3.保持溝通
在危機事件中的溝通是與平常不同的：在一場危機中，信任關係已經被破壞，重新獲得信任對於成功挺到明天是至關重要的。全部告知、快速告知是重新獲得信任的關鍵。信息發布晚了，不能及時的反對流言蜚語，從而造成公眾的反抗和困惑，這些都可能導致溝通的失敗。要確保溝通的成功與有效，就要製定可靠的溝通計劃，及時公布信息，成為信息的源頭，表現出能力和專業性，保持誠實和坦率。
4.彌補過失，承擔責任
危機發生後，企業要快速作出反應，不能沉默不語。通過公關活動，解答公眾的疑惑，表達企業的關心，並采取有效措施將對外界造成的傷害降到最低。領導還可以選訪危機中的受害者，並提供經濟援助，使他們盡快恢複。
危機處理的原則
領導處理危機的時候，一定要堅守如下幾項原則：
1.及時性原則
企業發生危機事件後的每一分每一秒都是至關重要的，任何的猶豫和延遲都可能會使事態擴大，企業損失增加。因此，企業對危機的反應必須快捷、及時，無論對受害者、消費者、社會公眾，還是對新聞媒介，都要盡可能成為首先到位者。
1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液後去世，其家屬隨後向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。遭到拒絕後陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴後，20多家媒體炮轟三株，引發了三株口服液的銷售地震，審判後的第二個月，三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產經營陷入空前災難之中，總裁吳炳新也被重重擊倒。據三株公司介紹，官司給三株造成的直接經濟損失達40多億元，國家稅收損失了6億元。
1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經陷入全麵癱瘓狀態。三株的200多個子公司停止，絕大多數工作站和辦事處全部關閉，全國銷售基本停止。
創造中國保健品奇跡的三株公司，在危機應對中的表現卻極其不成熟。在危機發生後，時間就是生命線，要在最短的時間裏把“大事化小，小事化了”，而三株卻選擇了打官司，陷於局部誰是誰非，與消費者爭論不休。三年後，官司贏了，公司也垮了。
2.真實性原則
2008年3月15日，央視對分眾傳媒旗下分眾無線進行了暗訪，並在“3·15”晚會上曝光了其垃圾短信製造的流程和內幕，並宣稱分眾無線是中國最大垃圾信息製造商。此外，央視還對分眾傳媒的企業社會責任感提出質疑。
在央視記者的暗訪鏡頭中，分眾無線的工作人員很得意地告訴記者，他們掌握了目前國內近一半手機用戶的信息資料，包括小區業主、工商企業主、車主、手機大客戶、公務員、保險以及銀行貴賓，房地產投資者等九大業務領域。而這些最隱私的手機用戶個人信息便成為分眾公司開展短信廣告的利潤源頭。
事件發生第二天，在《新聞聯播》的鏡頭中，分眾傳媒的一位女性副總裁矢口否認分眾傳媒掌握手機用戶的信息。3月18日，分眾傳媒副總裁稽海榮承認擁有手機用戶數據庫，但仍稱“數據是通過合法渠道獲得，不涉及個人用戶隱私，也沒有買賣信息”，同時分眾無線隻是向一些單位內部會員發送通知類短信，沒有發送商業廣告性質的短信。此後，分眾又聲稱 “分眾無線未經許可發出的短信至多也不會超過2%。”等等，這些自說自話的辯解絲毫沒有讓公眾看到分眾的誠實，過多的謊話反而加重了公眾對你的厭惡。
受此影響，分眾傳媒股價即大幅下跌26.59%，盤中創下的29.25美元的年內新低。
危機發生後，企業應主動向社會公眾講清事實的真相，遮遮掩掩反而會欲蓋彌彰，增強危機的傷害力，不利於控製危機局麵，延長危機影響的時間。因為一旦公眾對企業產生不信任感，就極有可能加大危機處理難度。企業平時都會不同程度地存在報喜不報憂的自然傾向，但是突發事件來臨時，“報憂”卻事關成敗，要保持信息渠道的通暢和信息的及時傳遞，以任何理由瞞報、遲報、甚至不報的行為都會導致品牌危機的蔓延，減緩危機恢複的行程，都將對品牌造成嚴重傷害。
