創業之初的微軟公司基本上都是年輕人，他們搞業務、搞推銷都是一把好手。可是弄起內務和管理方麵的雜事，沒有人能有耐心。蓋茨的第一任秘書是個年輕的女大學生，除了自己分內的工作，對任何事情都是一副不聞不問的冷漠勁兒。蓋茨深感公司應該有一位熱心爽快、事無巨細地把後勤工作都能攬下來的總管式秘書，不能總讓這方麵的事情分他的心。他要求總經理伍德立即解雇現任秘書，並限時找到他要求的那種類型的秘書。
不久，蓋茨在自己的辦公室招見了伍德，伍德一連交上幾個年輕女性的應聘資料，蓋茨看後都連連搖頭。“難道就沒有比她們更合適的人選了？”伍德猶猶豫豫拿出一份資料遞到蓋茨麵前，“這位女性做過文秘、檔案管理和會計員等不少後勤工作，隻是她年紀太大，又有家庭拖累，恐怕……”
不等伍德說完，蓋茨已經一目十行地看完了這份應聘資料，“隻要她能勝任公司的各種雜務而不厭其煩就行”。蓋茨說。
就這樣，蓋茨的第二任女秘書——42歲的露寶上任了。
幾天之後的早上，露寶坐在自己的位置上，看到一個男孩子直奔董事長蓋茨的辦公室，經過她麵前時隻是“嗨”地打了一聲招呼，像孩子對待母親似的那麼自然。然後他擺弄起辦公室的電腦。因為先前伍德曾特別提醒她，嚴禁任何閑人進入蓋茨的辦公室操作電腦，她立刻告訴伍德說有個小孩闖進了董事長的辦公室。伍德表情淡漠地說：“他不是小孩，他是我們的董事長。”後來，露寶才知道了自己的董事長隻有21歲。這時，她以一個成熟女性特有的縝密與周到，考慮起自己今後在娃娃公司應盡的責任與義務。
露寶到公司不久，有一天早上9點到公司上班，經過蓋茨辦公室，看見房門大開，蓋茨躺倒在地板上，她以為蓋茨因什麼事情暈過去，大驚失色，衝出去要叫救護車，後來才知道蓋茨睡得正香。由此，露寶理解了，軟件設計工作比其他工作更需要傾注心血。從此，每當露寶早上到辦公室時，看見蓋茨睡在地板上，她就像母親嗬護兒子一樣，給他蓋好衣服，悄悄掩上門。關心蓋茨在辦公室的起居飲食，成了露寶日常工作的一項內容。這使蓋茨感到了一種母性的關懷和溫暖，減少了遠離家庭而帶來的種種不適感。而蓋茨也像對母親一樣對待他的這位雇員，壓根就沒考慮過再聘別人。
露寶在工作上也是一把好手。蓋茨是談判的高手，不過第一次會見客戶時，也會使人產生小小誤會。客戶見到蓋茨時，總不免懷疑眼前的小個子是不是微軟公司的董事長，可能微軟公司真正的董事長正在幹其他的事吧？他們伺機打電話到微軟公司核實，露寶接到這樣的電話，總是和藹可親地回答：“請您留意，他是一個年紀看上去十六七歲，長一頭金發，戴眼鏡的男孩子。如果見到的是這樣的形象，準沒錯。自古英雄出少年嘛。”露寶的話化解了對方積鬱在心頭的疑慮。
露寶把微軟公司看成是一個大家庭，她對公司的每個員工，對公司裏的工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微軟公司的後勤總管，負責發放工資、記賬、接訂單、采購、打印文件等等。
露寶成了公司的靈魂，給公司帶來了凝聚力，蓋茨和其他員工對露寶有很強的依賴心理。當微軟公司決定遷往西雅圖，而露寶因為丈夫在亞帕克基有自己的事業不能同去時，蓋茨對她依依不舍，留戀不已。蓋茨、艾倫和伍德聯名寫了一封推薦信，信中對露寶的工作能力予以很高的評價。臨別時蓋茨握住露寶的手動情地說：“微軟公司留著空位置，隨時歡迎你。你快點過來吧！”3年後，露寶先是一個人從亞帕克基來到西雅圖，後又說服丈夫舉家遷來。露寶一直無法忘掉和蓋茨相處的日子。她對朋友說：“一旦你和蓋茨共過事，就很難長久離開他。他精力充沛，平易近人，你可以無憂無慮，很開心。”
是的，蓋茨從露寶那裏得到了信賴，露寶則從蓋茨那裏得到尊重。
事實證明，比爾·蓋茨知人善任，從工作需求出發，他選擇了露寶，也同樣選擇了事業的成功。
作為一個領導者，對於自己的下屬和對於下屬的工作，一定要有能力努力去發現、去挖掘其優秀的一麵。如果把自己的下屬看得一團糟，往往就是因為眼光有問題，有句話是這樣說的：“我們的周圍不是缺少美，而是缺少發現。”
