼓勵或許讓你都感到自己嘮叨，但對她們來說卻是很受用的，而且有種被重視的感覺。同時，應該讓她們明白，在工作中發生錯誤時，可能是多種原因造成的，不一定與個人能力有關。因此，不必為此感到沮喪和喪失信心。
消極悲觀、缺乏自信者
公司召開會議、討論某項新建議時，有人提出反對意見是正常的。但你可能會發現，在你的公司裏有這樣一類人，他們不管提出的建議是什麼，從不進行深入思考，總是一味地阻撓和反對，這不僅會阻礙公司的變革，而且破壞了公司創新的氛圍。因此，你必須深入分析他們反對的真正原因。有些人隻是因為他們消極悲觀，缺乏信心，擔心失敗。如果你發現某位下屬一貫努力工作，對公司忠心耿耿，而且還頗有業績，隻是有些缺乏信心，你可以給他機會，培養他的自信心。例如，可以找他談談你的新計劃，讓他負責實施。起初，他可能猶猶豫豫，麵露難色。此時，你可以請他不要對任何事都采取否定的態度，應該提出積極、有建設性的意見。如果他懷疑該項計劃的可行性時，你就鼓勵他找出可行的方法，並且全力幫助他實施，讓他體驗變革的樂趣及由此獲得的成就感。當然，你不要企圖使消極、悲觀的人一下子變得積極、樂觀。你隻能讓他了解你是個樂觀進取、凡事采取積極態度的人，尤其是接洽一項艱巨的工作時，更應以肯定且樂觀的態度對待。如果他一向尊重你，多少也會因被你感染而產生信心。
溜須拍馬，阿諛奉承者
在許多地方，常可見到溜須拍馬、阿諛奉承者，他們經常稱讚你，且附和你所說的每一句話。如果有這種下屬，就必然有愛戴高帽子的領導者。盡管各位領導者都會表白自己明智、有自知之明和不介意下屬批評，但人們總是喜歡被表揚。有些領導者認為，隻要自己不為他們的吹捧所迷惑，他們的表現也不差，就可以任由他們繼續奉承下去。但事實上，你的態度，會使他們感覺你默認了這種吹捧，不僅會強化他們的這種行為，還會使他們輕視你，降低了對你的尊重。對待這種下屬，在與他們溝通時，無須太嚴肅地拒絕他們的奉承，也不要任由他們隨意誇張。當他們向你賣弄奉承的本領時，你可以說：“你最好給自己留一點時間，考慮新的計劃和建議，下次開會時每個人都要談自己的意見。”
善於表現，急功近利者
下屬中，總不乏雄心萬丈、積極進取之人，甚至你能感覺到下屬的目標直指你的職位，許多領導者因此而忌才。但是，對待這些急功近利者卻不能忽視。因為這種人往往為了個人利益不擇手段，影響其他下屬的工作情緒和進度，造成人際關係緊張。與急於表現自己的下屬溝通，切忌使用單刀直入式，免得讓他產生你忌才的錯覺，而不接受你提出的任何建議。你可以認真聆聽他的建議，適當地稱讚他的表現，表示你對他有某種程度的讚賞。得到你的稱讚，他一定會進一步表現自己，那時你可以漫不經心地告訴他：“凡事都得按部就班，這樣才會對其他下屬比較公平，如果其他人比你更急時，你能否容忍他像你現在這樣牽著別人鼻子走嗎？”你的語調要像平常說笑般輕鬆，既不傷害他的自尊心，也讓他設身處地，為其他人想一想。
鬱鬱寡歡，以為懷才不遇者
這種下屬常為自己的才華不能受到重視而終日歎息，缺乏工作熱情和積極性。對待這種下屬，千萬別用打擊性語言：“你有多少才能呢？像你這樣的人，隨便可以找到。”這種語言會使他們感到被輕視，變得更加鬱鬱寡歡。平日對他們要熱情，這樣會使他們有被尊重、重視的感覺。交代給他們的任務，事後一定要認真過問，如果做得好，一定要稱讚兩句。盡管他們在公司裏隻不過是些小角色，但也可以偶爾邀請他們參加重大會議，鼓勵他們勇於發言，並經常給他們提供參與的機會。如果他們同時感覺到機會麵前人人平等，他們會更加努力工作的。
總之，雖與有“問題”的下屬在溝通和相處方麵都會有困難，但作為領導者，必須在可能的範圍內，嚐試了解他們的性格，並進行因人而異的領導，而且要牢記這項工作是非常需要時間和講究方法的，不可操之過急，否則，將會適得其反。
應該放手讓下屬去幹
《呂氏春秋》記載，孔子的弟子子齊，奉魯國君主之命要到父去做地方官。但是，子齊擔心魯君聽信小人讒言，從上麵幹預，使自己難以放開手腳工作，充分行使職權，發揮才幹。於是，在臨行前，主動要求魯君派兩個身邊的近臣隨他一起去父上任。
到任後，子齊命令那兩個近臣寫報告，他自己卻在旁邊不時去搖動兩個人的胳膊肘，使得字體寫得不工整。於是，子齊就對他們發火，兩個人又惱又怕，請求回去。