3.真誠性原則
1989年3月24日，一艘美國埃克森公司的巨型油輪“瓦爾代茲號”，在風景如畫、盛產魚類、海豚海豹成群的阿拉斯加洲威廉太子灣附近觸礁，使得800多萬加侖原油泄漏，在太子灣海麵形成一條寬1公裏，長15公裏的飄油帶。事件使不少魚類死亡，水產損失嚴重，生態遭到破壞。然而，埃克森公司卻無動於衷，既不徹底調查，也不采取清理行動，也不向政府公眾致歉。結果，新聞界對此惡劣態度，發起了一切“反埃克森運動”，運動驚動了當時總統布什，並派專人前往調查，歐美老客戶紛紛抵製埃克森產品，再加上罰款，使埃克森狼狽不堪。公司也成了“破壞環境，傲慢無禮”的典型。
危機發生後，企業領導要有真誠的姿態，給消費者一個良好的公眾形象。這樣更有助於你與各方的溝通協調，也利於你走出危機。
4.科學性原則
1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數隻有3人，後來卻傳說全美各地死亡人數高達250人，其影響迅速擴散到全國各地。
事件發生後，在首席執行官吉姆·博克的領導下，強生公司迅速采取了一係列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受汙染的藥片隻源於一批藥，總計不超過75片，並且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，並花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。
對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心幹，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。
事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發生後，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，並且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，並沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在製定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無汙染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。
可見，在應對危機時，有一條最為關鍵：一切都要以公眾為中心，以公眾的切身利益為中心，以公眾關注的優先順序為中心來思考問題，隻有以公眾為中心安排的輕重緩急和優先順序，才有可能使得本部門、本企業乃至領導者個人的損害降低至最小。
5.退讓性原則
友尼利福公司在非洲東海岸的一些國家早就設有大規模的友拉蒂特非洲子公司。這裏是一塊非常肥沃的土地，有豐富和廉價的肥皂原料，也適合裁培食用油的原料落花生等，這一塊寶地是友尼利福公司財富的主要來源之一，多年來，這裏發展很快，由於勞動力資源和自然資源都很豐富，而且價格低廉，同時，非洲當地由於生產技術落後，又無任何競爭對手，所以，利潤上升很快，從業人員也發展到14 萬之多。第二次世界大戰結束後，非洲各地的民族獨立運動蓬勃高漲，如火如荼，結果，友尼利福這些肥沃的花生栽培地，一塊塊被非洲國家收為國有，這就使友尼利福公麵臨著極大的危機。
