《孫子兵法》reference_book_ids\":[7267090241087867904,6930888998395186184,6838936292718283790,7255238555826392118]}],\"158\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":158,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":13,\"start_container_index\":158,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":4},\"quote_content\":\"《福爾摩斯探案集》reference_book_ids\":[7257088435184208933,7257088436757072936]}],\"159\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":159,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":47,\"start_container_index\":159,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":40},\"quote_content\":\"《血字的研究》reference_book_ids\":[6812958695048088590,7124519434550512654]}],\"102\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":102,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":6,\"start_container_index\":102,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":1},\"quote_content\":\"《後漢書》reference_book_ids\":[6867020903100713992]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 第1節 領導要善於處理各種矛盾
認識清楚了，事情才能處理好
領導處理員工衝突，首先必須確認哪些衝突是消極衝突，哪些衝突是非消極衝突。對於消極衝突，領導自然應該盡量使用各種手段將衝突迅速消除；但對於非消極衝突，領導需要積極地引導，以促使非消極衝突變成對組織有利的因素。
1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。巴恩對蔡思十分了解，於是對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家夥，他甚至認為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“嗬嗬，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的?”“不知道”，巴恩答道，“您為什麼要這樣問呢?”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”
事實上，蔡思確實是個極其自大且妒嫉心極重的家夥，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗於林肯，最後，隻坐了第三把交椅——財政部長。但是蔡思確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方麵很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。
後來，《紐約時報》的主編享利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你不是在農村長大的嗎?那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場裏耕地。我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，我才發現，原來有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家夥，馬才跑得那麼快的呀。”
作為領導，林肯就是這樣處理非消極衝突的。
抓住關鍵，才能舉一反三
對於領導來說，處理管理中的衝突並不需要太多的原則，隻需要記住下麵兩點，所有衝突的處理都不是太難的事情。
一是要學會感激。著名成功學家安東尼指出：成功的第一步就是先存一顆感激的心，時時對自己的現狀心存感激，同時也要對別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情。如果你接受了別人的恩惠，不管是禮物，忠告，或幫忙，而你也夠聰明的話，就應該抽出時間，向對方表達謝意。無數的事實證明，及時回報他人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會贏得必要而有力的支持，而且還可以避免陷入不必要的麻煩。嫉妒逼人不僅難以使自己“見賢思齊”，虛心向善，而且也會影響自己的心情和外在形象，更主要的是，這會使自己失去盟友和潛在的機遇，甚至還會樹立強敵——因為一般來說，被別人嫉妒的人應該不會是弱者，以“一報還一報”的心理，他也不會對你太客氣。
二是一切著眼於未來。就像女孩子需要真誠地去追求一樣，領導處理衝突也是需要一些耐力的。在這個意義上，寬容就是耐心，就是給第二次機會。即便有過一次背叛和冒犯，但隻要不是死怨，就要以一切著眼於未來的心態，給對方改正的機會，從而有助於重新合作。事實上，這種機會往往也是給自己的，就像自己會荒唐，會短視，會無意冒犯別人一樣，別人也是可以原諒的，但同樣的錯誤隻能犯一次，確認可以無意一次，卻不可能無意二次。要學會對事不對人，在你給別人第二次機會之前，一定要告誡自己“是事錯了，而不是人錯了”。這樣你就可以給他一個完整的機會。對於領導來說，使未來顯得比現在重要，也是利於促進合作的。
麵對刺頭，首先要了解
