讚賞可以有效地調動下屬情緒
韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最容易被人忽視，最容易被人看不起的角色，但就是這個人，在一天晚上發現公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥，最後，保護了公司的財產。事後，大家為他慶功時，問他的動機，他的回答卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會讚美他“你掃的地真幹淨”。
這麼一句簡簡單單的話，使這個下屬深受感動，把自己全身心奉獻給了公司。
美國瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱曾說過，世界上有兩樣東西比金錢和性更為人們所需，那就是認可與讚美。金錢在調動下屬的積極性方麵不是萬能的，而讚美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與讚同，就是對他們價值的最好承認和重視。能真誠讚美下屬的領導者，能使下屬的心靈需求得到滿足，並能激發他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的讚許。
從前，有個王爺，他手下有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府裏的人喜愛，尤其是王爺，更是倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得這個廚師整天悶悶不樂。
有一天，王爺有客從遠方來，在家設宴招待貴賓，點了數道菜，其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事。然而，當王爺夾了一鴨腿給客人時，卻找不到另一條鴨腿，他便問身後的廚師說：“另一條腿到哪裏去了？”
廚師說：“稟王爺，我們府裏養的鴨子都隻有一條腿。”王爺感到詫異，但礙於客人在場，不便問個究竟。
飯後，王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺。每隻鴨子都隻露出一條腿。
廚師指著鴨子說：“王爺你看，我們府裏的鴨子不全都是隻有一條腿嗎？”
王爺聽後，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當場被驚醒，都站了起來。
王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”
廚師說：“對！對！隻不過，隻有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀！”
要使人們始終處於施展才幹的最佳狀態，唯一有效的方法，就是表揚和獎勵，沒有什麼比受到上司批評更能扼殺人們積極性的了。
在下屬情緒低落時，激勵獎賞是非常重要的。身為領導者，要經常在公眾場所表揚有佳績者或贈送一些禮物給表現特佳者，以資鼓勵，激勵他們繼續奮鬥。一點小投資，可換來數倍的業績，何樂而不為呢？
認同和讚美可以增加下屬的滿足感
組織中的每個人都希望看到自己對於組織成果的重要性，都希望由於自己的參與而使事情向積極的方向發展。作為領導者對於下屬的努力做出積極的評價，哪怕隻是不經意的提到，都會對下屬的工作產生極大的積極影響，在下屬忠誠度的培養上，也會起到不可估量的作用。
作為領導者要有意識地對下屬的工作進行積極評價。不要等到工作結束、得到成果或年終審核的時候才對下屬進行讚揚，如果你在工作的進行當中對於下屬的努力予以及時的肯定，對於下屬的工作來講實際上是一種額外的推動。在這種情緒的引導下，工作的最終成果可能會出現質的飛躍，工作上能得到不斷的肯定，也會激發下屬對於企業的奉獻精神。