善於發現美，善於發現下屬的長處，就能得到所需的人才。現代化管理主張對人實行功能分析。這裏所說的“能”，是指一個人能力的強弱，長短處的綜合；這裏所說的“功”，就是看這些能力是否可轉化為工作成果。結論表明，寧肯使用有缺點的能人，也不用“沒有”缺點的平庸的“完人”。因為用人不同於治病，醫師治病時專挑人的病症，專挑人的缺點，用人則應該首先找他的長處，看他適宜幹什麼。
“好風憑借力，送我上青雲”。長袖善舞者，隻不過能借助他人之力為自己所用。對於領導者來說，所謂的“借力作用”，主要指外部之力，通過借助下屬的智慧和能力，更好地完成自己的工作。
總之，發現人美好的一麵，利用人美好的一麵，可以作為待人處事的最高原則和與人相處的經驗。
讓員工覺得快樂
領導者，需要時常保持樂觀健康的心情，因為你的心情會影響到員工的心情，你的態度會影響到大家的態度。如果你已經不堪重負而垂頭喪氣，你的員工還能精神振作嗎？
領導的言行往往具有很大的感召力，在必要的時候，你能夠敞開胸懷、樂觀豪放，相信你的員工也會增添無窮的力量，增加對你的信任感，齊心協力，共同去克服困難。
你的情緒是你自己的，由你自己來控製，隻要你的意識在努力，快樂的情緒就不難得到。排除憂愁，化解哀怨，努力去改變自己對事情的看法，事事多往好的一麵想，你會發現自己的情緒一天天在改變，心情在一天天變好。隻要你去做了，就不可能收不到效果。
作為一名領導，要是連自己的情緒都無法調節，那麼，你肯定也不會關心你的員工，也就不會受到員工的歡迎。
你應該多花一些精力去關心一下你員工的感情，因為是員工正常的工作，才使你在領導位置上坐得安穩。如果每個員工的情緒都不是很好，或者難以控製，而領導既不去及時調整改善他們的心情，也不去做一些根本性的工作，那樣工作將會難以開展。
領導不僅要控製自己的感情，還要用自己的好心情去感染員工，請記住以下要點：
（1） 當你走進公司時，別忘記清清楚楚地跟員工說聲：“你好!”讓人覺得你充滿朝氣，性格開朗。
（2） 不論你是男是女，對於初來乍到的人，都應該主動地跟對方握手，用力不宜太重，或是太輕，隻要能讓對方覺得你的熱情就足夠了。
（3） 你要盡量爭取直視對方的機會，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距離，令對方覺得你很尊重他。
（4） 人人都願意受到別人的重視，你應該多向員工提出問題，以示你對他極為感興趣。你不但可以提出一些私人問題，也可以問對方一些較深入的問題。
（5） 鼓勵員工談談他的個人奮鬥史或成功的故事，這必定使他眉飛色舞，越講越興奮，視你為他的好朋友。
（6） 每個人都有自己的長處，你應該努力挖掘員工與別人不同的地方，恭維他，對方必定以同樣的態度對待你。
（7） 平時需要多留意時事及任何新消息，使自己就各方麵的話題都能跟員工溝通，建立一個博學的自我形象，令員工覺得跟你在一起，眼界頓開，如沐春風。
一句好話抵得上半年的口糧
“有兩件東西比金錢和性更為人們所需要——認可和讚美”——這是美國年利潤高達6億美元的瑪麗·凱化妝品公司經理說過的話。的確如此，金錢可以調動員工的積極性，但讚美在這方麵則表現得更為有力。
每個人都有自尊心和榮譽感，當領導讚揚員工時，不僅使他感到他的價值得到了承認和重視，同時也使他的自尊心和榮譽感得到了滿足，從而使員工產生一種積極進取的精神，他們會以加倍的熱情努力工作。這也正是領導和企業所夢寐以求的效應。
有些領導者領導者在工作過程中對“讚揚員工”有著一種擔心。他們認為讚揚個別員工會使他們自我陶醉，滋生懶惰，不思上進。同時，也害怕其他員工在背後議論，說對員工不能一視同仁，對員工不平等。其實這種擔心是多餘的。每個人都渴望得到賞識，得到讚美，無論是身居高位還是地位卑微，也無論是剛入公司的小青年，還是即將退休的老員工，概莫能外。
