庖丁解牛的工作方法
對於領導者來說，光有目標是遠遠不夠的，還必須能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。
領導者要分解目標，首先，必須和下屬進行充分的溝通。隻有通過充分的交流，組織上下層之間才能對環境有更充分的了解，並在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
其次，必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合，由下而上地共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。領導者需要通過各種方式來鼓勵下屬共同參加目標製定的決策。參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則這種方法是有效的。參與可通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響，通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了下屬的士氣，他們普遍會對自己選擇的目標滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對於目標的實現是十分有利的。
再次，必須對目標進行深度分解。下屬結合自己的目標，分析組織的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與組織經營思路的差異與分歧，並且分析其原因。管理隊伍成員在理解組織的經營目標後，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證組織的長期戰略的實現，並據此重新擬訂下期的工作計劃。
最後，是擬訂工作計劃。目標分解的過程是下屬在思考每一個數據是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。當目標分解完之後，下屬對於下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然後就可以根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，並形諸文字和表格，在執行時記載進度情況。
領導者要善於指明方向
要想做成某件事，你就得有個明確的目標——一個要瞄準射擊的靶子，一個你和你的組織為之努力奮鬥的方向。然後把它具體化。沒有方向，你就不知該往何處去，還會為此浪費大量寶貴時間。目標是指路明燈。有了目標，你就能集中精力，帶領大夥直奔前方。
麵對前方的路，作為領導者要一步步地走。如果你想一步登天，轉眼就實現總體規劃，那你就陷入了空想之中。你要做好多好多事，完成一個又一個的小目標，才能實現夢想。小目標的分設，使你能合理地將團隊分成若幹小兵團作戰，繼而發動總攻，大獲全勝。
領導者需要不斷向下屬提示和警告，需要為他們指引方向，需要讓他們明白事情的重要性，需要讓他們弄清事實的真相，需要讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連，還需要表明他們的貢獻有多大，需要承認他們在組織中所處的地位，需要讓他們看到自己的將來。
領導者要將組織的長期目標轉化為讓下屬可以實現的具體目標，並為組織中的每一個人指明方向。
要達到目標，你必須明確重點。幫助下屬把握目標，如果偏離方向，及時予以糾正。
下屬需要有人給他們提供生活和工作的目標和重點，而領導者是最佳人選。如果他們看不到生活中美好的東西，就會茫然無措，喪失信心。工作中也是如此，看不到目標就會漫無目的、迷失方向。