對於公司領導來說，要想處理好衝突，首先必須了解公司中的刺頭。這類人是引起衝突的根源，隻有對他們進行充分的了解，才能夠更好地解決衝突。我們可以將這些較為典型的“棘手”人物分為以下三類：
一是有背景的員工。這些員工的背景對領導來說，是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是公司的老板，也可能是你工作中的某個具有重要意義的合作夥伴。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。這些員工在工作中常常展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們免受處罰。
二是有優勢的員工。這些人往往是那些具有更高學曆、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，其優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。他們往往不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。
三是想跳槽的員工。他們顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子，這些人往往是非常現實的家夥，他們多會選擇“人往高處走”。如果僅此而己，也就罷了，但偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎麼樣，就幹脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態，不把公司的製度和管理規範放在眼裏，工作消極，態度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導和同事挑起組織衝突，到最後，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間無法消除。
處理刺頭的技巧一定要高明
領導要區分不同的情況來對待以上三類員工，千萬不能采取貿然措施將三類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度。因為這樣的結果肯定是你得到的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。
對那些有背景的員工來說，在工作能力上，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方麵更自信，加上背景方麵的優勢，更能發揮出水平。對待這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。
對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司裏無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重。因此領導如果善於辭令、善於捕捉人心理，就可以試著找他們談談心、做做思想工作。如果領導並不善於辭令，那麼就要注意行動。行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權力資本時，為這些高傲的家夥樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。
對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢是他們工作的主要動因。因此領導在對這些員工進行管理的過程中，要注意以下一些原則：一是不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾，一定要兌現，如果無法兌現，一定要給他們正麵的說法。千萬不要在員工麵前言而無信，那樣隻會為將來的動蕩埋下隱患；二是及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要將安撫民心的工作做在前頭。
不要畏懼下屬的頂撞
水至清無魚，人至察無徒。這就是告訴我們，待人處事太苛薄了，結果人緣難處。作為朋友，你就不能用自己的標準去要求和衡量所有的人，不能責備別人的“另類”。如果麵對下屬的頂撞，領導應該如何做呢？
首先必須強調一點的是，異己的存在，可以促使你在決策時格外謹慎，力求科學嚴謹，以免被異己找出破綻，發現紕漏。同時他可以避免你無意識地發生錯誤，造成不可挽回的嚴重後果。可以說，下屬的頂撞，就是競爭對手的存在，就是監督者的存在，他可以促使雙方更加勤勉。
美國前海軍司令麥錫肯去看望陸軍司令馬歇爾時說：“我的海軍一直被公認為世界上最勇敢的部隊，希望你的陸軍也一樣。”馬歇爾不肯示弱，說：“我的陸軍也是最勇敢的。”麥錫肯問他有沒有辦法證實一下。“有！”馬歇爾滿懷信心地說。他隨便叫住一個士兵，命令道：“你給我過去，用身體去撞那輛開動的坦克。”“你瘋了？”士兵大叫，“我才不那麼傻呢！”
此時，在這種關乎自己的麵子和威望的非常時刻，自己的下屬公然頂撞自己，領導一般都會勃然大怒。然而，馬歇爾沒有這樣做，他笑了笑，然後滿意地對麥錫肯說：“看見了吧，隻有最勇敢的士兵才會這樣同將軍說話。”馬歇爾把士兵公然頂撞自己的行為，視為勇敢的舉動，這正是大將軍的氣魄與胸懷！這就是成大事者的獨特認識。試想一下，假如馬歇爾將軍視那個士兵為異己，並且一味地去扼殺，他必定會置士兵於死地。最終，他不僅失去了一個士兵，而且損害了自己的威望，挫傷了所有士兵的勇氣。
第2節 化解矛盾與衝突的高明技巧
解決矛盾采用正確的技巧才是真理
在處理衝突，解決矛盾的過程中，領導要注意以下一些技巧：
一是要暗中解決矛盾。因為人們都有愛麵子的心理，私下解決就是給矛盾的雙方保留了麵子。因此矛盾應盡量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷麵子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。
二是原則和靈活相結合。原則就是不能侵害組織利益，靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式地解決問題。有些矛盾要防患於未然，有些矛盾可以事中控製解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發生質變時再解決。