上帝算是人之精華了，但上帝是要人們讚美的。讚美能使百年冤仇頃刻頓消，讚美能使古板呆臉增添笑容。人們普遍地希望能得到別人的讚美，對於讚美他的人，自然也就容易接受。人們希望能得到別人的讚美時，擔心是可以完全打消的。被讚揚的員工不但不會驕傲，反而會為受到讚揚而更加努力。
讚美或讚揚的價值在於真誠，即是說它不需要廉價地拍賣。不要以為讚揚便是“靈丹妙藥”，包醫百病。在員工沒有好的表現和成績時，你認為隨便對其施加一通讚揚，員工便會信以為真而激發工作熱情嗎？很顯然，若一開始他們還有所顧慮的話，他們很快就會不理睬你的話。因為他們認為你在搞陰謀，刻意諷刺。這會影響領導在員工中的形象和權威。
讚揚一定要有可讚揚的事實，一定要在員工的工作成績達到該讚揚的程度時才讚揚。虛浮的讚揚不僅不會產生激勵的作用，反而會增加不信任因素。使讚揚者變成偽君子，使員工產生受捉弄感。在讚揚時，語言要發自內心，這是很嚴肅認真的，不能給人以造作感和過於隨意感。如果領導在讚揚員工時漫不經心，一邊讀報、喝茶，一邊說著幾句讚揚的話，不但不會起到讚揚的效果，反而會引起員工的反感，認為你是在敷衍他，對他不尊重，久而久之，即使當你嚴肅認真去讚揚員工時，員工也會不在乎和不理睬。“人不畏懼倒下，但最怕人格和威信再也樹不起來。”而人格和威信的“倒地”也就在不經意的瑣碎事中。因而，讚揚不能不關痛癢，讚美更要顯出真誠。
另外，以非常公開的方式對單獨一個人進行表揚，會使讚揚的效果更加顯著。一位國外的企業家說：“如果我看到一位員工傑出的工作，我會很興奮，我會衝進大廳，讓所有的其他員工都看到這個人的成果並且告訴他們這件工作的傑出之處。”這位企業家發現員工的成果及時給以表揚，並示之以大家的做法，會使其他的員工暗暗憋上一股勁，你追我趕，你趕我跑，而形成良好的工作氛圍，使整個企業在一件小事上得到最大的受益。相反地，領導如果隻對這位員工進行私下表揚，暗暗努力的也許隻有這名員工自己，達不到上麵那樣好的效果。
請不要忽略這樣一個事實：一些較差、較為後進的員工，在員工的各項評比中總是處於劣勢，時間一長他們便會心灰意冷，產生破罐破摔的思想，這對企業發展是十分不利的。為了激起他們的士氣，克服他們的自卑感。在適當的時候領導可以故意地表現出自己的疏忽，讓後進員工來提醒自己。這樣他們就可慢慢地產生一種自己也是很能幹的榮譽感，從而擺脫原來甘願落後的思想而思索上進。
柔性管理，感情投資
領導者與員工之間無疑是一種“管理”與“被管理”的關係。身為領導者，無不希望下屬對自己盡心盡力盡職盡責盡忠地努力工作。因為隻有做到這一點，才能證明自己的管理是成功的，自己是一個成功的領導者。
可是，並不是每一位領導者都能實現這一目標，恰恰相反，成功的領導者往往隻是少數人。古往今來，失敗的領導者都是居於多數，不勝枚舉的。
在這裏，決定成功與失敗的關鍵因素，就是領導者采取什麼樣的管理方式，運用什麼樣的管理方法，這向來是管理學者們所討論的一大重點問題。
自從管理學出現以來，許多管理學派相繼登台亮相。從廣義的範圍看，人們研究管理學的目的是為了社會和文明的進步，為了人類的生存和發展，從狹義的範圍看，則是追求最大的和諧與效益，為了提高本機構、本單位的工作效率。
正是在這種目的的驅使下，當今人類對管理的研究投入了極大的精力，提出了多種多樣的管理理論，當這些理論投入實踐以後，人們發現，無論是哪一種管理理論，都存在著許多的缺陷，沒有一種是可以全部或大部分實現管理目的的。
然而，隨著時間的發展，管理學理論正不斷推陳出新，以發展“精神生產力”為目的的“人本管理”，越來越被提到重要的議事日程，以至於美國人把“開發人力心理資源”列為21世紀的前沿課題加以研究，日本和其他許多發達國家也在這方麵傾注了大量的人力、物力、財力，展開潛心研究。
這種以發展“精神生產力”的“人本管理”，實際上就是當今某些國內領導者稱為“柔性管理”的管理理論。
“柔性管理”的基本原則包括：內在重於外在，心理重於物理，肯定重於否定，感情交流重於紀律改革，以情感馭人重於以權壓人……