這時，經驗豐富的總經理柯爾非常明白，如果不作一些退讓，友尼利福公司必定會被高漲的非洲人民的獨立浪潮所淹沒。一方麵，柯爾針對當時非洲民族解放運動日益高漲的實際情況，決心作較大的讓步。柯爾對友拉蒂特非洲子公司發出6 條指令：第一，非洲各地所有友拉蒂特非洲公司係統的首席經理人員，迅速啟用非洲人；第二，原來非洲人與白人在薪水上的差異，即時取消，采用同工同酬的辦法；第三，為了培養非洲人幹部，在尼日利亞設立經營幹部培訓所；第四，應當采取英非互利的政策；第五，以退讓尋找公司在非洲的生存之道；第六，不可拘束於體麵問題，應以創造最大利潤為原則。他親自來到非洲，找到非洲政界和商界的一些舊友交涉，強調英國和非洲的長期合作將會給兩國帶來經濟的發展。
在與幾內亞政府的交涉中，柯爾表示願意自動撤走公司，這種坦誠合作的態度反而使幾內亞政府很受感動，因而，他們召開政府緊急會議，討論並決定願意挽留柯爾的公司，希望它繼續存在。
在與加納政府的交涉中，為了表示友尼利福公司尊重對方的利益，主動把自己的栽培落花生地提供給加納政府，這就獲得了加納政府對柯爾的好感，後來，加納政府為了報答他，指定友尼利福公司為加納政府食用油原料的買賣代理人，這就使柯爾在加納獨占專利權。
除此以外，柯爾在非洲各地都采用了退讓的策略，也獲得了不同程度的利益。
這樣一來，在非洲民族獨立運動的高潮中，很多西方國家的大公司在非洲的子公司都被迫撤走，有的通過談判，收為非洲國家所有，而友尼利福公司卻沒有受到什麼影響，平安地渡過了這一難關，而且還獲得了一定的利益，為以後幾十年在非洲的發展起到了很大的作用。在生意談判中，有時候不能咄咄逼人，要采取退讓策略，這就可以取得對方的信任，使對方認為你是誠懇的，因而甘願接受你的條件。當然，運用退讓策略，既要適時，又要得體，一定要充分掌握對方的心理活動，使自己能懷必勝的信心，同時，對自己控製局勢的能力要有正確的估計，萬萬不可不分時間、不問地點地濫用。
學會退步，這是處理危機的一個重要因素。因為忍讓的姿態更容易讓你獲得理解和同情。有時候，退一步，反而是進了一步。
第3節 從容應對各種突發事件
狼煙四起的突發事件
百事可樂是飲料市場上的大腕，曾幾度與可口可樂爭搶霸主地位。但在激烈的競爭過程中，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是“針頭事件”。
久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場上買了兩筒百事可樂給孩子。回家後，喝完一筒，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣於桌上，竟然有枚針頭被倒了出來，威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品，一時間，百事可樂難得有人問津。
百事可樂公司一得到“針頭事件”的消息，立即采取了措施，一方麵通過新聞界向威廉斯太太道歉，並請她講述事件經過，感謝她對百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把好了質量關，給予威廉斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。還通過媒介向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發現類似問題，必有重獎。另一方麵，在百事可樂生產線上更加嚴格地進行質量檢驗，並請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質量可靠，並贏得了這位女士的讚揚。
可樂中居然會有針頭，這是百事可樂從未遇到的，是幾乎不可能的事件，並且發生得如此突然，直接影響到公司的信譽、市場占有率和競爭力。
突發事件是難以預料的，突發事件往往關係到組織的安危，它要求領導者必須及時控製事態發展以避免陷入危機。
百事可樂公司獲取“針頭事件”信息後，及時、果斷地推出上述一係列措施。顯示了極強的創新精神，靈活機動地把決策權最大限度地放到事件現場。根據現場情況變化，進行臨時決策，緩解了矛盾，打消了消費者的顧慮，刺激了消費者的好奇心，不僅沒使銷售量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。可以說百事可樂的領導者具有高超的領導藝術，成功化解突發事件，變害為利。另一個有異曲同工之妙的是鬆下公司的“一萬個電燈泡的賭注”。
