韋爾奇認為，領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的管理人員並激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些“很棒的想法”，然後“完善它們”。
領導者協調下屬關係的法則
一要信任
凡屬下屬職權範圍內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下屬最忌半信半疑，讓他幹了，還總不放心，這會影響下屬積極性的有效發揮。
二要體諒
遇有下屬工作失誤時，要給予充分的體諒，主動為下屬承擔責任，推功攬過，切不可推過攬功。有了成績是自己的，有了錯誤是下屬的，這種領導者，不僅不被信任，而且受人防範。
三要尊重
尊重是一種巨大的力量。上級與下屬，領導者與被領導者，隻是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領導者由於修養比較差，加之性格方麵的原因，遇上不合自己心意的下屬，常常說出一些有傷下屬自尊心的話。在這種情況下，即使領導者的話是正確的，也不會產生好的效果。
四要支持
對下屬提出的意見和設想要重視。隻要對事業和工作有利，即使與自己的想法相反，也要給予積極支持，盡量促其早日實現。如不能采納，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下屬的積極性。
五要鼓勵
對下屬應多進行表揚，即使是很小的成績，也應及時地肯定，使下屬感到上級對他的注意和讚賞，從而增強工作的積極性。
六要商量
對下屬布置工作，一般要采取商量的口氣。不要以為自己是領導者，就采取下命令的方式。商量，可以調動下屬的積極性，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著隻能服從和執行，不利於集思廣益。
七要冷靜
如與下屬發生爭執時，作為領導者頭腦一定要冷靜，要用理智控製住感情，先讓下屬把話講完，然後再根據具體情況，心平氣和地妥善處理。
八要體貼
情感是一種巨大的力量，領導者對下屬的工作、學習和生活要關心體貼，要經常了解下屬的思想：他目前在想什麼？他最關心的問題是什麼？他有什麼困難需要幫助解決？等等。如果領導者真正這樣做了，上下級之間的關係，一定能親密無間。
九要帶頭
領導者要嚴以律己，處處起表率作用。要求下屬做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下屬都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標準，去衡量下屬的工作，也不能用領導者應達到的標準，去衡量群眾的行為，在這方麵如不注意，也會影響上下級關係。
十要幫助
對下屬的工作要以誠懇的態度給予熱情的幫助。下屬工作出了失誤，要幫助分析具體原因，總結經驗教訓，並找出解決問題的辦法。對下屬需要批評時，也要有分寸，如本人已經認識到了，就不要抓住不放。
第3節 毫厘之間的藝術——平衡
巧妙的平衡
平衡，是一種工作方法，也是一種工作藝術，是領導調適能力的具體體現。在實際工作中，有的領導班子團結協調、很具凝聚力和戰鬥力，有的卻長期處於“亞健康”狀態，甚至病入膏肓，一盤“散沙”，工作難以推進到位。究其原因，很大程度上取決於領導能否科學適度地用好“平衡術”。一個成功的領導者就是要善於抓住事物的本質，通盤考慮，找準工作的平衡點，把多種因素調整到最佳狀態，最大限度地整合資源，為同一目標集聚力量，實現工作效率和社會貢獻的最大化。
1.班子結構的平衡
班子結構是班子的生命，班子結構的平衡是班子穩固、充滿活力的根本所在。“一把手”是班子的“主心骨”，必須具有平衡能力，應具有廣博的知識體係、闊大的心理容量和完善的人格魅力。成員之間要形成合理互補的平衡結構。在智能結構上，既要有創新型的思想家、條理型的組織家，也要有實踐型的實幹家；在專業結構上，既要有管理型的人才，也要有專業型的人才；在素質結構上，既要有活潑開拓型的，也要有冷靜穩重型的；在年齡結構上，要有一定的梯次，保持紡錘形的動態平衡。
2.用人策略的平衡