領導者應當每隔一段時間（如3個月）和下屬坐下來，共同描述一下整個組織以及每個人將來的工作前景，這是十分重要的。這幅藍圖就是整個組織工作的重心，也是你為下屬提供的一個明確方向。稱職的領導者能根據自己上司的要求確定自己的工作方向。另外，他們還會向下屬表明，除完成確定的目標外，還希望下屬做些什麼。
當領導者為下屬確定了具體的方向以後，也許他們自己最清楚以怎樣的方式達到你所確定的目標。當出現問題時，你還必須作一下適度的調整，要保證你所確定的前景是你和下屬最大限度的目標。同時也保證目標是你和你的下屬通過努力所能夠達到的。
如果領導者不將組織的長遠的計劃的重點指給下屬，不讓他們感受到自己的努力與組織成功之間的內在關係，他們的工作動力從何而來？如果你不講明問題，下屬怎麼會認可其他同事對他的幫助？如果你不幫助下屬作出重點選擇，介紹一些他們從未運用的解決辦法，他們怎麼能夠去麵對那些十分棘手的問題？
可是實際上，我們在許多事情上失去了重點。看不到問題的關鍵，缺乏遠見，隻見樹木不見森林，易於受外部的影響，看不到自己好的一麵，隻是想到那些陰暗麵，隻聽那些自己想聽的東西，做事沒有分寸。
找一個時間，把一兩個人拉到一起，共同討論工作，開誠布公地研究問題。你隻需給下屬提出一些有關市場和競爭對手的情況，公司高層的最新指示，公正地判斷下屬的談論內容。這有利於幫助下屬找到問題的關鍵，實現目標。
確立目標時切記：少而精乃上策。
多幾個目標為什麼就不好呢？目標越多你關注每一個目標的精力就越少，因而會事倍功半。無論你這個領導者有多大能耐，也不可能事事都抓。
領導者確立的目標太多，常常會發現用心良苦的計劃無人理睬。下屬應付那些咄咄逼人的活兒還感到忙不過來呢。在那些忙裏忙外的下屬看來，目標太多就等於沒有目標。
“為什麼要費力去幹？反正也看不出成效來。”目標太多時下屬常會這樣抱怨。
所以，最好選擇一兩個最關鍵的目標埋頭苦幹。
集中精力抓好兩三件事。做領導者的不能事事同時都做，下屬同樣也做不到。任何時候隻能去征服一兩座大山。大麵積撒網不僅會分散精力，而且很可能一事無成。
集中精力主攻與組織的使命有密切聯係的目標。也許你想去攻克那些富有挑戰性的有意思的但與組織的使命相去甚遠的目標，記住可千萬別幹這種傻事。
分清主次，有些目標會花你好多好多時間才會完成。由於你時間有限，所以最好選幾個與組織的宏偉規劃相關的目標去攻克，而不是抓過來一大堆關係不大的目標。
定期審查確立的目標並及時更新。商海並非風平浪靜；定期審查、評估已確立的目標，有助於使領導者證實這些目標是否仍和組織的遠大規劃保持一致。如果一致，那就太棒了，接著幹下去。如果不一致，就重新製訂實現目標的日程表。
不要隻停留在目標上
有些組織會犯“隻打雷、不下雨”的毛病。雖然有些組織有完善的計劃、程序、過程及準備，但卻沒能真正實行；有時組織已經接近成功的終點卻又偏離了目標；有時是還沒有徹底地完成一個項目就開始了其他工作。
這種“隻打雷、不下雨”的毛病是很有害的。取得成功的條件是開拓思路，做出規劃，徹底完成並力求取得最佳結果。這四個方麵是同等重要的。如果你的企業存在隻說不做的毛病，你就隻完成了前兩個條件，由於後兩個條件沒能完成，你也不能取得成功。看一下在這四個方麵你的長處何在，劣勢何在，把缺點強調出來，引起下屬的注意。看一下你的獎勵製度是否出了問題，你如果沒有獎勵努力工作的下屬，或者這種獎勵沒有落實到具體的人身上，你的下屬自然會隻說不做。
要徹底改掉“隻打雷、不下雨”的企業毛病，最簡單的一個字就是“幹”。馬上停止永無休止的計劃，立即行動，從幹中去學，在徹底完成工作的成功中享受喜悅，即使情況十分艱難，也要向前邁出這一步，把事情逐件完成。
化整為零的落實目標
領導者在管理活動中，會遇到很多既複雜又麻煩，有時甚至令人找不到頭緒的問題。幾個人，幾十個人，甚至許多人也不能將其解決，在麵臨此類問題時，領導者可以嚐試運用化整為零術，將問題分解。你會看到燙手的山芋不再燙手了，問題也迎刃而解了。
化整為零術的實質是對整體加以分解，一般有兩種辦法：