兩個近臣回去之後，向魯君抱怨無法為子齊做事。魯君問為什麼，這兩個人說：“他叫我們寫字，又不停地搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發雷霆。我們沒法再幹下去了，隻好回來了。”
魯君聽後長歎道：“這是子齊勸誡我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才幹呀。”於是，魯君就派他最信任的人到父對子齊傳達他的旨意：從今以後，凡是有利於父的事，你就自決自為吧。五年以後，再向我報告。子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權，發揮才幹，父得到了良好的治理。這就是著名的“掣肘”典故。後來，孔子聽說此事，讚許道：“此魯君之賢也。”
古今道理一樣。領導者在用人時，要做到既然給了下屬職務，就應該同時給予與其職務相稱的權力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處幹預，隻給職位不給權力。
在這方麵做的最出色的是齊桓公的“凡事問管仲”。
有一次，晉國派使者晉見齊桓公，負責接待的官員向齊桓公請示接待的規格。
齊桓公隻說了一句話：“問管仲。”
接著，又來一位官員向齊桓公請示政務，他還是那句話：“問管仲。”
在一旁侍候的人看到這種情形，笑著說：“凡事都去問管仲，照這麼看來，當君主蠻輕鬆的嗎？”
齊桓公說：“像你這樣的小人物懂什麼呢？當君主的辛辛苦苦地網羅人才，就是為了運用人才。如果凡事都由君主一個人親自去做，一則不可能做得了，再則就糟蹋了苦心找來的人才了。”
齊桓公接著說，“讓管仲當我的臣下。既然交付給他處理，齊國就安泰，我就不應該隨便插手。”
網羅人才是一件很辛苦又費力的事，得到真正的人才不容易。一旦得到賢良而忠心的人才輔佐，國家就會興旺安泰。要放手讓人才去發揮自己的才幹，身為領導者，就不要隨便插手幹預。正是因為齊桓公的賢明，再加上管仲的大力輔佐，不久之後，齊國就躍居春秋五霸之首。
無論是魯君，還是齊桓公，他們的話都很值得細細品味。領導者用人隻給職不給權，事無巨細都由自己定調、拍板，實際上是對下屬的不尊重、不信任。這樣，不僅使下屬失去獨立負責的責任心，還會嚴重挫傷他們的積極性，難以使其盡職盡力，到頭來工作搞不好的責任還得由領導者自己來承擔。
所以，放手讓下屬去施展才華，隻有當他確實違背了工作的主旨時，你再出手幹預，將他引上正軌。隻有將下屬的積極性全部調動起來，你的事業才能迅速地獲得成功。
第4節 賞罰一定要分明
令出必行，慈不掌兵
《左傳》記載：孫武去見吳王闔閭，與他談論帶兵打仗之事，說得頭頭是道。吳王心想，“紙上談兵管什麼用，讓我來考考他。”便出了個難題，讓孫武替他訓練姬妃宮女。孫武挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔任隊長。
孫武將列隊訓練的要領講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領，並要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴厲地說道：“這裏是演武場，不是王宮；你們現在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令操練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首!”說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。
場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作劃一，真正成了訓練有素的軍人。孫武派人請吳王來檢閱，吳王正為失去兩個寵姬而惋惜，沒有心思來看宮女操練，隻是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領教，由你指揮的軍隊一定紀律嚴明，能打勝仗。”孫武沒有說什麼廢話，而是從立信出發，換得了軍紀森嚴、令出必行的效果。