我國著名人才學家王通訊曾說過：“凡是成就大事業者，無不是帶領著一大群才性各異、秉性不同，既有才能，又有毛病的人打天下的”。“用人”的內涵：一是使用，二是提拔。在用人上，領導要善於用其所長，避其所短，製定人才互補機製，真正“把好鋼用在刀刃上”，形成能量聚合，產生整體合力。在提拔幹部上，領導要堅持任人唯賢，唯才是舉，既要看到視野範圍以內的，也要考慮到視野範圍以外的。在提拔身邊的、用著順手、感覺順心的下屬時，要通過民主渠道，聽取集體的意見，這樣既會使大家心服口服，防止班子內部產生“非議”，又能把能人遴選到其適合的崗位上來。
3.人際交往的平衡
人際交往，人之常情。但對於領導幹部來說，基於所處的位置和擁有權力的特殊性，則必須慎之又慎，正確擺正與親戚、朋友、老鄉、戰友、同學和下屬之間的關係，與他們等距離交往，保持一種同等的、平衡的親和力，不因“裙帶關係”就親近誰，不因“對已有用”就偏愛誰。與自己交往過密的，要有意拉開距離；與自己接觸比較少的，要創造機會主動接近。
4.個人情緒的平衡
人總是生活在矛盾之中，每天的是非得失總在影響著每個人的情緒。領導同樣也擺脫不了喜怒哀樂的困擾，同時領導的心情還會在不知不覺間傳遞給下屬和他人。如果領導沒有超然於事物之上、善於解脫自己的意識和節製自己情緒的能力，往往會產生意想不到的變故。因此，領導必須科學調控自己的心態，有意識地平衡喜怒哀樂的情緒，不喜怒無常，讓人捉摸不透，不冷若冰霜，拒人千裏之外，要保持一顆健康向上、充滿樂觀的平常心。
5.興趣愛好的平衡
人人都有自己的愛好，有的愛下棋，有的愛收藏，有的愛書法等等，不一而足。領導的愛好卻有一定的導向作用，容易誘發下屬的趨同心理，更有甚者會投其所好，成為投機者打通“關節”的突破口。為此，領導要慎對興趣愛好，科學取舍，把握平衡。揚積極向上的興趣，抑低級庸俗的愛好。在展露興趣愛好時要注意場合、把握適度，防止造成負麵影響。
平衡是領導幹部有效組織開展工作的一種手段，而不是最終目的。工作中，既要防止“左”和“右”兩個極端，用發展的目光思考問題、解決問題，又要防止折中主義，做到具體問題具體分析，還要充分發揮黨內、社會、輿論等途徑的監督職能，防止“平衡”變味。
二號人物的平衡術
一人之下，萬人之上，二號人物地位的顯赫與微妙顯而易見。如何讓企業按照一把手的要求良性發展、如何讓員工滿意讓一把手放心，是一個近乎兩難的問題。
有研究表明，一個企業的良性發展，首先需要董事局與CEO之間相互的信任、尊重、忠誠、互惠。離開了這幾點，蹺蹺板的平衡將被打破。
不管是個人健康原因還是其他原因，在中國目前的企業界中，企業的二把手在經曆過輝煌、沉寂之後，多數都黯然離去。
中國的企業有過多的民族特色或傳統情結，與之同時，很多製度也不夠規範和確定。作為企業二號人物的CEO或者CFO，業界流行一個詞：打工皇帝。雖然是皇帝，但你畢竟還是在打工。由此，如何正確完善地執行董事局，也就是投資方的企業長期發展戰略，對二把手而言是最大的問題。一個二把手無論多麼強勢、多麼英明、多麼出色，在企業發展大方針的把握上，應該無條件地服從董事局意見，這是毫無疑問的。
目前，在部分企業中，一把手與二把手的關係並沒有理順，職責義務分工不明確。所謂的“疑人不用，用人不疑”並沒有落到實處，兩者之間相互的信任度不夠，從而使二號人物的權力過於局限。
作為二號人物，其蹺蹺板的一端是董事局，另外一端是下屬和員工。作為企業高層，讓公司良性發展並在員工麵前維持足夠的威信，是這個群體需要研究的另一個課題。
為此，二號人物的平衡之術顯得非常關鍵。在受到行業規範的同時，二號人物直接掌握著一把手賦予的權限，對企業的發展有著不可推卸的責任。由此，如何給一把手一個滿意的答案、如何贏得員工的尊重與歡迎，是二號人物必須拿捏得非常準確的一個尺碼。
一個成功的二把手，在無條件執行董事局大政方針的同時，對下屬要恩威並施，也就是“威權與施恩”。科學的企業管理模式中，董事局主席不會過多地關注細節，二號人物擁有極大的自由裁量權，在施行好的運營模式時，應給員工更多的鼓勵、信任與關注。同時，製定企業發展的良好願景並告訴員工，也可激發員工的信心。而不能準確把握自己的位置，造成的結果隻能是二號人物的黯然離職。
想平衡，就不要越權指揮