一家廣告公司的高級客戶總監最近跳槽了，放棄了唾手可得的年底雙薪和年終獎金。談到原因時，他說，“我在這裏做了3年半，每天幹到半夜12點鍾才回去，業務量增加了好幾倍。老板竟然連抽空賞光吃個飯的工夫也沒有。”這個老板當得很失敗。他提供的薪水一點也不比外麵少，但是竟然留不住下屬的心。與之相反的是，有個小得連公司也算不上的小工作室的頭兒很會與下屬相處，今天一起吃個小餛飩，明天買點小零食。大家一起同甘共苦，如今快一年了，沒有一個人離職。公司的發展前景一片光明。能和頭兒一起吃一碗餛飩，有時比獨自吃一碗燕窩更讓人興奮。有些大公司的老板往往就是不明白這個道理，或者，就算明白了也裝不明白。畢竟公司是別人的，自己不過是一個執行官而已，已經搭了這麼多時間和體力進去，難道還要再搭進感情？
人人都希望自己是不可缺少的，不是可有可無的那種人。在眾多的漢字當中，人們最感興趣的是自己的名字，有人曾經做過一個實驗，請一些人隨便寫幾個字，結果，有近80％的人是寫了自己的名字。讓每一個人都感到自己的重要，有時不過表現在一些小事上。拿破侖有個習慣，他喜歡在軍營中走走看看，而且他叫得出手下全部軍官的名字。當他遇見某個軍官時，會叫他的名字跟他打招呼，一起談談這名軍官參加過的某場戰鬥，還不失時機地詢問他的家鄉、妻子和家庭情況。這使他的下屬大為吃驚，他們的皇帝竟然對他們的個人情況都知道得一清二楚。拿破侖為了做到這一點，每一次都下好多工夫，他並不認為這是什麼小事情，相反，他知道贏得下屬的心有多麼重要。
在日本鬆下公司，有一天，一家信托株式會社的社員阪口保雄找到鬆下先生，希望鬆下公司能買下委托給他們公司的一家工廠。鬆下先生被他的熱誠感動了，破格同意了，但提出一個條件，必須由阪口本人做這家工廠的經營者。可阪口一口拒絕，說：“鬆下先生，這是不行的，因為我現在是我服務的公司的社長，要我辭職不幹是不行的。”鬆下感到奇怪：“你，剛才還說是社員，怎麼又變成社長了？”阪口認真地說：“我的身份當然是社員，但我一向都是以社長的心情去做每一件事，而社長是不能跳槽的。”以這種口氣說話的人是了不起的人，他不可能做不好事，他不可能不叫人感動。在這裏，最值得深思的是，那家信托公司怎麼使阪口有如此強烈的主人翁精神。
受到獎勵才會使人充滿熱情
許多人都看過馬戲團的表演，其中有許多有趣的節目。有個傳統節目叫“小狗做算術”。每次當教練員舉起一個有數字的牌子時，小狗就能準確地叫出幾聲。這時，教練員就會從口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴裏，以示讚賞和鼓勵，小狗也高興地搖搖尾巴。下一次教練員再讓它算時，也總能答對。同樣，另一個馬戲表演——大狗熊騎自行車也是這樣。每騎一段教練就往它嘴裏塞兩粒糖。有一次教練員的糖不夠了，隻往它嘴裏塞了一粒。那隻大狗熊馬上從自行車上下來，一屁股坐在地板上不起來了，急得教練員毫無辦法。上麵的兩個例子說明，動物，也包括人類自己，有一種天性就是會去做受到獎勵的事情。而這正是我們所要論述的最重要的管理原則。
美國有一個叫米契爾·拉伯福的從車間裏成長起來的管理專家。在長期的管理實踐中，他一直為一種現象感到困惑。那就是許多企業不知出了什麼毛病，無論領導者如何使出“渾身解數”，企業的效率還是無法提高很多；下屬還是無精打采；整個企業就像一台生鏽的機器，運轉起來特別費勁。他向管理大師們討教，可是還是一頭霧水，不明所以。最後有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單，不妨從企業管理最基本的方麵去考慮問題，你會發現答案的。就這樣，米契爾·拉伯福回過頭，反複思索自己的管理實踐，最後終於悟出了一條最簡單、最明白，同時也是最偉大的管理原則。
拉伯福認為，當今許多企業之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的下屬考核體係、獎罰製度出了問題。“對今天的企業而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”
拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。”