這些原則中所體現的魅力，集中到一點，就是以看重感情投資、通過感情投資達到管理的目的。
古往今來，凡是想成就大事的人，都不能少了“人才”這一條。“事業者，人也”，沒有人，就不會有事業；沒有人才，更無法成就事業。古人雲：“得人心者得天下。”事實上，不僅想“得天下”的領導需要得人心，就是一切想在其他方麵有所得的領導，也必須做到得人心才可以。
可是，俗語又說：“人心隔肚皮”，這句話的意思就是真正得到人心又談何容易呢？不過，隻要領導者善於運用感情投資這一方式，想得人心也並不是困難的事。
事實是任何領導者的下屬不會全是“低能”者，其中必然有出類拔萃的人。這是因為下屬的能力不可能一下子全部顯現出來，而是需要有一個逐步發揮的過程，這一過程是否會出現，取決於領導是否對他們進行了卓有成效的感情投資。
可以肯定地說，下屬的能力大小與領導對他們的感情投資多少是成正比的。為什麼這麼說呢？
其一，領導者對下屬的感情投資可以有效激發下屬潛在的能力，使下屬產生強大的使命感與奉獻精神。得到了領導者的感情投資的下屬，在內心深處會升騰起強烈的責任心，認為領導者對自己有知遇之恩，因而“知恩圖報”，願意更盡心盡力地工作。
其二，領導者對下屬的感情投資，會使下屬產生“歸屬感”，而這種“歸屬感”正是下屬願意充分發揮自己能力的重要源泉之一。
人人都不希望被排斥在領導的視線之外，更不希望自己有朝一日會成為被炒的對象，如果得到了來自領導的感情投資，下屬的心理無疑會安穩、平靜得多，所以便更願意付出自己的力量與智慧。
其三，領導者對下屬的感情投資，可以有效激發下屬的開拓意識和創新精神，鼓起勇氣，不會“前怕狼後怕虎”，所以工作起來便無所擔心，一往無前。
人的創新精神的發揮是有條件的，當人們心中存有疑慮時，便不敢創新，而是抱著“寧可不做，也不可做錯”的心理，混天度日，隻求把份內的工作做好就行了。
如果領導者能夠對下屬進行感情投資，越建立充分的信任感、親密感，就會越有效地消除下屬心中的各種疑慮，從而更願意把自己各方麵的潛能都發揮出來。
感情投資的技巧
一般而言，領導者對下屬進行感情投資，不僅簡便易行，而且可以選擇的方法也很多。 下麵，將為你介紹一些常用的，也是容易奏效的三種感情投資的方式：
1.以言鼓勵式
語言是打開人類心靈的窗戶，也是人們之間進行交流和溝通的重要工具，更是進行感情投資的重要方式。以言語鼓勵的方式對下屬進行感情投資，在領導者來說不僅簡便易行，而且具有獨特的優勢。
這是因為領導者與下屬分別處於不同的位置，而且下屬人數眾多，如果某位下屬能夠得到領導者的言語鼓勵，則在感情上會掀起波瀾，心靈上受到振動。
領導者在采用以言鼓勵式的感情投資方式時，最好選擇以下幾種時刻進行：
一種情況是：當下屬順利完成工作，取得較大成績時。下屬辛辛苦苦完成了一項工作，交差時如果領導反應平平，態度冷淡，那麼他(她)就會感到受到了傷害，並在心裏說：“以後再也不如此賣力了。”
反之，如果領導者在此時能夠表揚下屬幾句貼心的話語，表示出對他的理解，並鼓勵他以後好好幹，則結果就會截然相反，下屬會因此而認為領導者重視自己，對自己的努力還是心中有數的。
另一種情況是：當下屬在工作中碰到困難時。無論做什麼工作，都會碰到一些難題。每當此時，領導者就應該表示理解和支持，而不是批評和嘲諷。隻有這樣，才能充分鼓舞起下屬的勇氣，使其努力克服困難完成工作。
還有一種情況：當下屬提出創意，勇於表達自己的不同意見時。對於敢於提出新看法尤其是與領導者不同的看法的下屬，領導者往往都會感到反感。然而，如果你想成為一位成功的、善於發揮下屬潛能的領導，就必須改變這種弊病。
對於此類下屬，不僅不應反感，而且應該進行鼓勵，無論他的看法是否正確，是否可行，你都應該對其具有的勇氣和精神表示認同，給予鼓勵。
在大多數情況下，對於大多數下屬來說，他們對領導者的要求其實並不高：隻要能夠得到領導者的承認，獲得管理的言語鼓勵，就很滿足和高興了。同時，他們也會因此而感到領導對自己是有感情的。