領導要做領導的事，領導要做領導的工作，這句話說起來容易做起來難。在許多公司，不可避免地會出現爺爺管孫子的現象。也就是爺爺什麼都管，老是直接指揮孫子，孫子盡管看到爸爸不太願意，但因為是爺爺下的命令，不幹也得幹。所以，孫子就經常感到很為難。因而也常陷入“爺爺累死，爸爸閑死，孫子難死”的怪圈。
這種現象隻能說明領導不善於管理人才，越級越權都是失敗的管理。爺爺管好爸爸就行了，讓爸爸去管孫子。所以要想管好人，當好領導，工作一定要有層次，你隻是管好副手和部門主管，千萬不要越級瞎指揮。
在管理理論中有個跨度學說：日本規定了一“下八律”，意思是說一個領導管理的直接下級最好不超過8個人。
過去小生產的管理觀念是領導者事必躬親，內政、外交、軍事、後勤他一個人全管，甚至多年來都把事必躬親當成了一種美德。比如諸葛亮，實際上最後就是累死的。事必躬親在小範圍內是可以做到的，但在社會化大生產的今天是絕對不可取的。因為事必躬親不僅不能培養主管的獨立工作能力，甚至還會培養一批不動腦筋的“懶蛋”。為什麼蜀國最先滅亡了，就是因為諸葛亮管得太多，所以他死後，身後沒有接班人。因此，管理必須要有跨度，有規範，分層次逐級進行。
據《後漢書》中記載：有一天，劉邦問韓信說：“像我這樣的人能領導多少兵？”韓信說：“陛下能領導十萬兵。”劉邦問：“那你呢？”韓信說：“我是多多益善。”劉邦又問：“那你為何卻被領導呢？”韓信再答：“那是因為陛下雖不能領兵，卻善於用將。”這個故事道出了一個十分重要的管人原則：那就是能領兵的是將才，能管將的才是帥才。不同層次的領導人物，他的職責是不一樣的。一個真正的管人高手必須是一個善於“用將”的帥才。
古羅馬的《法典》上曾有這樣一個很有趣的規定：高級長官不宜過問瑣事。著名的軍事理論家克勞塞維茨也說過樣一句話：“了解一切細節對統帥來說是有害的。”這一切都充分說明：高層領導必須把主要精力放在與全局密切相關的重大問題上，而不能過多地去管那些細小的瑣事。
聰明的人，乃是善用別人聰明的人！培養下屬，要多為下屬創造獨立工作的機會，適當地將一些職權交給他們，對於下屬的工作如果過多包辦代替，那麼企業的效率就會下降，企業發展就會失去動力。
製度與個人感情的平衡
美國國際農機公司創始人，世界第一部收割機的發明者西洛斯·梅考克，人稱“企業界全才”。他幾十年的企業生涯，曆盡起落滄桑，沒有幾條道路是平坦的，但是他以他那全才的素質，贏得了市場的屢屢成功。作為產權人公司的大老板，梅考克雖然掌握著公司的所有大權，有權左右員工的命運，但他卻從不濫用職權。他能經常為員工設身處地的著想，在實際工作中，既堅持製度的嚴肅性，又不傷員工的感情。
例如，有一次，一個老員工違反了工作製度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理製度的有關條款，他應當受到開除的處分。管理人員作出了這一決定，梅考克在決定上批複表示讚同。決定一公布，這個老員工立刻火冒三丈，他委屈地對梅考克說：“當年公司債務累累時，我與您患難與共。3 個月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點錯誤就把我開除，真是一點情分也不講！”聽完老員工的敘說，梅考克平靜地對他說：“你知道不知道這是公司，是個有規矩的地方,這不是你我兩個人的私事，我隻能按規定辦事，不能有一點例外。”
後來，梅考克了解到這個老員工的妻子去世了，留下了2 個孩子，一個跌斷了一條腿，一個因吃不到媽媽的奶水而啼號。老員工是在極度的痛苦中，借酒消愁，結果誤了上班。了解到這個情況，梅考克為之震驚，他立即安慰他說：“你真糊塗，現在你什麼都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的後事，照顧孩子們。你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放寬心，我不會讓你走上絕路的。”說著，從包裏掏出了一遝鈔票塞到老員工手裏，老員工對老板的慷慨解囊感動得流下了熱淚，哽咽著說：“我想不到你會這樣好。”而梅考克卻認為，比起當年風雨同舟時員工們對自己的幫助，這事兒簡直不值一提。他囑咐老員工說：“回去安心照顧家吧，不必擔心自己的工作。”
聽了老板的話，老員工轉悲為喜地說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”