（1）對於一項重大的任務，將其分解成較小的局部任務。如大指標分解成分指標，分指標再分解，直到最終能落實到有關單位、部門或個人為止。
（2）對於在一定時間內需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成。經過分解之後的任務，即使失敗了，也容易找到失敗的原因，加以更正。因為失敗通常不是全盤皆錯，而是在某個或某些環節出了差錯，隻要能有針對性地加以更正，就能將存在的問題加以解決，而不必全盤否定整個工作。
領導者在運用化整為零這一妙法研究和解決企業和組織麵臨的問題時，可以把麵臨的問題看作一個整體（係統）。弄清楚它的內涵是什麼，它本身所處的大係統是什麼樣的，有什麼性質和整體目標；弄清楚問題在大係統中具有什麼樣的地位和作用，它與大係統中其他各因素之間有什麼樣的關係……把這些問題弄清楚了，才能對麵臨的問題作出正確的判斷。
下麵舉一個在生產管理中運用化整為零術的例子。領導者首先將全廠的目標和任務進行分解，具體落實到每一個車間和科室。然後是車間、科室再次進行分解，具體落實到每一工段、班組直至職工個人。至此，整個企業的總目標、總任務就得到了具體的落實，更為重要的是在各部門、各單位乃至每個人之間都明確地劃分了職責和職權，企業目標和任務的完成也就有了充分的保證。
有時，領導者會有意無意地把需要解決的問題搞得過於複雜。這樣既浪費了時間、精力和金錢，又人為地增添了管理上的麻煩。其實不少看起來複雜的問題，隻要劃分成若幹可操作的部分就能很容易完成地。
領導者有意將問題複雜化，可能有以下原因：為了使工作看起來很重要，應當為之投入時間、金錢和其他資源；為了便於對未知的事情晚作答複，晚些動手，甚至是逃避責任和拖延時間的借口。這是非常可怕的，必須阻止這些會把問題複雜化的傾向。
領導者應當養成一種習慣，即每當遇到問題時，應首先尋找簡單快捷的方法來解決。在準備使用一種解決辦法前，要看看還有沒有更為簡便的方法能解決這個問題。找一位優秀的人員，讓他來為你建立一套程序簡化的核查表或程序簡化指南，用它來簡化所有的問題。各種決策、決定、表達、報告等都可以用它來改進、更新、簡化。
另一種更為有用的方法是化繁為簡。許多複雜的問題都可以被分解成容易處理的簡單問題。沒有不可解決的難題，也沒有不可分解的複雜問題。複雜的問題之所以呈現出複雜的外貌，是因為你還沒有找到將它分解的方法。方法總是有的，而且不隻一種。隻要肯於思考，就一定能找到。當複雜的問題被分解成較小的組成部分後，它的難度將降至最低，我們就隻需一次完成一個問題。當完成了第一個問題後就會更有信心和勇氣去完成第二個第三個乃至所有的問題。
做未雨綢繆的心理準備
有一句話說得好：“要化解或避免你可能招致的潛在難題，其最佳的方法是，在難題來臨之前做好周全的準備，即保持著‘不怕一萬，隻怕萬一’的心態。”
在這裏，身為領導者的你要充分地認識“你自己”，其理由是，“你”將是解決問題的主要根據；因此，你應該事先知道自己在處理問題上有多大的本事。換言之，你要對自己的能力、個性與處境作一理性的評判。
例如，你應該將自己在工作上的一般性目標和在特殊狀況的具體目標，盡量作一客觀評估。你真正目標是什麼？你想有何成就？你的目標是否實在可行？
作為一個領導者，你真正要問的是，你的目的是否實在可行，而不是問你是否把眼光放得不夠高。因為，假定你的眼光不是高得連你自己都質疑其可行性，那你根本就沒有麵對問題的決心。這樣的話，你無異於認為自己已解決了難題，達到了目的。
絕大多數領導者都想有進一步的成就，甚至不惜冒失敗的風險，以贏得更有價值的獎賞，或獲得更大的成就。
那麼領導者不但要評估構成風險的因素有多大，而且還要不自欺地估計一下自己，看自己有多少“資源”。而這裏所謂的“資源”，主要包括最明顯的能力如智能，也包括想象力，對眼前計劃的了解，麵對問題與人際關係的心理態度。除此之外，領導者也應該估計一下自己對完成目標有多大的誠意：你有多麼“需要”完成這一目的？但也許最重要的是，領導者該問問自己是否有“精力”熬過那條通往目的地的荊棘之路。