所以，領導者如果能夠適時地給下屬以言語的鼓勵，就能拉近與下屬間的距離，激發其幹勁和熱情。
此外，領導者對下屬的家庭生活和個人困難表示關心，並提供解決的辦法，也是以言鼓勵式進行感情投資的一項重要內容。
2.以資鼓勵式
常言道：“利之所在，趨之若鶩”，又說：“重賞之下，必有勇夫。”這些話中所包含的道理是一樣的，那就是利益也是刺激人、鼓舞人、推動人的有效工具。
每個人要想生存下去，首先必須有物質生活的保障。因此，謀利之心，人人有之，這也屬正常的事情。
在現代社會中，人們對於物質利益的要求，不僅越來越實際，而且越來越正常。可以說，下屬在領導的手下工作，一個重要的目的便是獲取物質利益。這說明，精神方麵的鼓勵盡管對下屬而言不可缺少，物質利益方麵的滿足也很重要。因此，領導者對下屬進行感情投資的另一個重要的方式，便是以資鼓勵式。
麵對下屬，領導者運用以資鼓勵的方式進行感情投資時，有兩種具體的方法可以使用：
一是單獨式以資鼓勵。這是指當某位下屬做出突出成績時，領導者可以單獨給其發放獎金、給紅包。
二是大眾式以資鼓勵。這是指對所有的下屬都給以獎勵，或者采取聚餐的方式，領導請客，對所有人表示獎賞。
上述的兩種方式，既可擇其中之一種使用，也可兩者結合起來使用。具體要視實際情況而定。
3.以小見大式
領導者對下屬進行感情投資，重要的是“以小見大”，於細微處見精神，使下屬感到自己確確實實被領導關心著、照顧著、在領導心中占有一席之地。
從細微之處入手進行感情投資，既方便、又有效，還可以體現出領導的細心和對下屬的關心。
實際上，真正能夠取得重大突破、做出非凡業績的下屬，畢竟隻是屬於少數。而且，即使對這些少數而言，他們也不是總能夠做到這一點的。
更普遍的情況是，大家每天都在那裏默默無聞地工作，而這種工作彙合起來後，便共同成就了領導的事業。
因此，領導要注意從細微處著手，多關心、愛護、體貼、理解下屬的每一項工作，每一點小小的進步。這也是加深領導與下屬之間心理聯絡的有效途徑。
第8節 正確麵對下屬的錯誤
要給下屬犯錯誤的機會
如果領導確信自己不是完人，不可能不犯錯的話，那麼領導也應該確信自己的下屬不是完人，也不可能不犯錯誤。
如果你的下屬因某個疏忽導致了顧客的不滿，顧客上門興師問罪來了，怎麼辦？逼屬下自己去道歉、讓他自己處理“爛攤子”，還是親自出馬去處理自己心裏也沒把握的問題？
首先我們必須強調領導有不可推卸的責任。作為一名領導，遇到這種突發情況，首先要冷靜。第一，不要推卸責任，要親自出馬，對因員工的一時疏忽給顧客添加的麻煩，向顧客表示誠懇的歉意。第二，在弄清事情的經過後，對顧客提出的合理要求，應盡力予以滿足，並求得相互的理解。對顧客提出的不合理要求或無理取鬧、借題發揮，應做耐心的解釋工作。第三，以教育為目的，對員工進行耐心的說服和教育，查找問題的症結。主動承擔責任，能體現一個領導的氣度和修養，也能得到員工們的理解和尊敬。切不可不問青紅皂白，當著顧客指責員工，盛氣淩人。
其次要學會變壞事為好事。雖說是下屬惹的禍，但你硬要他自己去收拾，礙於職權的限製，他出麵恐怕不會取得什麼滿意的結果，很可能問題最後還要回到你這兒。如果你親自去處理，由於對問題不甚了解而心裏沒底兒，同樣不利於問題的解決。如果你與當事的屬下共同去麵對來興師問罪的顧客，就大大增加了解決問題的可能性。領導主動在外人麵前承攬責任，會減輕屬下的包袱，他會感激你，同時也會贏得其他屬下的人心。同時對顧客來說，能夠表現出部門對此事的重視和誠意。在解決問題和協調雙方利益時，領導較具權威性，可以更好地維護部門利益。
總之，領導要做到優秀，就必須去扛一些事情，隻有這樣才能給大家留個樹立一個負責任的好形象。
善於原諒下屬的失禮很重要
麵對下屬的失禮，領導應該怎麼辦？以下是一些遇到這種情況時必須注意的事項：