日本鬆下電器公司董事長鬆下幸之助早年曾在大阪電燈公司工作。他對電燈泡著了迷，為了實現其改進電燈燈頭的構想，不惜傾資從事改良的工作，並組成了鬆下電器公司。不巧公司成立之初，恰遇經濟危機，市場疲軟，銷售困難。怎樣才能使公司擺脫困境、轉危為安呢？鬆下幸之助權衡再三，決定一不作、二不休，拿出一萬個電燈泡作為宣傳之用，藉以打開燈泡的銷路。
燈泡必須備有電源，方能起作用。為此，鬆下親自前往拜訪岡田幹電池公司的董事長，希望雙方合作生產進行產品的宣傳，免費贈送一萬個幹電池。一向邁豪爽直的岡田聽了此言，也不禁大吃一驚，因為這顯然是一種很不合常理的冒險。但鬆下誠摯、果敢的態度實在感人，岡田終於答應了他的請求。
鬆下公司的電燈泡搭配上岡田公司的幹電池，發揮了最佳的宣傳效用。很快地，電燈泡的銷路直線上升，幹電池的訂單雪片般地飛來。初創伊始的鬆下電器公司非但沒有倒閉，反而從此名聲大振，業務興隆。
對於剛剛創辦、家底不厚的鬆下電器公司來說，一萬隻電燈泡是個不小的數目。但鬆下在危機麵前敢於孤注一擲、奮力拚搏，采取破釜沉舟的推銷行動，因此，爭取了支持者，終於成功。
總之，不同領域的形勢、信息都是複雜多變的，要求領導者以超群的領導能力來處理非程序化問題。突發事件作為非程序化問題的極端形式，更需要領導者有較高的領導素質，在風雲變幻的政界，撲朔迷離的商界，以及潛伏著不確定因素的其他領域，對於超常規出現的突發事件和由此帶來的危機，運用以創新、應變、當機立斷等為內容的領導藝術，獲得主動的和滿意的處理結果，以避免損失或者把損失減少到最低程度。
危機中的實用應變術
突發事件與危機常常使領導者周圍環境中某些因素發生重大改變，從而使環境對領導工作產生極其不利的影響。這使領導者決策的不確定性增大，同時，由於突發危機對組織具有突發的破壞性等，對領導的應變能力是個考驗，領導藝術是能從大量事物的複雜關係中判斷出最重要最有決定意義的東西。這種才能在領導處理突發危機時表現得非常明顯。
另一方麵，突發事件是突然發生的無章可循的事件，總是令人難以預料，措手不及，但又關係到組織的安危，不僅要處理，而且還要處理得好。相對於組織的日常工作而言，突發事件實屬意料之外的事，但在這種偶然性、意料之外的背後，總是有著深刻的必然性在起作用。從這個意義上說，突發事件是可以把握的，在給領導者製造困難的同時，危機也是挑戰和機遇。如果領導者善於抓住機遇，以創新思維與行動迎接挑戰，那麼領導者將能避免突發事件造成的損失，提高領導效能，推動組織發展與進步。
先發製人的危機處理藝術
在中國古代政治鬥爭中，運用先發製人最典型的是秦王李世民發動的“玄武門之變”。天下統一歸唐後，李世民與太子李建成之間，便開始了皇位繼承權的爭奪。李建成以嫡長子被立為皇太子，取得了傳統的合法地位。李世民雖說是李淵的次子，但從最初的謀劃起兵，到統一天下，他都起著非常重要的作用，實際上是大唐的真正締造者。長期的征戰，使他的手下人才濟濟，既有尉遲敬德、秦叔寶、程咬金等威名赫赫的驍將，又有房玄齡、杜如晦、徐茂公等足智多謀的文士。他們都希望李世民取代建成，成為太子。此外，李淵的四子齊王李元吉也對太子之位虎視眈眈，並揚言：“隻要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己處在這場權力之爭的旋渦之中，或者魚死，或者網破，但時機尚未成熟，李世民未敢妄動。正當這場政治風暴蓄而未發之時，恰好趕上突厥又一次進犯大唐邊境，太子建成借機加快了對李世民的迫害。於是，李世民以其超群的智謀，沉勇果決，先發製人，奪取了皇太子地位。首先，他命令長孫無忌將房玄齡、杜如晦從宮中召回王府協同議事；然後，授意朝臣傅奕上奏李淵：太白星出現在秦地分野，預示秦王執掌天下。最後，他親自麵見李淵，拋出掌握已久的一張王牌：揭發建成、元吉淫亂後宮的事實。促使李淵決定早朝審訊太子和齊王。武德九年（626年）六月四日，李世民與部將潛入禁宮，伏於玄武門。當建成和元吉走到臨湖殿，發覺情勢不對，撥馬回轉時，李世民率眾殺出，李世民彎弓搭箭，將建成射死，尉遲敬德也一箭射死元吉。隨後，逼李淵下達“諸軍並受秦王處分”的詔旨。6天後，唐高祖李淵立李世民為太子。當年8月，高祖退位，李世民登基為帝，稱唐太宗。