在這條路上，你直接或間接都會受到別人意見的左右。當然，如果你有正確敏銳的判斷力，那麼聽取別人的意見是無傷大雅且合情合理的。然而，你不可以讓別人對你的能力妄下判斷，並“為你”設定目標。事實上，隻有“你”，才能正確地對能力和目的作一合理的評估，因此，“別人”是無法越俎代庖的。
假定你已設定目標並展開必須的工作，你仍有必要體會一點：你要建立充足的後備“資源”——即使遠超過你認為在完成目標路途上所必須的數量——以應付意料之外的狀況。這就如同我們外出旅行時，原需花1萬元，但為了應付“不時”之需而多帶一些，甚至多帶一倍的錢。理由是，在途中可能發生意想不到的狀況，如車子拋錨、被偷，或者突然你想買下不可多得的紀念品，或舉行額外的慶祝。
在追求目標的早期過程中，我們常常產生錯覺，以為成功必然在握，因為此階段裏的問題比較容易解決；然而，問題的真正困難及其錯綜複雜之處，往往都在後來才浮現。剛開始時，我們大都注重紙上作業，分析問題，找出相應的解決方法。但是，我們實際的行動往往脫離事實。因此，最經得起考驗的管理能力，就是能把解決問題的既定方針，通過各層人事關係來加以落實。因此，你必須有近乎天才的那種技巧，不然，即使實際執行工作的人很多，但如果解決方案無法兌現，最後的責任還是落在你這個行政人員的頭上。
而事實上，你所列的方案之所以失敗，往往是由於在擬訂計劃之初，你隻考慮到一個可行的解決方法。但實際上，因為問題有各種可能狀況及可變的因素，所以解決的方法並不止於一種。在這裏，你有必要對問題重新做一種最基本的分析，亦即對其基本的假定做一考察。而且，你也要保持開放的心態，使自己能了解到問題的各種成因是有可能突然轉變的。
正因為如此，領導者應秉持“不怕一萬，隻怕萬一”的原則，做未雨綢繆的心理準備，才能處理各種不可預見的“惡劣”狀況。
第7節 激勵人心的學問
以執著的信念來感動下屬
信心是成功者應具備的最基本、最重要的心態，也是領導者必不可少的心理素質。一個樂觀自信、深信自己所從事的事業會成功的領導者，必定會走上成功之路；相反，一個領導者沒有抱定必定成功的信心，對所進行的工作充滿懷疑，那麼，他就不會全身心地投入，遇到困難馬上就會停止不前，使事業半途而廢，前功盡棄。我國著名的民族工業家榮宗敬、榮德生兄弟曾對他們的成功作出這樣的表述：“非持有充實之資本，乃持有充實之精神。”在他們的奮鬥史中，當其他人對前途失去信心、發生動搖和撤退時，他們憑著堅定的信心、必勝的信念，艱難地走出困境，才取得了令人矚目的成績。
信心和信念能夠激發人的情緒和力量，調動人的積極性，充分開發人的智慧和潛力，堅定人的意誌，去完成任務、實現理想，甚至成就偉大神聖的使命。
假若你想被人認為具有領導氣質，你不能隻專注於你想完成的工作，也要能顯示出你對目標的專注。
領導在中國古代曆史上，運用破釜沉舟最出色的當屬項羽。秦末，各地紛紛舉兵反秦，項羽和他的叔父項梁也在其列。他們在山東、河南一帶，連續擊敗秦軍，打了好幾個勝仗。可是，定陶一戰，秦將章邯卻將楚軍打得大敗，項梁也在此役中戰死。
章邯擊敗楚軍後，便渡過黃河北攻趙地。楚王命宋義為上將軍、項羽為次將軍，率領楚軍前去救趙。楚軍開到安陽(山東曹縣東南)，停留不進，直等了46天。項羽忍耐不住，催宋義快快渡河，而宋義隻顧自己吃喝，項羽十分氣憤，就在宋義營帳中將其殺死，還割下他的頭，號令全軍。將領們見項羽殺了上將軍，個個驚懼，表示願服從其指揮。
項羽報告給楚王，楚王即命項羽為上將軍。於是，項羽立即行動，親自率領全軍渡河北上。過河以後，項羽命令將渡船全部鑿沉，飯鍋全部砸破，岸邊的房屋也統統燒光，每人隻發三天的糧食，以此表示這一仗隻有拚命、誓不後退的堅強決心，楚軍一到前線，立即把秦軍包圍，截斷了其運糧的後路，經過一場惡戰，秦軍被打得落花流水。這一戰役勝利結束後，項羽召見各地授軍的將領，他們都拜伏在項羽腳下。項羽也成就了後來的西楚霸業。