大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什麼，就該獎勵別人做什麼。作為公司（團隊）的領導者，需要通過部屬的進取精神去完成預期目標。但是，如果沒有對下屬的獎勵，下屬的士氣就無法振作起來，更談不上完成工作目標了。同樣，領導者需要建立合理的獎勵機製來營造一種積極的團隊文化，以強化下屬的動機，促使其更積極有效地工作。研究人員通過衡量各種獎勵的重要性，發現最有價值的獎勵是工資，隨後是提升、個人的發展和作為某群體成員的成就感。價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全和表揚。換句話說，工資、有出人頭地的機會和滿足內心的需要，對下屬的激勵最為強烈，而需要安撫和安全感的激勵較弱。激勵因素價值的大小根據下屬人文特征的不同而不同，年齡較大任期較長的下屬和那些家庭人口多的人對金錢獎勵最為重視；未婚的或家庭人口少的和通常受到較多正式教育的年輕人認為較高層次的獎勵（表揚、好感與尊重、成就感）更有價值。
精神激勵能得到意想不到的效果
美國IＢＭ公司副總裁巴克·羅傑斯曾經對給予下屬表揚、光榮稱號、象征榮譽這樣一些精神激勵以極大的肯定。他在《ＢＭ道路》一書中曾寫道：“幾乎任何一件可以提高自尊心的事情都會起積極作用。我並不是說光憑讚美、頭銜和一紙證書就會使一個付不起賬單的人滿足，不是這樣。但是，這些做法在物質獎勵的基礎上是對做出貢獻的人的一個很好的、公正的評價。”
讚揚下屬是一種不花或較少花費成本的激勵方法，如果用得妙，則會產生意想不到的效果。
小王是某公司的青年骨幹，就在他結婚那天，公司的領導都來了。婚禮會場簡直就像是公司的一個喜慶集會。總經理代表公司全體同仁對兩位新人說道：“青年是我們公司的希望，公司為這樣的下屬感到驕傲，祝福你們！公司的美好未來就寄托在你們身上。祝你們幸福美滿，白頭偕老！”聽了總經理的一席話，使在場的每一位同事都和這對新人一樣，心裏熱乎乎的。
某公司人事主管在一次偶然的機會和一名下屬下了一盤棋，發現他棋下得不錯。等比賽結束，這位主管找機會和他談話，說：“你的棋下得不錯，有股敢於拚殺的勁頭。不知你怎麼看自己的？聽說你工作幹得也不錯，你真的很棒！”得到主管的肯定，這位下屬的自信心更強了。一年以後，他以優異的工作成績得到了提升。
在非正式場合表揚下屬，可以縮短彼此的距離，更易於表達感情和看法，有著許多正式場合表揚所不具備的好處。它不但能激勵人、鼓舞人，而且能以積極的暗示點撥人。但要注意，在采用表揚獎勵方法時要特別關注在場人員的心理變化，千萬不要給人留下相反的暗示印象。
除了在非正式場合表揚下屬，獎勵旅遊同樣可以讓優秀下屬心中甜蜜蜜，以後甘心繼續為公司賣命。就算是選擇在很近的東南亞舉辦獎勵旅遊，隻要有創意和用心，不必花太多的錢，也可讓下屬感動。台灣地區的雄獅旅遊公司曾替花旗銀行在新加坡辦了一場很成功的旅遊活動。節目主持人讓接受表彰的下屬在台上講出最想感謝的人。結果，這些人要感謝的媽媽、爸爸、太太竟然就出現在他們麵前，與他們一同分享得獎的榮譽。
原來，主辦單位請這些得獎者的親人當天另外秘密搭機到達。“昨晚剛通過國際電話的親人，竟出現眼前”，台上的主角感動得喜極而泣。
第5節 表揚和批評要講究藝術
領導者表揚下屬要注意的七個原則
表揚並不是靠隨便說幾句好聽的話，就能奏效的。領導者必須遵守真誠、及時、具體、如實、多樣、看長處以及適度等七個原則。
表揚要具體，是指領導者要言之有物，用事實說話。這個事實，不僅指工作具有成績，也包括被表揚者為克服種種困難而作的努力和付出的心血。表揚隻有言之有物，有血有肉，道出了被表揚者的心血和精力之所在，才能使人感到表揚者觀察得細致入微，從而激發被表揚者的知音效應，產生出“士為知己者死”的精神動力。
在現實中，有些領導者的表揚常常犯空泛而不著邊際的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家學習。”至於好在什麼地方，下屬無法得到具體的把握，隻感到調子很高，卻無實際內容，十分空洞。同時領導者的這種表揚隻能給下屬一種言不由衷，故作姿態，敷衍客套之感，因而起不到積極的作用。
領導者如果使表揚具體化，其效果肯定要好得多。比如，表揚某一位下屬很能幹，不如說他某件具體事辦得漂亮更實在些；對某個有才的下屬，領導者空洞地說他經驗豐富，德高望重，不如說在某件事中，他的建議主張對解決問題起了什麼作用更合適。社會心理學家海倫曾用大量實驗證明，表揚用語越具體，其有效性才越高。因為，表揚越具體，說明你對他越了解，你對他的長處和成績越敬重。這樣，對方才感到你的表揚是誠實的，不是在吹捧，從而才有積極的效果。