“你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問。
“不，我不希望你為我破壞了規矩。”
“對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。”
事後梅考克安排這個老員工到他的一家牧場當了管家。
還有一次，有幾個同他工作多年的員工，在公司遇到困難的時候背離了他，十幾年後，公司狀況得到好轉，這幾個人又找上門來了。對於這樣的人任何人都是難以容忍的。即使在當時，梅考克也為此深感痛心，氣憤地說：“我希望永遠不再見到你們！”如今，公司興隆，事業大振，梅考克早已把自己的誓言放在腦後，他欣然接受了這幾名員工。這件事使這幾名員工深受教育，老板不念舊惡。從此以後，他們同梅考克同心協力，為國際農機商用公司的強盛作出了自己的貢獻。
一方麵是個人感情，一方麵是公司製度，梅考克很巧妙地在這兩者間取得了平衡。
第4節 講究尺度與分寸
“冷處理”與“熱處理”
同樣的魚肉蛋菜，有的人能炒出香味撲鼻、吊人胃口的佳肴，有的人卻隻能做成平淡乏味、有失本色的便菜。其中的奧妙和訣竅何在呢？有經驗的廚師會告訴你兩個字：火候。火候不到，不會香甜可口；火候過了，又會煮爛燒糊。隻有火候恰到好處時，才會色、香、味俱全。炒菜如此，領導工作其道理亦然；掌握火候，把握分寸，擇機而發正是一個領導者要悉心注意的。
火候，也就是適度。火候恰到好處在於時間的準確適宜。所謂“冷處理”，就是指有時要引而不發，視而不見，故意冷淡，稍後再辦。而“熱處理”則是觸機而發，及時撲救。
某廠青工小王因對車間主任派活不均有意見，兩人吵得不可開交，劍拔弩張。書記老李過去，沒有批評，也沒有動怒，拍拍小王肩膀，將他領到休息室，請他消氣。同日，廠機關一名幹事頂撞工會主席，又被書記碰到，老李毫不留情，當眾予以批評，並責令他作出檢討。旁人不解，問：“同是吵架，您為何采取兩種態度？”
這位經驗豐富的黨委書記談了自己的看法，很有啟迪：兩次吵架，我采取兩種態度，一是“冷處理”，一是“熱處理”。原因有二：一是個人特點，環境場合不同。小王脾氣直率剛烈，本身已受委屈，情緒因受刺激正處於極度激憤狀態，倘若不問事由一味指責，無異於火上澆油，肯定會激化矛盾，最好等他火氣消停下來個別交談。而那位幹部受黨教育多年，應有一定修養，卻為個人私事大吵大鬧，若不立即製止，必會造成更壞影響。所以，我對他們分別采取了“冷處理”和“熱處理”兩種方法。
二是吵架原因不同。小王的不滿是事出有因，主要原因在車間主任，因而不能簡單指責；幹部頂撞工會主席是因為個人福利，屬個人無理取鬧，理當嚴肅批評。
由此我們可以看到“冷”與“熱”是相對的，要因人、因時、因事而定，這也是需要領導幹部在實踐中去摸索、掌握的一門重要本領。
過猶不及，把握分寸
人在社會中，有些時候並不是你能幹就能升官發財，有時候你也會看到那些無德無能的人反倒能青雲直上，出現這樣的現象你常會自問問題到底出在哪裏。其實一個人的成敗往往出在自己為人處世的方式方法上。尤其在辦公室中，要想贏得尊重，試圖建立一個成功的人際關係網，就一定要記得做事切莫“過分”。
這些“過分”包括以下幾個方麵的內容：
其一，過分自信：惟我獨尊，任何場合都強力推銷自己。
好表現、懂得證明自己價值的人固然勇氣可嘉，但是，如果你推銷自己的欲望過於強烈，那麼取得的效果肯定適得其反。在與你相處一段時間以後，上司和同事很可能把你當作一個自吹自擂的人而忽視了你的其他長處。實質上，過分自信往往會給人感覺底氣不足，這樣別人對你的印象也就大打折扣了。
其二，過分好強：寧願苦擔重任，不願與人拖拖拉拉去合作。
這一點往往是最容易被人忽略的。你有一技之長，又肯埋頭苦幹，工作的質量和效率均出類拔萃。但是，如果你的這些工作成效都是在單打獨鬥的前提下取得的，那可不是什麼好事。一個人如果是寧肯埋沒於專業之中，而不願與同事有密切交流，即便是業績遙遙領先，也不可能達到事業的頂峰，至多會為自己贏得一個技術權威的頭銜，至於行政職務上的攀升，恐怕就要無緣了。
其三，過分清醒：老在辦公室裏剖析自己的缺點。適時地剖析自己的缺點，會讓人覺得你這個人很坦誠，有自知之明；但過於清醒，往往會適得其反。