慈不掌兵，領導就應該堅持正確的原則。雖然推行的結果可能是得罪一些高層人士，導致自己的職位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同樣渺茫。
賞勤罰懶的基本原則
在公司內部，功臣是應該表揚的，敗將是應該懲罰的，賞罰分明才能使職員有所觸動，從而走向進步。漢代時項羽與劉邦兩人性格全不相同。項羽是勇猛的武將，過分相信自己的力量。打了勝仗就將所有的功勞占為已有，而不承認下屬的功勞。盡管項羽在各個戰役中都勝過劉邦，但對他不滿而前去投靠劉邦的人很多。項羽雖武力占優勢，但漸漸失去了同伴，被漢軍所追擊，自己斷送性命。四麵楚歌就是當時的故事——忘了賞與罰的武將悲劇。這個故事正好是個象征性的例子。
有位政客曾經說過：“做給他看、說給他聽、讓他去做，不誇讚則人家不願去動。”有功者不賞的話就會不願去動了，即使是比較不在意人家讚賞而業績意欲高的人，對於自己建立了高的業績，如果上司什麼反應也不表示的話，他就會不滿，索性離開公司。何況對於公司很用心的人都是公司的恩人。對於他們該賞而不賞的話，即使他們沒有勇氣離開公司，也會失去積極做事之心，降低了士氣，這是不賞罰的原因。
與此同時，對公司職員還要有錯必罰。企業既非監獄也不是少年感化院。終歸是在達成組織目標，應從何處有成果的觀點來考慮罰的問題。罰，管理的要點在於罰有懲戒、降級、解雇、減薪、停止出差、布告處分及警告等。除行為不正、盜竊及詐欺等所謂刑事犯外，基於善意，盡可能根據情節之輕重來處理較好。若出發點是善意的，而且謀求積極完成責任時，即使是引起錯誤的行動，也以不處罰較好。如果因為這樣兒受到嚴重的處罰，那麼員工就會因為害怕失敗，什麼都不敢做。再有，對於犯了錯，而即時將事實報告，迅速做修正處理的人，原則以不處罰為好。
努力酌量情節來處理是很重要的。有家大公司董事長說：“的確，如果斟酌情形，那麼在本人以外的人之中，也許有人會不滿，說我們的公司太鬆了，做錯了而不處罰。可是，對於這種不滿與隨便而使人心萎縮的嚴重處罰，如果要選擇其中之一的話，我還是采用斟酌情形之一方。”因為懲罰的目的是指導構成人員的行動，促使組織目標的達成而非報複。這個道理，執行懲罰的人當然要知道，而從業人員也應該要徹底了解。
接下來再來說說什麼情形下員工應得到獎勵呢?根據原則，對於有下列表現之一的職工，應當給予獎勵：
（1） 在完成生產任務或者工作任務、提高產品質量或者服務質量，節約財資和能源等，做出成績的；
（2） 在生產、科學研究、工藝設計、產品設計、改善勞動條件等，有發明、技術改進或者提出合理化建議，取得成功或者顯著成績的；
（3） 在改進企業經營管理，提高經濟效益做出顯著成績，對企業貢獻較大的；
（4） 保護公共財產，防止或者挽救事故有功，使企業和人們利益免受損失的；
（5） 長期遵守紀律，有帶動性作用的；
（6） 一貫忠於職守，積極負責，—，廉潔奉公，克己為人，事跡突出的。
（7） 其他應當給予獎勵的。
管理和紀律的統一體
一個企業的成功，決不僅僅取決於嚴密的製度管理，更在於全體員工的參與意識和自主管理水平。許多著名企業適應時代要求，采用了由“製度管理”向“自主管理”的現代管理方法，逐步實行由製度約束下的“要我於”向高度自覺的“我要於”的轉變。
微軟從創立開始就非常強調“紀律”，處處都有清楚的規定，每天早上的上班製度，就是最好的例證。每天上班時間從早上8點整開始，8點零5分以後才報到的就要簽名在“英雄榜”上，背負遲到的罪名，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班時間仍是上午8點。這和70年代嬉皮盛行、個人享樂主義淩駕一切的美國，有些背道而馳，可是卻延續至今，始終如一。
為公司強調準時上班最主要的目的，是希望確保每件事都能夠準時開始，像公司會議、報告、專案進度以及最重要的“交貨時間”。英特爾特別重視團隊合作，任何一個不守時都會影響團隊中其他成員，對公司資源造成浪費，因此準時成為紀律要求的第一條規範。