表揚要真誠，是指領導者表揚的態度要誠懇熱情，發自內心，不要冷漠無情，應付差事。人們都有喜真惡偽的天性。隻有真誠的東西，才會被人所接受。表揚也不例外，領導者隻有以真誠的態度去表揚，才能喚起下屬的真摯感、親切感、溫暖感、信任感和友誼感，愉快地接受表揚。因此，表揚時，領導者對下屬的成績和優點，應從內心感到由衷地高興，滿腔熱情地表示讚揚，並熱切地希望他能夠把這些成績優點發揚光大。隻有表揚者在感情上很熱，被表揚者才會受到感染，心裏也才熱得起來。如果表揚者隻是講些“年輕有為”、“前途無量”、“幹得不錯”之類的公式化語言，就很難達到激勵的效果。人們希望得到表揚，但這些表揚應當能真正表明他們的價值。隻有領導者對其工作成績作出客觀公正評價的表揚，下屬才會認為是真誠的，才會愉快地接受。
一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，領導者都應及時地給予肯定。因為一個人在幹完一件事後，總希望盡快了解它的價值和社會反映。如果得到及時的肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得到保持和再現。許多有經驗的管理專家都重視及時表揚，提倡“一分鍾表揚”，這種方法產生的效果是良好的。如果領導者對好人好事漫不經心、漠不關心、視而不見，或認為這是理所當然，不作任何表示，那麼他們的好行為就難以持續下去，甚至會感到自己的好行為沒有得到認可，產生“幹好幹壞一個樣”的想法，就會導致消極因素的產生。
表揚要如實，是指領導者表揚要實事求是，恰如其分，掌握好表揚用語的分寸。領導者不能任意誇大情節，評價失實，隨意拔高。表揚不是搞文藝創作，不能像文藝作品那樣虛構、誇張，必須有一說一，有二說二。領導者對那些確實值得表揚的下屬和事給予恰如其分的表揚，隻有這樣，才能起到鼓勵他人前進的作用。如果領導者表揚時隨意把事實誇大，把七分成績說成十分，把下屬的樸素想法拔高到理想化的境界，評價失實，隻能產生消極作用。其一，會使被表揚者產生盲目自滿的情況，誤以為自己真有誇大的那麼好，從而墜入自我欣賞、不求進取的泥坑。其二會造成人們的逆反心理。人們崇敬的是真楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名實不符的樣板，人們會由不服氣到反感和生厭。有些單位的先進典型不吃香就與此有關。其三容易助長人們不務實、圖虛名的不良風氣。因此，表揚務必恰當求實，領導者切忌隨意拔高。
心理學的研究表明，人的需要是多種多樣的，人的個性也是多種多樣的。同一種表揚方法，對不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能會無動於衷。表揚所起作用的程度，取決於它是否滿足了人們的心理需要，是否符合人的個性特征。這就決定了表揚要因人因時因地而異，方法要靈活多樣，不能千篇一律。比如對先進者獎勵一次旅遊機會，這對於那些活潑好動的青年來說，會喜出望外，而對采購員來說，就起不了什麼作用；對先進每人發500元獎金，這對家庭經濟比較緊張的人會很高興，而對生活富裕的下屬便無所謂。這就告訴我們，表揚方法要靈活多樣，最好選取對被表揚者價值量最大的方法進行表揚。同時，對不同的人，表揚方法還應注意到不同的思想性格特點。比如，領導者對年輕人的表揚，在語氣上應稍帶誇獎的意味，可以提出勉勵性希望；領導者對德高望重的長者的表揚，在語氣上應當帶有尊重的意味；領導者對思維機敏的人，表揚可以抓住要點，三言兩語，有時稍加暗示也能領會；領導者對疑慮心重的人表揚應當明顯，把話說清楚，否則，他可能產生誤解。