有效地激勵他人
一個領導能夠有效地激勵他人，便是很大的成績。要使一個單位有活力有生氣，激勵就是一切。你也許可以幹兩個人的活，可你成為不了兩個人，你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他激勵手下的人。你一個人可以取得一些局部的小勝利，但你要成功創業，要取得最後的全局勝利，這絕對不是你一個人單槍匹馬所能完成的。所以，你應該懂得怎樣用有效的態度和悅人心意的辦法去激勵別人，這是十分重要的。
那麼，下麵這些方法能夠使你達到激勵別人的目的：
1．充分肯定下屬的出色工作
如果你的下屬們完成的工作質量非常出色，而身為領導者的你卻從來不去注意，他們很快就會覺得實在沒有必要如此地賣力工作，畢竟這項工作完成得一般還是出色與他們的關係並不是十分密切。於是，下屬們的工作質量就會慢慢地下降。更重要的是，你的下屬們會認為是你將他們的工作成果全部據為己有，你成了一個“摘桃子”者。這時，你的下屬心裏會想，你始終不提我們工作的出色，還怎麼可能會向上司反映我們的成績呢？
總之，你作為一個公司的領導者，就有必要也有義務讓你的下屬們知道你是一名有勞必酬的領導者。這是最好的激勵方法。
2．讓下屬承擔富有挑戰性的工作
我們每一個人都喜歡表現自我、超越自我，都希望在原來的基礎上取得新的成就，更上一層樓。那麼，你的下屬也一樣。對於你的下屬來說，從你那裏接受挑戰性的工作可以使他們非常清楚地意識到自己肩上擔子的分量。正是接受挑戰性工作本身的這種緊迫感和責任感而不是工作本身，使得你的下屬今後得以成功。工作中的挑戰性是非常重要的，它能夠激發一個人的工作熱情，激勵你的下屬在今後的工作中更加勤奮努力，從而對自己樹立起堅定的自信心，獲得事業的成功。這一點無論是對你的新下屬，還是新員工，都是如此。
3.恢複下屬的自信心
美國哈佛大學的勞倫斯教授一直將自己的研究工作專注於影響工作業績的關鍵條件上。他指出：導致一個人工作業績好壞的因素很大程度上來自於工作的滿意程度——自信。
那麼，你的下屬怎樣才能在工作中樹立起自信心呢？世界著名的心理學家艾裏克森的解釋是,一個人的自信心，最終的形成與確定需要兩個條件：首先要有一個緊迫的環境；其次要有一個“化險為夷”、渡過“危機”的結果。換句話說，一個人的自信心的獲得是在一次又一次渡過危機的過程中實現的。他同時指出，一個人自信心的提高，會使我們對自我的把握能力加大，這種自我把握能力是一個人對自己準確評估與預見的能力，它會在人的內心產生一種能動的力量，促使個人向完善發展，並且因此而把握一個企業正確的途徑。
4.在工作中多褒少貶
一個出色的、精明的領導者，不會在一些小事上對自己的下屬“橫挑鼻子豎挑眼”，而是應該采取一種寬宏豁達的態度，讓下屬在犯了錯誤做了錯事之後盡快地了解自己的錯誤而不是打擊他們的自信心，給予他們時間去爭取下一步的勝利。
5.不要無謂地非難你的下屬
在公司管理工作中，對於下屬的失敗，假如你熟視無睹，不加以斥責的話，就有可能使下屬缺少警惕性，很可能還會重蹈覆轍。為了使你的下屬不被同一塊石頭絆倒兩次甚至多次，你一定要深究造成失敗的原因，促使他自己進行深刻地反省，所以，斥責犯了錯誤或者失敗了的下屬是對的。
但是，斥責不意味著你就可以去非難他，斥責和非難這兩者之間的區別是顯而易見的。從對象的角度和心理去考察，“非難”帶有明顯的攻擊意味，而攻擊下屬的失敗，在結果上隻能使他們產生一種逆反心理，使得批評的效果大打折扣。相反，你若是通情達理、體貼下屬的話，盡管斥責他，但下屬並不會因此而懷恨在心的。因為正確地運用批評的武器也是一種激勵手段。
6.讓你的下屬有歸屬感