一是尊重下屬的人格。下屬具有獨立的人格，領導不能因為在工作中與其具有領導與服從的關係而損害下屬的人格，這是領導最基本的修養和對下屬的最基本的禮儀。麵對下屬的失禮，領導要注意保持自己的基本修養。
二是善於聽取下屬的意見和建議。領導應當采取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式聽取下屬的意見，了解下屬的願望，這樣既可提高自己的威信，又可防止和員工關係的緊張。麵對下屬的失禮，領導要耐心聽取下屬的意見和建議，因為很多失禮的情況是因為下屬急於向領導提意見。
三是寬待下屬。領導應心胸開闊，對下屬的失禮、失誤應用寬容的胸懷對待，盡力幫助下屬改正錯誤，而不是一味打擊、處罰，更不能記恨在心，挾私報複。
四是培養領導的人格魅力。作為領導，除權力外，還應有自己的人格魅力。如良好的形象、豐富的知識、優秀的口才、平易近人的作風等，這些都是與領導的權力沒有必須聯係的非權力影響力。
五是尊崇有才幹的下屬。領導不可能在各方麵都表現得出類拔萃，而下屬在某些方麵也必然會有某些過人之處。作為領導，對下屬的長處應及時地給以肯定和讚揚。如接待客人時，將本單位的業務骨幹介紹給客人；節日期間到為單位做出重大貢獻的下屬家裏走訪慰問；有意地突出一下某位有才能的下屬的地位等，都是尊重下屬的表現。這樣做可以進一步激發下屬的工作積極性，更好地發揮他們的才幹。相反，如果領導嫉賢妒能，壓製人才，就會造成領導和下屬的關係緊張，不利於工作的順利開展。
不要鼓勵告密的風氣
領導在處理衝突的時候一定要注意愛打小報告的員工，來說是非者，必是是非人。領導在進行管理的過程中需要注意不要讓打小報告成為一種文化。
“打小報告”在道德上是難以被人接受的，因為它使人與人之間失去信任；“打小報告”的人或告密者之所以遭人唾棄和孤立，是因為他們使周圍的人感到了不安全。如果企業裏總有人“打小報告”，企業氣氛一定是緊張不安的，員工關係、上下級關係也一定是疏遠的、戒備的。這樣容易植根一種不信任在每一個員工的內心深處，使他很難坦誠、輕鬆地麵對他人。為了處理人際關係，他不僅會損耗大量的心理能量，而且還會因各種誤解而造成自己與他人的痛苦。
“打小報告”雖然不等同於“告密”，但在人們心中，“打小報告”、告密是一個連續的鏈條。這些行為會造成群體和個人內心的激烈衝突。
告密還往往與不正常的社會政治生活連在一起。在法西斯統治的德國，斯大林時期的蘇聯，以及我國的“文化大革命”中，告密行為受到鼓勵，它使很多忠誠正直的人受到殘酷迫害，並成為一些人向上爬，實現自己個人野心的手段。一個被告密行為侵害過的社會，要重建社會成員間的信任是相當困難的。
因此對於領導來說，千萬不要鼓勵告密的風氣，這種風氣一旦助長，會影響整個團隊的士氣。領導要保證整個團隊的有效運轉，使每個員工都能發揮自己的能力，並迅速成為企業的業務骨幹。紀律和約束是不可或缺的，但是如何維護紀律卻可以有不同的做法。優秀的領導要有能力在企業裏創造一種氛圍：鼓勵員工在犯錯誤時勇於承認，擔當責任，自我教育，而不是依靠“打小報告”。
要領導，而不僅僅是管理
隻要管理方式正確、工作氛圍良好，員工就會全力以赴地工作。優秀的企業需要優秀的領導，優秀的領導是成功企業發展的基礎。領導要注意領導，注意在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的目標，創造一種激動人心的工作氛圍。
首先企業領導必須與員工打成一片，決不能搞個人崇拜。這是因為，許多員工對企業組織內一手遮天的領導十分反感。愛立信公司是這樣定義領導的：領導\\u003d業務經營者＋運營領導＋能力開發者。
該公司認為領導應當在人力資源管理中發揮中堅作用。領導必須關注並傾情於業務工作，必須投入從計劃、執行、回顧到改進的管理循環之中，必須不斷開發下屬及本人的能力。同時領導也必須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由於各種原因出現管理斷層和管理層缺位，領導必須進行管理規劃，通過員工能力評估係統選拔出領導的候選隊伍，並有組織地進行培訓與開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到足夠的鍛煉與培養。