在軍事活動中，采用突然的戰術，實際上也具有先發製人的意義。1939年9月1日淩晨4時50分，當波蘭軍隊還在酣睡的時候，德軍出動了2300架飛機和上萬門大炮，向波蘭全境進行猛烈的轟炸和炮擊。隨即，德軍64個師以每晝夜30至50公裏的速度向前推進，不到一個月就使波蘭軍敗國亡。1941年6月22日4時，德軍出動181個師218個旅，4980架飛機，3350輛坦克向蘇聯發動“閃電式”進攻。一周之內，攻入蘇聯境內數百公裏，使蘇聯在戰爭初期蒙受了重大的損失。1968年8月20日深夜23時至21日淩晨，蘇聯糾集波蘭、東德、匈牙利和保加利亞等國，出動25萬軍隊，800架飛機，7000輛坦克，聯合從地麵和空中向捷克斯洛伐克進行了突然襲擊，短短6個小時就基本上控製了捷全國。以上這些軍事行動，雖然都是非正義的，但是，他們在軍事應變中運用先發製人的成功經驗，對我們卻不無啟迪。
亡羊補牢的危機處理藝術
唐朝肅宗時，史思明再次叛唐，戰局開始逆轉。大唐多謀善戰的平亂名將李光弼上書唐肅宗，請求下令調集朔方兵與自己會合，逼攻史思明駐的魏城，向史討戰。然而，這一戰略決策由於宮監魚朝恩妒忌李光弼的戰功，橫加阻撓，未得實施。乾元二年（759年）3月，郭子儀、李光弼等人率60萬大軍，在安陽河北與史思明的50萬精兵交戰。正當兩軍傷亡各半，勝負未分時，大風突起，飛沙走石，天昏地暗，兩軍對麵無法辨認，各自潰走。由於唐肅宗不設統帥，隻以宦官魚朝恩為觀軍客使，60萬大軍沒有一個統一的指揮，無法應付這種變化，軍隊損失尤為慘重。唐軍陷入被動。同年7月，唐肅宗召郭子儀回京，拜李光弼為天下兵馬副元帥，接替朔方軍務。李光弼率500河江騎兵馳赴東都洛陽。素以治軍嚴整著稱的李光弼，到任之後，號令一施，士卒、壁壘、旌旗為之煥然一新。此外，李光弼運用計謀多次挫敗史思明的進攻，節節取勝，扭轉了唐軍的被動局麵。
亡羊補牢作為應變術，關鍵是善於從差錯、失誤中吸取教訓，吃一塹，長一智。這樣，即使先付出了代價，也可以從中得到教益，以便東山再起。
美國瑪麗·凱化妝品公司董事長瑪麗·凱，在創業之初，也經曆失敗，走了不少彎路。然而，她不灰心，不泄氣，終於成為一名大器晚成的化妝品行業的“皇後”。那是60年代初，人到中年的瑪麗·凱退休回家，過分寂寞的退休生活使她突然決定冒一冒險。於是，她把一輩子積蓄下來的5000元錢全部用來投資，創辦了瑪麗·凱化妝品公司。兩個兒子為了支持母親實現“狂熱”的理想，一個毅然辭去一家月薪480美元的人壽保險公司代理商的工作，另一個也辭去了在休斯頓月薪750美元的職位，都加入到母親創辦的公司，寧願隻拿250元的月薪。瑪麗·凱深知這是背水一戰，是在進行一次大冒險，弄不好，不僅自己一輩子辛辛苦苦的積蓄將付之東流，而且還可能葬送兩個兒子的美好前程。在創建公司後的第一次展銷會上，她隆重推出了一係列功效奇特的護膚品，原想會引起轟動，大獲成功。可是，誰料到整個展銷會隻賣出1.5元的護膚品。殘酷的失敗使她無法自已，失聲痛哭，回到家後，她對著鏡子反省自己。她檢討到展銷前，公司從來沒有主動請別人來訂貨，也沒有向外發訂購單，而隻是企望女人們來上門買東西，難怪展銷要失敗。於是，她擦幹眼淚，從第一次失敗中站了起來，在抓生產管理的同時，加強銷售隊伍的建設。經過20多年的苦心經營，瑪麗·凱化妝品公司由初創時9人，發展到現有5000多人的國際性公司，並擁有一支20萬人的推銷隊伍，公司銷售超過3億美元。
當然，亡羊補牢畢竟有些馬後炮的味道，盡管這種“事後諸葛亮”是十分必要的。但是，我們還是應提倡在事前就有周密的思考和切實可行的措施，補牢於亡羊之前。這樣不僅減少一些不必要的損失，而且，從應變的角度來看，也可以占據主動，不至於走彎路。