表揚要適度，是指領導者表揚的人數、次數要恰當，表揚的標準要適中。首先，領導者表揚的人數要得當。表揚的人數可以直接影響其效果。實踐告訴我們，領導者一次表揚的人數必須掌握在一定數量範圍內，過多或過少都不利於鼓勵先進，調動積極性。人數過少，容易使受表揚者產生離群感、孤立感，使其他人產生與己無關心理；相反，如果人數過多，也會由此產生“幹好幹壞一個樣”的感覺，形成“你好我好大家好”的局麵。這就失去了激勵作用。其次，領導者表揚的標準要得當，不能過高或過低。領導者表揚的標準過高，容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力；表揚的標準過低，容易使下屬感到垂手可得，易如反掌，同樣會失去調動積極性的作用。確定標準，要由具體情況而定。再次，領導者在特定的時間內，表揚他人的次數要得當。事實表明，領導者在特定時間內表揚同一個人的次數越頻繁，表揚的作用也就越低。怎樣才算次數得當？這要依這個下屬的進步快慢而定。他進步快，表現較突出，對其表揚的頻率可以高一些；反之，則應低一些。
俗話說：“金無足赤，人無完人。”任何人都是一分為二的，既有優點又有缺點。有的人優點突出，缺點也明顯。領導者在表揚下屬時，應當多看下屬的長處、優點，不要求全，不能等到一個下屬各方麵都做得很好了，甚至達到“標兵”、“模範”的程度才給予表揚。這樣做，會使大多數下屬的成績、優點和貢獻得不到及時的肯定和尊重。特別是缺點較多，但願意改正，並有所轉變的下屬，由於得不到及時的支持和幫助，不利於調動其積極性。因此，領導者表揚應當把著眼點放在下屬的長處上，做到既“誠於嘉許”，又“寬於稱道”。
思想工作的任務不是專去挑人的缺點和毛病，把人治住，而是激勵、帶動人們前進，在發揮人們的長處中克服短處，通過引導人們奮鬥把人變成英雄，這是領導者做人工作的著眼點。有些領導者極少表揚下屬，這與他的著眼點不對有關係。他看人的著眼點是挑剔別人的毛病，好像隻有找出下屬的毛病，才能顯示領導者對工作負責任。領導者從這個角度看人，當然會使他感到下屬不順眼，自然就談不上積極表揚。領導者應當轉變看人的角度，多看下屬的長處，這樣才能表揚到位。
領導者表揚下屬的方法
表揚下屬，不僅要符合表揚的基本要求，而且需要領導者掌握具體的表揚方法。隻有表揚方法運用得當，才會起到事半功倍的效果。領導者表揚的方法不當，就可能起到消極作用。表揚的方法很多，主要有點人表揚、點事表揚、直接表揚、間接表揚、當眾表揚、個別表揚、領導表揚、公舉表揚、個人表揚以及集體表揚等。下麵介紹幾種常用的基本方法。
領導者對在場的下屬提出表揚，稱做直接表揚，又稱當麵表揚。這種表揚方法的優點是表揚及時，產生效果快。間接表揚，就是被表揚的下屬不在場，領導者進行的表揚。當領導者想表揚一個人，又不便當麵提出時，可以在他的親朋好友麵前把他表揚一番，表揚的信息通過第三者間接地傳到下屬的耳中。人的心理常常是，厭惡別人背地講他的壞話，但是很喜歡別人在背後講他的好話。這比領導者當麵講他的好話更能使他樂於接受。他會認為你的表揚是誠心誠意的、公平無私的。因此，有時間接表揚的效果要比直接表揚好得多。特別是下屬對某領導者有成見、有誤解時，領導者采用間接表揚，往往能消除成見和誤解，融洽雙方的關係。
而領導者當著眾人的麵而表揚某人某事，稱做當眾表揚。對那些突出的好人好事，或帶有方向性的良好行為，以及過去在群眾中有不好影響，現在確有轉變的下屬，領導者采用當眾表揚的方法，常常能收到鼓勵先進鞭策眾人的效果。這種方法的不足之處是，如果表揚不得當，特別是大家也做了同樣的事而未受表揚時，便容易引起一些人的不服。因此有的人害怕領導者當眾表揚他，對這些人適合用個別表揚法。個別表揚就是沒有第三者在場時，領導者表揚某個人。對於害怕當眾表揚的人，適合用這種方法。比如，領導者對這種人隻要拍拍他的肩膀說：“你的工作很賣力，也很認真負責。這件事做成功了，有你一份功勞。”這樣個別表揚，他心裏會感到領導者對他是了解的、滿意的、信任的。領導者的這種表揚，不僅能使下屬上進，而且能溝通關係，融洽感情，起到當眾表揚無法起到的作用。
領導者對下屬的成績和長處給予肯定，稱做領導表揚。這種表揚體現領導者對下屬的了解、尊重和信任，帶有權威性。一般來說，下屬是很重視領導者對他們的評價的，他們常常根據領導者表揚的多少，來評估自己在領導者心目中的地位。
公舉表揚，就是由下屬推舉和評選，讓下屬代表去表揚某人某事。這種方法的好處是，能穩定受獎者在下屬中的基礎，可防“領導偏心”之嫌，更能成為下屬自覺學習的榜樣。