三是有些矛盾不解決比解決好。有一個廣為流傳的曆史故事：楚王舉行晚宴招待群臣時，在突然燈滅的情況下，楚王的愛妃被人非禮！麵對此種情況，怎麼辦？這位聰明的國王采取了不解決矛盾的辦法，其最後結果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍為國家立下巨大的戰功。楚王采取了不解決矛盾的辦法從而產生了積極的效果。其實從某一方麵來講，不解決也是一種解決方法。
四是不是工作矛盾，不要輕易介入。現實中下屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如戀人之間的矛盾，不要輕易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，部屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那麼作為領導應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。
五是對惡意製造矛盾者絕不能手軟。惡意傳閑話者，故意製造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結，找內部員工的麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，無論他有多高的才能都不能用。
不要排斥與下屬的合作
與人合作最棘手的問題之一，就是人與人之間的磨合常常令人身心疲憊。有人甚至深有體會地說，人與人之間的合作在管理中花去的成本始終是最高的。一般來說，作為員工不外乎有以下四種類型：
一是分析型。這種員工是完美主義者，做事力求正確，但完美傾向也會導致墨守成規，優柔寡斷。分析型的人喜歡獨立行事，不願意與人合作。盡管他們性情孤傲，但患難之中卻最見其忠誠。
二是溫和型。他們常常喜歡與人共事，淡漠權勢，精於鼓勵別人拓展思路，善於看到別人的貢獻。由於對別人的意見能坦誠以待，他們往往能從被其他團隊成員否決的意見中發現價值。溫和型的人常常為團隊默默耕耘，往往成為團隊中無名的幕後英雄。一般說來，溫和型的人往往能在一個發展穩定的、架構清晰的公司中表現出色。一旦他們的角色界定、方向明確，他們就會堅定不移地履行自己的職責。
三是推動型。他們注重結果，最務實，並常常引以為自豪。他們喜歡確定高遠卻很實際的目標，然後付諸實施。他們極其獨立，喜歡自己製定目標，不願別人插手。他們善於決斷，看重眼前實際，具有隨機應變的本事。但有時太好動，往往因倉促行事而走彎路。無論表達意見還是提出要求，推動型的人都很直率。
四是表現型。這種員工好出風頭，喜歡惹人注目，是天生的焦點人物。他們活力十足，總喜歡忙個不停。他們偶爾也會顯露某種疲態，這往往是因為失去了別人刺激的結果。表現型的員工容易衝動，常常在工作場所給自己或別人惹出一些麻煩。他們喜歡隨機做事，沒有製定計劃的習慣，不善於進行時間管理。他們善抓大局，喜歡把細節留給別人去做。
對於領導來說，要針對不同類型的員工采取不同的管理方法。
達成共識，才能共同前進
IBM的創始人沃特森被譽為“企業管理天才”。他相信：隻要尊重員工並幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢。
沃特森善於發掘員工的潛力，善於調動員工的創造精神與獻身精神，想方設法去刺激員工為公司出謀劃策。為了保護員工的工作熱情，增強員工對公司的親近感與信任感，他廣開言路，廣泛傾聽各種意見。
IBM規定：公司內任何人在感到自己受壓製、打擊或冤屈時，都可以上告。他親自接見告狀人，對有理者給予支持。他鼓勵員工們在工作中不怕失誤和風險，為了公司敢於承擔似乎不可能完成的任務。他本人則一天工作16個小時，幾乎每晚都在這個或那個雇員俱樂部中出席各種集會和慶祝儀式。他作為員工相識已久的摯友，同員工們談得津津有味。
對於一個優秀的領導來說，有了目標之後，就要與群眾分享並逐步達成共識。柯達公司進入影印機市場後，把重心放在複雜技術與高級設備上，成本居高不下，幾乎沒有利潤，而且庫存問題非常嚴重。1984年，查克臨危受命，擔任影印產品事業部總經理。查克希望加強與員工的溝通，為此，他每周和直屬部下開會；每月舉行“影印產品論壇”，和每個部門的代表員工直接溝通；每周與重要幹部及最大的供應商開會，談論重大的變遷及供應商關心的事情；每個月員工都會收到4到8頁的“影印產品通訊”，並向員工提供直接與高層管理人溝通的機會。
短短6個月以後，公司終於與1500個員工達成共識。公司狀況開始出現轉機，庫存量減少50％，部門生產率平均提高31倍。事實證明，隻有走近員工，才能了解員工，隻有和員工達成共識，才能和員工同心協力地成就一番事業。
有信任，所以有力量
信任可以產生一種力量，這個道理誰都知道。然而，在許多企業裏，信任危機已經是一個非常普遍的問題。作為一個領導，應該大膽地相信信任所產生的巨大威力。在一個企業裏，如果員工時時受到懷疑、處處受到監視，那麼，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。
正如管理學者道格拉斯·麥格雷戈所說：“一旦知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴置於這個小組中，我就可以把我的關係、我的工作、我的職業、我的生活置於對方的手中。這就是良性循環的開始。”
在經營失敗的案例中，很多領導都把命令直接下給基層。事實證明，這種做法會嚴重挫傷基層單位領導人的積極性。人力資源管理的專家更是指出，假如你有什麼事，要通過各級負責人，而不能越權布置工作。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就做出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見，你也要首先征求他的意見。不然，你就會使他有職無權，把本應屬於他分內的工作完全落在自己肩上了。
越權布置本身就是不信任的表現，基層領導會認為你這不是在幫助他，而是在妨害和幹預他們的工作。因此，不幹涉下屬的工作，讓下屬自己做，這是最好的方法。越權布置工作往往會使基層領導缺乏威信，最容易出現的可怕結果就是怠工，整個企業也會逐步渙散起來。