主動解脫的危機處理藝術
當危機的起因與自己密切相關時，運用主動解脫的方法來擺脫危機，是一種十分有效的應變術。
相傳，秦漢時期的著名謀略家陳平年輕時，在一次戰鬥失敗後，獨自一人帶著劍從小路逃亡，要渡黃河。船夫見他相貌堂堂，一人帶劍獨行，知道他是逃亡的將領，猜他腰中一定會帶有金銀玉器，因此，不停地用眼光打量他，想殺掉他奪取財寶。陳平也看出了船夫的企圖，雖然十分著急，但仍沉著應付。他主動解下上衣，光著膀子幫助船夫撐船，船夫見他身上並沒有藏財寶，就順利渡陳平過了黃河。還有一個故事，一艘大船在江上航行，有個旅客拿出一隻黃銅杯子喝酒，船夫以為那酒杯是金的，多次注視，圖謀不軌。這位旅客也看在眼裏。一會兒，旅客靠近船舷洗杯子，故意把杯子掉落到江中，船夫以為是失落了金杯，感到十分驚駭和惋惜。旅客乘勢解釋說：“這是一隻黃銅杯，不是金的，不值得惋惜。”這位旅客和陳平一樣主動解脫，免去了一場災禍。
主動解脫最具特色的作用，是官場上的激流勇退，以免兔死狗烹的結局。越王勾踐滅吳班師回越後，君臣共宴慶功，樂師作《伐吳》之曲，曲中有詞讚文種、範蠡之功，群臣大悅而笑，勾踐卻麵無喜色。範蠡觀察到這一細節，立刻引起了深深的思索：勾踐為了滅吳興越不惜忍辱負重，臥薪嚐膽。如今如願以償，功成名就，他便不想歸功於臣下，猜疑嫉妒之心已見端倪。大名之下，難以久居。不如及早激流勇退，恐怕日後無葬身之地。於是，次日範蠡便向勾踐提出了辭官申請。勾踐不允。當晚，範蠡便不辭而別，攜帶家眷私屬和珍寶珠玉。乘著一葉扁舟，涉三江，入五湖，輾轉來到齊國。範蠡到齊國後，與兒子們耕作於海邊，苦身戮力。沒有多久，由於經營有方，家產竟然多達數十萬後移居定陶，以經商為業，時間不長，又積聚了巨萬資財，成為首富，人稱陶朱公。而另一功臣文種，不聽範蠡要其離開越國的勸告，不久即遭到越王猜忌而伏劍自殺。
劉邦的主要謀士張良，一生以謀略見長。每每在關鍵時刻，經他深謀遠慮之後，總是高瞻遠矚地提出對策應之。宋朝的王安石讚譽他“漢業存亡俯仰中，留侯當此每從容。”張良不僅善謀略，而且十分熟悉和精通中國古文化中黃老之術的精髓，並身體力行老子所講的“功遂，身退，天之道”的思想。在漢朝根基穩固後，他不但拒絕齊地三萬戶的封邑，選擇留縣這個小地方為封地，而且閉門不出，自學仙道，用引退隱逸來表達他功在不居的人生哲學，也以此為遁詞，明哲保身。
破釜沉舟的危機處理藝術
破釜沉舟是人們在危難麵前使用的一種極端的應變策略，其極端之處在於，它用置自身於死地的方法，來激勵士氣，團結奮鬥，共求同生。這種“陷之死地而後生”的方法，對於既定目標的實現，往往起到極大的推動作用。
在中國古代軍事史上，運用破釜沉舟最出色的是項羽與秦軍的河北之戰。秦末，各地紛紛舉兵反秦，項羽和他的叔父項梁也在其列。項梁率領大軍和項羽等人在山東、河南一帶，連續擊敗秦軍，打了好幾個勝仗。可是，定陶一戰，秦將章邯卻將楚軍打得大敗，項梁也在此戰役中戰死。章邯擊敗楚軍後，便渡過黃河北攻趙地。楚王命宋義為上將軍、項羽為次將軍，率領楚軍前去救趙。楚軍開到安陽（山東曹縣東南），停留不進，直等了46天。項羽忍耐不住，催宋義快快渡河，同趙軍裏應外合，打垮秦軍。宋義遲遲不下命令。此時正值冬季，天氣很冷，士兵們饑寒交加，而宋義隻顧自己吃喝，項羽十分氣憤，第二天清早去見宋義時，就在宋義營帳中將其殺死，還割下他的頭，號令全軍，將領們見項羽殺了上將軍，個個驚懼，表示願意服從其指揮，項羽報告給楚王，楚王即命項羽為上將軍。於是，項羽立即行動，親自率領全軍渡河北上。過河以後，項羽命令將渡船全部鑿沉，飯鍋全部砸破，岸邊的房屋也統統燒光，每人隻發三天的糧食。項羽以此表示這一仗隻有拚命，誓不後退的堅強決心。楚軍一到前線，立即把秦軍包圍，截斷了其運糧的後路，經過一場惡戰，秦軍被打得落花流水，這一戰役勝利結束後，項羽召見各地援軍的將領，他們都拜伏在項羽腳下。從此，項羽便成了抗秦隊伍中的首領。