公司總裁蓋茨是推行紀律管理的最大功臣，他本人嚴守紀律的個性，也經常博得別人的讚揚。他和別人約會，從不遲到。除了準時之外，他的耐力和意誌力也令人震驚，一旦決定要做什麼，他必須排除萬難，全力以赴，不看到最後結果決不罷休。蓋茨嚴格強悍的作風，使整個公司的管理紀律嚴明，從製造、工程、財務，甚至行銷部門，每件事情都有清楚的規範，甚至連公司留言都分為不同等級，人人都以此標準而行。許多公司重視人性管理，以重視員工為口號，隻有蓋茨強調紀律勝於一切，這種注重企業自主管理的經驗和方法，使微軟的企業文化獨樹一幟。
隻獎不罰隻能讓更多人不滿
追求快樂、逃避痛苦是出乎於人的一種本能。鑒於此，管理製度的設計也分別引入了獎勵和懲罰兩種手段。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領導者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化管理大興其道的影響下很多領導者十分重視運用獎勵製度，冷落了懲罰製度。具體表現在相對於獎勵製度，懲罰製度的數量、方式和力度都有減少，甚至有的懲罰製度竟變成了一紙空文，根本得不到執行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一劑管理上的毒藥，日積月累後，其危害不容小視。
某保險公司，在年終時距離完成年度任務指標還有不小的差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，並且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證任務的落實，總經理還製定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的下屬，則要給予懲罰。最後，該公司“衝刺”成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力的下屬超額完成了任務，有的業績還很不錯。而很大一部分下屬則在壓力下僅僅完成了任務下限。還有一部分下屬，由於種種原因，沒能完成任務。少數幾個下屬甚至根本就沒有采取任何行動，他們的業績是“白板”。
總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致下屬不滿，雖然這一次例外獎勵的支出，大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先製定的標準一一兌現了獎勵。至於那些沒完成任務的下屬，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，沒有必要和下屬過不去了，事先製定的懲罰措施就這樣不了了之了。
這位總經理不想跟下屬過不去，他的一部分下屬卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的下屬和未完成任務卻逃過懲罰的下屬都很高興。但是大部分正好完成任務指標的下屬卻不高興了。他們在公司高壓政策之下，付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者並無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自做了決定，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。蒙在鼓裏的總經理不知道，由於他的一個所謂“人性化”管理的失誤，使在他的公司中懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號，即不完成任務者不受懲罰，將會在很長的一段時間內對組織產生負麵作用。