其次，在更多的時候，領導的作用還在於啟發下屬。在鬆下公司，把事情交給部屬處理是一條重要的用人原則。但該公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理，一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。
總之，埋頭苦幹是一種良好的品質。但作為領導，僅如此還遠遠不夠。成功的領導應當是一個“領頭羊”的角色，他們的價值就是把一群人帶動起來。
批評永遠要對事不對人
作為領導，如果你知道你的員工犯了錯誤，你必須對他進行批評，這個時候你應該怎麼辦？美國著名的女企業家瑪麗凱·阿什采取了“先表揚，後批評，再表揚”的做法，收到了理想的效果。
她認為：批評應對事不對人。在批評前，先設法表揚一番；在批評後，再設法表揚一番。總之，應力爭用一種友好的氣氛開始和結束談話。如果你能用這種方式處理問題，那你就不會把對方臭罵一頓，就不會把對方激怒。
她曾經看到過這樣一些領導，他們對某件事情大為惱火時，必將當事人臭罵一頓。主張這樣做的人認為，領導應當把怒氣發泄出來，讓對方吃不了兜著走，決不可手軟。但是試想一下，領導要是把人臭罵一頓，其人必定嚇得渾身哆嗦，決不會聽到你顯然在罵夠這些之後才補充的那句帶點鼓勵的話。這是毀滅性的批評，而不是建設性的批評。我們每一個人都有脆弱的自尊心，都希望受到表揚而不希望受到批評。
作為領導，批評下屬能使其虛心地反省，但方法不當則往往適得其反。在實際的管理中，必須采取高明的批評方法。批評要有針對性，不能無緣無故地批評下屬，更不能把自己的不悅轉嫁給下屬。同時領導必須選擇對方心情冷靜的時候進行批評，最好不讓第三者在場。需要強調的是，你不能經常批評，要通過鼓勵，啟發對方改過從善。
批評是一種管理藝術，要想通過批評使被批評的人改過，往往需要開動腦筋。簡單粗暴隻會增加部屬的嫉恨，對改善工作無濟於事。人是感情的動物，隨意批評很容易傷害他人的自尊心，引起各種不滿情緒，難免會造成反作用或陽奉陰違的情形。
不戰而屈人之兵善莫大焉
下屬之間在工作中難免會出現衝突，因此領導需要有解決衝突的計策。正如孫子兵法所說，不戰而屈人之兵是上上策。對於領導來說，將衝突控製在發生之前也是上上策。因為如果下屬之間發生了矛盾，無論解決得如何好，都會在下屬雙方的心裏烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的塗改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發生。因此，作為企業的領導，與其天天忙碌著解決下屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患於未然的本領，從根本上防止矛盾的發生。
有這麼一個故事：有一次，魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？”扁鵲答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那麼為什麼你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以為他隻能治輕微的小病，所以他的名氣隻到本鄉裏。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以人們都認為我的醫術最高明。”