個人表揚是領導者表揚成績突出的某個人。集體表揚是領導者對集體進行表揚，這種表揚應具備以下條件：集體作出了顯明成績；集體的成績不是少數人努力的結果，大多數人對集體的成績都有貢獻。集體表揚的優點是可以培養人們的集體榮譽感和責任感，增進團結，其缺點是使榮譽分散。因此它常常與個人表揚結合起來運用。
其次介紹點人表揚和點事表揚。點人表揚是指領導者表揚某個人時，對他的為人處世，思想品德等進行全麵肯定。這種表揚適用於樹立先進、模範。點事表揚是指領導者對某件做得好的事情進行正麵評價，它不涉及某個人怎樣，而主要評價某件事的成功與意義。這種表揚，要求把表揚事和評價人區別開來，對事不對人。即使做這件好事的人，過去犯過什麼錯誤，或者現在毛病還很多，同樣可以表揚這件事。
表揚除了以上幾種外，還有許多形式，比如上光榮榜，頒發獎狀，授予榮譽稱號和獎章，贈紀念品，給予旅遊機會和休假時間，讓其生產特別重要的產品或操縱關鍵設備，等等。領導者根據需要和可能，應盡量采取別開生麵的表揚方式。湖南某廠長獎給“三八紅旗手”每人一件襯衫，襯衫的左上角有一朵小花，花中巧妙安排了“三八紅旗手”五個字，工人穿上它既美觀大方，又有光榮感，是一件獨具匠心的獎品佳作。
領導者批評下屬的方法
與表揚藝術相比，領導者更要注意批評的藝術了。
在現實生活中，由於人們在思維能力和心理素質上存在著明顯差異，因而對待批評的態度和認識錯誤的程度也會有所不同。例如，有的人一點即明，知錯便改；有的人虛榮心強，不願聽逆耳忠言，領導者對這些人進行批評，就應該講究點方式方法，不宜直接進行批評；而有的人思想基礎好，性格開朗，樂於接受別人的批評，領導者對他們即使批評的言辭直露、激烈一些，他們也不會因此而耿耿於懷；還有的人執迷不悟，或對自己的過錯矢口否認，搪塞掩飾，甚至轉嫁他人，領導者對於這些人就最好進行有理有據的直接批評，促使他們盡早地認識和改正自己的錯誤。
所謂漸進批評法，就是指領導者逐步地輸出批評信息，有層次地進行批評的方法。具體來說，就是領導者在進行批評時，對下屬的錯誤和缺點不是“和盤托出”，而是有目的、有重點地逐步提出，由淺入深，耐心引導，一個層次接著一個層次、一個問題接著一個問題地逐步解決。這樣做可以使下屬對批評逐步適應，逐步接受，不至於因心理負荷過重導致心理失衡而產生抵觸情緒，或者因此而背上沉重的思想包袱，從此一蹶不振。
願意受表揚，不願受批評，是人共有的一種心理狀態。這一特點在那些反應敏捷，性格倔強、暴躁，逆反、否定心理強的人身上表現得更為突出，他們對待批評的態度往往是遇批“色變”，一談就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批評教育難以進行下去。但是，領導者如果換一個角度，從平等的地位，以商討、探討的口吻去進行批評，他們則比較容易接受。
由此可見，所謂商討批評法，就是領導者以商討問題的態度，把批評信息傳遞給下屬的方法。具體來講，就是領導者針對下屬的心理特點，改變那種居高臨下教訓人的批評方法，以商討問題的態度，平心靜氣地對下屬的缺點和錯誤進行暢所欲言、以理服人式的批評教育。這樣做有利於改變被批評者可能存在的對抗動機，提高批評意見的可接受性，使他們感到領導者的批評意見是充滿誠意的，從而虛心地予以接受。
所謂直接批評法，就是領導者通過直截了當地嚴肅批評，來促使下屬認識錯誤、改正錯誤的方法。通常做法是：領導者對下屬的問題和錯誤，不繞圈子，不旁敲側擊，而是直接進行開門見山、一針見血的批評，使他們在批評的直接衝擊下盡早、盡快地認識和改正自己的錯誤與缺點。
在直接批評法的運用中，領導者應注意區分對象和場合，不可濫加使用，尤其是對那些虛榮心強，心理承受能力弱的下屬，更不能在公眾場合下進行直接批評，否則不但不能奏效，還會產生相反的作用。
批評作為一種具有壓力性的社會評價，能夠對人的心理造成一定的負荷。這種心理負荷的大與小，又和批評的直接程度、集中程度和批評措辭的激烈程度成正比，也即批評的方式越直接，批評的問題越多，批評的態度越嚴厲，給人造成的心理負荷就越重；反之，造成的心理負荷就越輕。然而，由於人在長期的客觀環境中所形成的心理承受能力不盡相同，同樣一種批評就會對心理承受能力不同的人形成不同的心理負荷。例如，同樣是實事求是、直截了當的批評，那些胸懷坦蕩、性格開朗的人就能夠比較愉快地接受，而那些虛榮心強、心理承受能力弱的人就很難接受，並會因此而造成強大的心理壓力。這就要求領導者要根據下屬的心理特點，采取相應的批評方法。