事實上，這與領導者的獎懲觀有關。許多領導者把獎勵當成懲罰的對立麵。上述案例中的總經理也是如此。在他的心目中，對未完成任務者不施加處罰，等同於不獎勵。其實不然，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵。同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎懲製度的層級應該是這樣的：懲罰、不懲罰、不獎勵、獎勵。換句話說，獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當於懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時不懲罰就相當於獎勵，即隱性獎勵。領導者一般能看到顯性的獎勵和懲罰，卻看不到隱性的獎勵和懲罰。上麵這個案例中的總經理正是在無形中卻“獎勵”了偷懶耍滑的下屬，從而引起了努力工作的下屬的不滿。
較多地采用激勵性的獎勵手段來管理，當然符合人性，這是無可厚非的。但是，這不應該以減少或弱化使用約束性的懲罰手段為前提。兩者並不矛盾，而是相輔相成的。領導者隻有正確地理清自己的獎懲觀，才能在獎懲之際遊刃有餘，建立合理的獎懲製度，做到賞罰分明是人事管理的主要內容。
領導者該如何進行懲罰
懲罰是一件非常嚴肅的事情，領導者在對一個下屬作出懲罰決定之前，必須以負責的態度，弄清錯誤事實、原因、結果甚至每一個細節，然後再根據有無犯錯誤的動機，錯誤帶來的後果，改正錯誤的態度等客觀情況，決定懲罰的方式。領導者絕不能道聽途說，捕風捉影；也不能偏聽個別人的反映，或攻其一點，不及其餘。
懲罰又稱懲處或處罰，通常包括行政紀律處分和經濟手段處罰。懲罰和獎勵一樣，也是激勵的一種方法，其目的是為了限製、製止或糾正某些不正確的行為。獎功必須罰過，獎勤必須罰懶，獎能必須罰庸。隻獎不罰，就不能激濁揚清，儆惡揚善，也就不能達到是非分明，功過兩清，調動積極性的目的。與獎勵相比，懲罰是一種更難運用的領導藝術，掌握得好，會起到與表揚同等，甚至更大的作用；掌握得不好，也可能會傷害人的感情，影響下屬的積極性。那麼，領導者應注意懲罰要準確無誤，懲罰要公正合理，懲罰要從關心愛護出發，懲罰要以少為宜，懲罰要及時，首次懲罰要慎重。
所謂公正，就是要體現人人平等的原則，做出同等貢獻的要受到同等的獎勵，犯了同樣錯誤的也應該受到同樣的懲罰。這就是說，領導者對下屬要一視同仁，紀律麵前，人人平等。古人講：“王子犯法，與庶民同罪。”三國時期的諸葛亮總結了實施懲罰的三條原則：一曰嚴，二曰平，三曰勸戒明。這三點是衡量懲罰是否得當的標準。而“平”則是這三點的核心。平與不平主要是看領導者對自己的親屬、親信以及親近的人持什麼態度。古代一些精明的領導者深明此理，罰不避親，爭得了民心。作為現代領導者更應該有公而忘私的覺悟和罰不避親的胸懷。如果不分是非，因人而異，一味庇護自己的人，領導者就會威信掃地。所謂合理，就是要在懲之有據的前提下做到罰之有度。根據犯錯誤的情節和後果，該批評的批評，該處理的處理。一般來說，隻要錯誤不太嚴重，就不宜給重處罰。特別對下屬在獨立探索中出現的失誤或失敗，能不懲罰的就不懲罰，更多的是要給予熱情鼓勵和具體幫助。
懲罰的人或事宜少些。隻有在必須實行懲罰時，才進行懲罰。如果懲罰司空見慣，大家就會不以為然了。俗話說：“虱子多了不咬，債多了不愁。”比如一個人受了幾個處分，他就會索性豁出去了。在一個單位，當某種不良傾向已經成為一種普遍現象，懲罰尤其應當慎重，可先處理“重點人”，處分的人太多，大家的壓力感就小了，有時還會使受處罰的人糾集在一起，不利於對他們的批評教育。因此，可處罰可不處罰的，一般就不給處罰，可輕可重的，一般的要從輕處罰。
領導者不是為了懲罰而懲罰，懲罰的目的是為了教育人，幫助人。因此，一定要從關心愛護的角度出發，堅持“懲前毖後，治病救人”的方針，達到既弄清思想又團結同誌的目的。領導者實施懲罰，要力戒居高臨下、盛氣淩人的態勢，而應與人為善，曉之以理，動之以情，並多作一些“移情式理解”，即以心比心，設身處地地替受懲罰者想一想。隻有這樣，懲罰對象才能感到心服口服，受懲而無怨，懲罰的目的才能達到。
懲罰及時就是說，一旦發現有違法亂紀者應當立即處罰，毫不含糊。這樣，能收到立竿見影之效，能使違法之人和未違法之人立刻看到，不遵紀守法的害處和損失，起到警戒的作用。否則，鬆鬆垮垮，時過境遷，就難以奏效。