從這個故事不難看出，下屬之間的矛盾有利於領導的管理，但是不利於組織目標的實現。因為對待下屬之間的矛盾，從管理學控製論的角度看，事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，做到防患於未然。現實中許多領導因忙於各種事務，在對待下屬之間矛盾時往往隻是事後控製，結果矛盾越處理越多，越多越忙，越忙越亂，最後企業管理亂作一團，甚至根本無法正常運轉。
因此領導必須做好的是防火工作，而不是救火工作。
真正的領導不拒絕認錯
領導要有豁達和寬容的胸襟，要對員工的錯誤比較寬容，不要太過苛刻，給員工過多的責難。同時，如果領導本人犯了錯誤，就應該有敢於認錯的勇氣。勇於認錯不僅是一個領導者應有的素質，也是一種難得的品德。其實，許多大公司的領導都具備這樣的優良品德。日本“企業經營之神”鬆下幸之助就是一個敢於認錯的優秀領導。
一次，一位下屬因經驗欠缺而使一筆貨款難以收回，鬆下幸之助勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。
等到自己氣消之後，他為自己的過激行為深感不安。因為那筆貨款發放單上自己也簽了字，下屬隻是沒把好審核關而已，因此自己也應負一定的責任，確實不應該那麼嚴厲地批評下屬。
他想通之後，馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，鬆下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。
然而，事情並未就此結束。一年後的這一天，這位下屬又收到了鬆下幸之助的一張明信片，上麵留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來。看了鬆下幸之助的親筆信，該下屬感動得熱淚盈眶。從此以後，他再也沒有犯過錯，對公司也忠心耿耿。鬆下幸之助向下屬真誠認錯成為整個日本企業界的一段佳話。
許多開明的領導都堅持認為：上司承認錯誤是勇敢的表現、誠實的表現，不但能融洽人際關係、創造平和氛圍，而且能提高上司的威望、增進下屬的信任。隻有那些自尊心特別脆弱的領導，才不敢在犯了錯誤以後向員工認錯。這種領導是很難得到員工信服的。員工信服的領導都是敢做敢當，決不推卸責任的領導。
不怕失敗，敢作敢為，才是真丈夫
不怕失敗，敢作敢為，這是一個領導應有的基本素質。如果領導縮手縮腳，缺乏風險意識，不能開拓進取，那麼，他所領導的整個團隊肯定是一潭死水。
很多人都抱怨製度限製了他們的行為，而美國康柏電腦公司總裁謝克卻不這麼認為。他說：“大公司的條條框框不會束縛一個領導的手腳。規章製度隻規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮、個人創意。很多人沒有創意，沒有把東西做出來，就歸咎為規章製度對自己的束縛。實際情況不是這樣。”
他把缺乏創意的原因歸為兩個：一是自己沒有能力去創意；二是害怕麵對失敗。新的東西一定是人家都沒有嚐試過的，成功的另一麵就是失敗。因此，並非每一個領導都能勇於直麵失敗。
對於小公司來說，有時不一定需要什麼製度。如果幾個人都很能幹，就用不著什麼製度了。但公司大了以後，人員素質參差不齊，人與人之間需要配合，這時就需要製度了。但是，領導與普通員工對製度的看法應該有所不同。普通員工看製度看的是數字，是九點零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍。他不用想別的事情，隻要按製度做就行了。但作為領導，就不應該這樣看待製度了。製度是人定的，領導必須清楚每條製度的製定究竟出於何種考慮。製度隻能是一條、一段、一本書，但環境是不斷變化的，僅靠製度解決不了現實環境中千變萬化的問題。現實隨時變化，製度也要變，這就需要領導充分了解並努力縮短環境與製度之間的距離。
領導要敢於迎接挑戰，不要害怕失敗，老是按照以前所教的招數來進行企業管理，這樣會讓整個管理失去活力和創新，最終隻能導致管理的失敗。