參照批評法，就是領導者針對下屬的錯誤和缺點，借助他人發生過的、並為下屬所知曉的經驗教訓，運用對比的方法襯托出批評的內容，促使下屬在參照物的對比所產生的壓力下自我反省，深刻認識和糾正自己的錯誤缺點。這種方法通常適用於閱曆淺、盲目性大、自我覺悟和自我意識差、理智感弱、易受感化的下屬。
領導者在集體場合對人們進行公開批評，往往會使被批評者感到難堪、“下不了台”，並因此而產生抵觸情緒或背上沉重的思想包袱。為避免這種消極後果，領導者應該采用暗示批評的方法。
暗示批評法，就是指領導者在集體場合進行批評時，為不傷害被批評者的自尊心，不是直點其名，而是通過“對事不對人”的批評，既使被批評者感到是在批評自己，又使知情或不知情的群眾從中得以警示和受到教育的方法。暗示批評法是在公眾場合進行批評的一種好方法，也是領導工作和管理工作中較為常用的一種方法。
與其他方式相比，幽默批評法更容易被人接受。
幽默是一種可笑而又含義深長的情趣，它可褒可貶，使人在笑聲中得到啟發和教育。所謂幽默批評法，就是領導者用有趣且又意味深長的語言、表情和動作，對下屬的缺點和錯誤進行善意的批評，使其在笑聲中思考和改正自己的問題的方法。
幽默批評法是一種技巧性和適應性都比較強的批評方法，它適用於各種場合和各種性格類型的人。領導者運用幽默批評法，可以造成一種平等、和諧、愉快的氣氛，較好地消除被批評者的對抗和沮喪心理，促使他們自覺、愉快地接受批評意見。需要注意的是，幽默和諷刺有著本質的區別。幽默是一種善意的批評，而諷刺批評卻帶有一定程度的嘲弄，運用不當，幽默批評就會變為諷刺批評。因此，熟練運用幽默批評法，就要求領導者必須具有較高的思想、政治、心理和科學文化素質。
觸動批評法是種言辭比較尖銳、語言較為激烈的批評方法，它通過領導者批評內容和語調的強烈刺激，使下屬的思想受到震動，並從震動中得到醒悟。
觸動批評法主要適用於惰性心理、依賴心理和試探性心理比較突出的人。例如，精神不振，萎靡頹唐，行動散漫者；被動性強，自我意識薄弱者；以及犯了錯誤，不願正視自己的問題，懷有僥幸心理者，等等。對於這些人，領導者適度加大批評的刺激量，就能使他們的內心受到應有的觸動。需要注意的是，觸動批評法“火藥味”比較濃，大多數屬於“正麵交鋒”，如果運用不當，很可能會使領導者與被批評者之間發生對抗，導致矛盾進一步激化，因此，領導者應當慎重使用。
所謂集體批評法，是指領導者針對下屬拒絕批評的否定性心理，集合領導成員、黨團員骨幹和全體人員的力量，對被批評者進行批評教育，以此造成強大的輿論壓力，促使其認識和改正自己的缺點和錯誤的方法。
集體批評法通常適用於頭腦靈活，歪道理多，試圖通過狡辯和鑽空子來拒絕批評的人。這類人大都能言善辯、工於心計，他們或找種種借口推卸責任、掩飾錯誤，或鑽領導工作和領導關係的空子，來減輕、轉移批評的分量。領導者運用集體批評法，就可以堵塞漏洞，消除可能被利用的可乘之機，迫使他們在事實和輿論麵前低頭認錯。集體批評法的適用對象十分有限，領導者具體運用時要謹慎，不可不分對象地頻繁使用。
第6節 實施有效的目標管理
了解目標的價值
曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公裏外的三個村子行進。
甲組不知道去的村莊叫什麼名字，也不知道它有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是了。這個組剛走了兩三公裏時就有人叫苦了，走到一半時，有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要大家走這麼遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不願再走了。越往後走人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。
乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有裏程碑，人們隻能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半兒的路程。”於是大家又簇擁著向前走。當走到3／4的路程時，大家情緒低落，覺得疲乏不堪，而路程似乎還長著呢!而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。
丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每隔一公裏有一塊裏程碑。人們一邊走一邊留心看裏程碑。每看到一個裏程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七八公裏以後，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公裏，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。
這個實驗說明當人的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
領導者是組織的“頭兒”，他的職責是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，提供行動的方向。所謂“領導”，就是要為成員們“指導方向”，“領而導之”。隻有這樣做，方可稱得起“領導”!但有些領導者並不明白這一點，他們不懂得“目標的確是管理的基礎”這一道理，他們自以為自己的下屬對於要幹什麼已經很清楚了。可是，當你到他們的單位裏去，問那裏的職工他們的工作是什麼，你會驚異地發現，他們的回答與他們的“頭兒”所講的十有八九不是一回事。其實，對那些領導者來說，要讓下屬幹什麼，這個底心裏還是有的。隻是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬。這就使下屬對自己行動的目標莫名其妙、糊裏糊塗。所以，領導者應當為下屬確定目標，並把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協調工作的基礎。
勿庸置疑，目標對每一個人都是非常重要的。目標對於每一個組織是必不可少的。目標有多種功能。當下屬是新手，或對特定的工作尚不了解時，清晰而具體的目標可以讓他們少走彎路。目標還能使下屬很快明確工作的內容及先後順序。有經驗的下屬則可以將清晰的目標當作製訂工作計劃、明確工作責任的基礎。目標的製訂不僅要考慮具體環境，還要考慮下屬的經驗與能力，以及下屬之間的關係。
有目標才能有的放矢
對於沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。
航向就是做事情的目標，做任何事情都必須有明確的目標，然後才能夠將事情做好。對於領導者來說，正確地做事情固然重要，但首先必須做正確的事情。明確目標，不僅是為自己，也是為全體員工。
許多領導者做工作沒有明確的方向，他們不知道自己該何去何從，一會兒向東，一會兒向西；一下子試試這個辦法，一下子用用那個辦法。做得不如意，就馬上換一個方向，運氣好時就能收到一些成效，運氣不好就會有損工作業績。他們往往一聽說誰怎麼做好，就立刻學著人家做，他們的一生都似乎永遠沒有固定的方向，因此工作業績也不如人意。其實，在旁人看來，他們的問題很簡單，這就是他們根本不知道應該追求的是什麼。
誠如一位成功學大師所說：“人的頭腦具有一種像導彈一樣的自動導航功能，一旦人有了明確清楚的目標後，頭腦就會自動發揮它無限的能量，產生強大的推動力，並且能夠不斷地瞄準目標和修正你的行為，自然地引導我們向目標的方向前進。”對於領導者來說，在頭腦進行這種運作的過程中，最重要的不僅隻是設定一個明確的目標，而是要十分明確達成這個目標的“原因”，畢竟原因主導一切，也隻有這個原因才是讓人持續朝目標前進的原動力。
瓦倫·本靈斯研究了90位美國最傑出的領導者，發現他們有四種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力並以此作為資本。可見，確立目標的能力對於領導者是十分重要的。