從領導者和組織的角度來說，一個有著主人翁意識的員工，一定是深愛著自己的工作、自己的部門、自己的公司，對組織有著巨大的獻身精神的人。而從員工本身的角度來看，主人翁意識意味著他們有權對自己的工作以及與之有關的其他事情做主。主人翁精神就是一種創造性的精神，它要求人們運用自己的判斷力，去解決組織所麵臨的困難和問題，用自己的自豪感、自信心所煥發出的巨大熱情去創造一個又一個奇跡。在這一方麵，世界上著名的公司IBM的做法很值得學習和推廣。
早在20世紀80年代初，IBM公司就廢除了那些沿襲已久的規章製度等，而代之以相互之間的信任和支持。IBM公司沒有工會組織，其內部充滿著家庭的氣息和民主的氛圍，雖然公司也麵臨著激烈的競爭壓力與市場的挑戰，但它的員工們都用團結互助的團隊精神、用主人翁責任感始終如一地支持著這架世界上最大的“商用機器”。
隨著社會的發展，人們的生活節奏不斷加快，競爭的壓力也越來越大，這已成為一個不能回避的現實。即使在一個公司內部，競爭也無處不在。所以，作為一個領導者，你就要設法使公司內部的競爭朝著良性的方向發展。
一個公司就是一個大家庭，或者說是一部機器，而每個成員都是機器上的一個組成部分。作為領導者的你，就是要想方設法使這架機器正常運轉。隻有這樣，你的公司才會有無窮的活力。
讓下屬享受成就感
作為一個領導者，你的下屬工作勤懇賣力，使你的企業蒸蒸日上，你的事業一天強於一天，下屬為你的事業做出了突出的貢獻，這時候，你可千萬不要吝惜你腰包中的鈔票，更不要吝惜你的讚美和誇獎之辭，要不失時機地對你的下屬進行物質獎勵和精神鼓勵，使他們覺得他的付出並沒有隨著汗水而付諸東流，有一種成就感。這是因為，獎勵和鼓勵工作勤懇的下屬，也是在告訴別的員工，在工作中，你多付出一份汗水，就會多一份收獲。
所以說，適度而有效的獎勵，可以在最大程度上激發和保持下屬工作的主動性和積極性。學會激勵下屬，正確地運用這種方法，是領導者一種行之有效的領導手段。
在現今社會，更多的人們似乎希望有一種外力可使自己和周圍的人朝著預定的方向前進，永不停息。但是，在我們的生活當中，凡是由外力促成的行為，其持久力都不會很強。如果使人們的心裏產生一種來自於自己內心的動力，其持久性是顯而易見的。汽車油箱裏的汽油一旦用完了，汽車就需要人推著才能行走，而沒有人的推動，汽車就很快要停下來。可如果汽車油箱中的汽油一直是滿的，車內的發動機就能不停地驅動汽車前進，幾乎沒有一個盡頭。產生於人內心的力量是相當於汽車油箱裏滿載的油，這種力量的持久力幾乎是永遠的。
人和激勵的關係也是如此。人如果沒有了激勵，人就很難行動起來，更不可能鼓起衝勁，也就難以發揮他的潛能。反過來，如果一個人不停地受到激勵的驅動，他就能永遠前進。
激勵，在我們的生活中可以表現出多種形式。當然，最好的形式即是受到全社會的認可，得到全社會的承認。這種激勵的力量是巨大的。
當然，激勵並非一定要是物質獎勵或者提拔他們到基層的領導崗位。在生活和工作中，你采用一些其他的手段照樣可以達到目的。
比如，你可以采用下列方法：
（1） 在開會或是其他場合，給予工作上表現出色的員工書麵或口頭上的讚揚。當然，這種讚揚要是衷心的讚美，而不是冠冕堂皇的隨便應付幾句。
（2） 你的公司的事業蒸蒸日上，你要讓那些為公司事業立下汗馬功勞的下屬們和你一起享受這些成就和榮耀。
（3） 在平日的工作中，真心地歡迎你的下屬和員工們表達自己的意見，提出工作上的建議，並對他們給予表揚或獎勵。
（4） 在決定影響公司前途和命運的會議，邀請你的下屬參加，並鼓勵他們發表自己的建議和意見。這樣，他們就會自覺不自覺地將公司的命運和自己的命運緊緊地聯係在一起。
（5） 積極鼓勵及獎賞那些盡力幫助公司擺脫困境，並向你提出建議和批評的下屬。
（6） 鼓勵你的下屬對公司的發展提出自己個人的意見及構想，甚至鼓勵他們提出和你意見完全相反的意見。
（7） 經常抽空和你的下屬一道吃午餐或者晚飯。
（8） 經常抽出些時間，和你的員工們聊聊天，並通過這種方法了解他們，和他們建立起良好的關係。
（9） 經常和員工們談談他們的人生理想、生活目標，並鼓勵他們樹立遠大的理想和遠大的目標。