首次懲罰講的是一個人在一個單位所受到的第一次批評、處分等。首次懲罰作為第一印象對下屬今後的情緒、工作都會有較大影響。一般來說，首次懲罰要個別進行，不宜公開點名；隻要錯誤不太嚴重，處分要輕不要重；語言要溫和，不要尖刻。
領導者進行懲罰的藝術
懲罰一般分為批評、紀律處分、經濟處罰和法律製裁四種方式。無論采用哪一種方式，實施中都要講究方法和藝術。
正確處理教與罰的關係，要教重於罰。懲罰不是目的，是為了更好地教育下屬和調動其積極性。因此，要以防為主，防懲結合，教懲結合，不能為懲處而懲處。要從教育人、挽救人、調動人的積極性的目的出發，把教育與懲罰緊密結合起來。一定要堅持思想教育在先，懲罰在後；要堅持以思想教育為主，以懲罰為輔。實施懲罰時，要“重重舉起，輕輕打下”，平時教育從嚴，處罰從寬，思想批判從嚴，組織處理從寬，重教輕罰。領導者在懲罰前，如果不預告警示，勢必使下屬產生無過受罰之感，弄得人心惶惶，進而離心離德。所以，領導者要先教後罰，多教少罰，這樣不僅能使犯錯誤的人減少，而且還能使下屬心服口服。
正確處理法與罰的關係，要罰前有法。獎賞是以功績為依據的，懲罰是以過失為依據的。法律是人們的行為界定的規則，是維護人們正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人們過失大小的依據。因而，有法爾後才有懲罰。沒有法令懲罰就沒有標準，也就沒有真正的懲罰。所以，領導者在實施懲罰前，必須首先製定有關法律，讓下屬有明確的行動準則和禁界，以自覺維護正常的工作秩序。然後，方能對違犯者依法懲處。否則，就不足以儆眾、服眾，難以達到懲罰的目的。
正確處理寬與嚴的關係，要寬嚴適度。領導者對待犯錯誤的下屬，要像醫生對待病人一樣寬嚴相濟，根據病情，找出病因，說明其危害程度和嚴重性。作為一個領導者，要嚴格掌握懲罰的度。在實際工作中，對違紀者一定要具體分析其錯誤的性質和情節，區別是偶然還是一貫，考察其一貫表現及認錯態度，全麵地、曆史地具體分析有關問題。根據錯誤的大小、性質及危害程度，區別對待，需經濟懲罰的則經濟懲罰，該政治處分的要政治處分，對確實作出了各種努力真心實意想把工作做好，但由於種種原因致使工作有些失誤的，要從寬對待。總而言之，一味地過寬或過嚴，過輕或過重，都會削弱懲罰的效果。過寬，不足以製止不良行為；過嚴，會造成逆反心理，不僅起不到懲罰的作用，反而會適得其反。領導者對人對事，該寬該嚴，都不能從自己的主觀好惡出發，更不能感情用事。應做到“當賞者，雖仇怨必錄；當罰者，雖父子不舍”。領導者隻有鐵麵無私，從實際出發，寬嚴公道，才能有效調動下屬的積極性。
正確處理罰與理的關係，要罰後明理。懲罰兌現之後，不論是行政紀律處分，還是經濟處罰手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的領導者對下屬的不良行為，動不動就以處分、罰款、扣獎金了事，以罰代教，結果造成不良影響，有些地方還造成了領導者同群眾的對立情緒。必要的處罰作出以後，事情並沒有完結，要把思想工作跟上去，具體指出他錯在哪裏，幫助其查找犯錯誤的思想根源，讓其真正認識自己的錯誤，使其增強改正錯誤的決心和信心，並為其改正錯誤創造條件。
正確處理罰與情的關係，要情罰交融。常言道：無情未必真豪傑。領導者對有過失的部下，也要尊重、理解、關心，要關心他們的實際生活，為其排憂解難，讓其充分體會到領導的溫暖。但這不能以喪失原則為代價，也就是說既要講人情味，又不能失去原則性。否則，對違法亂紀的人，不繩之以法，反而以“情”為籌碼捂蓋子，照顧關係和麵子，該批評的不批評，應處分的不處分，大事化小，小事化了，最後不了了之，這樣不僅不能使下屬吸取教訓，引以為戒，還會助長歪風邪氣，喪失製度、法令的嚴肅性和威懾力，降低自己的權威性和號召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要講，原則性更要講。講人情隻有在堅持原則的前提下，隻有堅持了原則性，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。