（10） 真心實意地給你的下屬提升的機會，以滿足他們的期望。
（11） 給你的下屬創造選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會。
（12） 如果有機會，將你的下屬介紹給公司的最高層人員並給予下屬向他人學習的機會。
（13） 給予下屬以竭盡所能、力爭上遊的機會。
（14） 要求自己和下屬在工作和生活中都和氣、誠實、公正、公開。
（15） 鼓勵下屬從某一工作組織、社團或報紙上吸取工作和其他方麵的知識，以實現他們的個人理想。
（16） 了解下屬在工作之外的業績和其他方麵的表現。
（17） 當你的下屬實現了自己的人生目標，應該給予他們以物質和精神獎勵，哪怕他們從此以後不再為你的公司工作。
土光敏夫就任東芝社長的時候，已是68歲的人了，但是他一點也沒有老態龍鍾的樣子。為了了解實際情況，他遍訪東芝設在日本各地的33家工廠和營業所，而巡視時間大都利用總公司上班的餘暇。當然了，這主要是因為他在白天不可能有空閑的時間，但更主要的是，這是他一貫的工作作風，他很願意和自己的員工們交談，了解他們的酸甜苦辣，了解他們的人生理想和人生目標，而且他真的樂在其中。一次，土光敏夫來到川崎的東芝分廠，廠裏的員工說：曆任社長從未來過，如今土光敏夫社長一來，鼓舞了大家的士氣。於是，工人的幹勁大增。
在東芝，土光敏夫提倡實行“長期經營計劃”，廣泛征求了來自上上下下各方麵的意見。土光敏夫說：我一向奉行重擔子主義，也就是說，人的工作情況必須在工作能力之上。比方說，這個人可以拿起100公斤的東西，那麼實際上就應該交給他120公斤重的東西才成。如果不賦予重任，那是一種罪過。如果要做到尊重人，那麼就應該給他重任，這樣可以激發起他的創造能力。
土光敏夫認為僅僅這樣還是不夠的。他指出，最高領導者還應有作為，即給員工提供一種良好的工作環境，讓每個人發揮自己的所長。
可以說，東芝公司的事業蒸蒸日上，與土光敏夫的用人政策以及人事安排，他對待普通員工所采用的激勵政策是不能分開的。
士為知己者死
俗語說得好：士為知己者死。身為領導，如果你了解了員工的本性，也就知道如何有效激勵員工。如果你的目光夠犀利，更具穿透性，就能夠更快地走入他們的心底，駕馭他們、領導他們、開發他們。那麼，員工什麼時候幹勁最大呢？
1.意見被尊重的時候
員工需要價值感和尊重感。當他們談論自尊或尊嚴時，就是表達這種需要。在現代社會其他許多需要都容易滿足，惟有價值感和尊重感非常難以滿足。
企業的發展不光是來自經濟的財富，而且還來自人的力量，每個企業的管理任務則在於誘導和強化這種力量。現代工作指導方法是，使全體員工站在企業領導者的角度，充分發表自己的意見和看法，領導則審查這些意見和看法的可行性。這種群體爆發出的活力，也就造就了企業的凝聚力。
美國的航空業在20世紀90年代中期處於動蕩之中，隻有屈指可數的幾家航空公司能夠始終保持著無懈可擊的財務記錄。德爾塔航空公司就是其中之一。這家公司在管理工作中不僅創造條件讓員工發表意見，而且為了驗證員工的意見花費了大量的時間和資金，還會導致一係列的政策的重大變化。機械師伯理特的薪金少了38美元，公司沒有付給他某一天修理發動機的加班費。他的上司對此無能為力。這個41歲的機械師給總經理力·加勒特抱怨說：“我們總碰到令人頭痛的報酬問題，這已經使一大批的優秀人才對公司感到失望了。”三天以後，最高管理部門向伯理特先生作了道歉，並補發了工資。德爾塔公司並就此舉一反三，改變了工資政策，對加班的機械師提高了加班費。用於充分尊重員工的意見，這種機製不僅調動了員工的工作積極性，也使該公司在同行業中脫穎而出。
2.受到領導稱讚的時候
領導的讚揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。
常言道：“重賞之下必有勇夫。”這是低層次的激勵員工的方法，物質激勵具有很大的局限性，員工的很多優點和長處也不適合用物質獎勵。
相比之下，領導的讚揚不僅不需要冒多少風險，也不需要多少本錢或代價，就能很容易地滿足員工的榮譽感和成就感。領導的讚揚可以使員工認識到自己在群體中的位置和價值，以及個人在領導心中的形象。
員工很認真地完成了一項任務或做出了一些成績，雖然此時他表麵毫不在意，心裏卻默默地期待著領導來一番稱心如意的嘉獎。領導一旦沒有關注或不給予公正的讚揚，他必定會產生一種挫折感，對領導也產生看法：“反正領導也看不見，幹好幹壞一個樣。”領導讚揚員工，還能夠清除員工對領導的疑慮和隔閡，加深兩者關係，從而有利於團結。有些員工長期受領導的忽視，領導不批評也不表揚他，時間長了，員工心裏肯定會嘀咕：領導怎麼從不表揚我，是對我有偏見，還是妒忌我的成就？於是同領導相處不冷不熱，保持遠距離，沒有什麼友誼和感情可言，最終形成隔閡。
領導的讚揚不僅表現了對員工的肯定和賞識，還表明領導很關注員工的事情，對他的一言一行都很關心。有人受到讚揚後常常高興地對朋友講：“瞧我們的頭兒既關心我又賞識我，我做的那事兒，連自己都覺得沒什麼了不起，卻被他大大誇獎了一番。跟著他幹，氣兒順！”
3.領導與員工同甘共苦的時候
一個領導，幾個員工，再加一間小屋，幾個人同心協力，白手起家，終於獨占鼇頭，成就自己的事業大廈，這樣的例子在商業史上數不勝數，許多企業巨頭的創業均由此而來。
他們的成功靠的是領導與員工同甘共苦、患難與共。在這種情況下，上下的心往一塊想，勁往一處使，還有什麼困難克服不了？又怎麼不會使他們成功呢？
其實，與人共患難並不是一件困難事，因為危難情況下，共渡難關，同舟共濟往往是惟一選擇。但困難的是危難之後，苦盡甜來，仍能與員工共享安樂。
曆史上，晉文公即位之前深得介子推的幫助。即位之後，他論功行賞，功大的封邑，功小的晉爵，各得其所。介子推不願受封，重耳仍把綿上封為介子推的祭田。眾臣此後更加竭力相投，終於幫助他打敗楚國。
以史為鑒，我們可受到不少啟發：作為一名領導，身處逆境時，與員工共渡難關，時來運轉時，千萬不可獨自居功，盡享成果，惟有如此，才能贏得威望，得到員工愛戴，共創公司大業。
一個公司或部門的發展壯大都要依靠領導和員工共同努力，同舟共濟。而患難與共之中形成的上下關係才是最牢固的關係。身為領導，一定要做到與員工同甘共苦，要不忘危，才能真正激發員工的幹勁，使事業蒸蒸日上。
4.被委以重任的時候
無論何時何地，人們都希望有自己的地位。有許多低層的員工，他們從不考慮工作的整體，要想休息就不去上班。一旦職位高升，反而會認為“工作第一”。許多員工總是與上司呈敵對狀態，一旦賦予他某種責任，他就會改變態度，熱心督促員工工作。
其實，每個人都希望自己的地位節節攀升。你若經常置某人於某個位子上，他會漸漸地降低工作意念。因此，領導想讓他成為實力更高的人，就使他得到較高的地位，這樣才能調動他們的積極性，更好地投身於工作。
因此，你在批評員工沒有責任感，缺乏幹勁之前，不妨先確定其地位，提高他們的責任感，啟發幹勁，這都是有效的方法。
有強大競爭對手的時候
我們常說：生於憂患，死於安樂。作為員工，如果他們沒有麵臨競爭的壓力，沒有生存壓力，他們就容易產生惰性，不思進取，這樣的員工沒有前途，這樣的公司不會有前途。因此，領導必須從上任那天起，必須讓所有的員工知道，隻有競爭才能生存，同時給他們施加競爭壓力，讓他們深刻體會到“適者生存、優勝劣汰”的道理。
舉個簡單的例子：看到鄰居新購了一輛車，你雖然最近經濟拮據，但為了麵子問題，也可能會用分期付款的方法或向親人好友借錢來買一輛車。在工作上也有同樣的表現，如同期進公司的倆人，常常會暗自攀比，彼此也有不願輸給對方的觀念，這都是因為競爭意識造成的。
信任能增強領導的親和力
領導者要取信於下屬，就要對下屬有一種熱情。熱情不熱情，關鍵在感情。如果領導者自視清高，缺乏應有的熱情，既不會去親近下屬，更不會去信任下屬，當然也就難以使下屬產生親近感和信任感。