第1節 瞬息萬變的世界，需要隨時應變的你
近來，由於企業環境發生了根本性改變，管理工作中對領導藝術的需求，以及進行成功領導所麵臨的困難，都大大超出了人們的認識。
劇變的世界呼喚隨時應變的領導
在知識經濟大潮下，領導早已駛入知識經濟的快車道。與此同時，我們所處的社會也出現了三個特征：快、劇變、競爭加劇。 這也是領導所麵臨的三大挑戰。瞬息萬變的世界，需要隨時應變的你。領導隻有轉換管理方式才能適應外界的變化，否則隻有死路一條。
1. 快
電腦和互聯網的發展，塑造了人們的新生活。信息可以瞬間即得，大英博物館數百萬卷的信息5秒鍾可以發到任何一台服務器上，我們馬上就可以得到這些資訊。
知識的更新速度也加快了。克林頓曾經請專家作過統計，工業經濟時代，300年就把人類知識的總和翻了一番。在創造知識的速度上，300年等於過去的的5000年。而進入知識經濟時代以來，每5年知識就翻番。今天，無論組織或個人，內部的變化速度小於外界的變化速度，那將意味著失敗或滅亡。
有一組統計數據：每隔10年，原來的世界500強企業便有1\/3消失。因為沒有學習，應變能力差。從國內情況看，企業經營環境比10年前複雜2.5倍，企業競爭比10年前增加3.3倍，企業平均壽命是10年前的20%，中國的民營企業平均壽命僅為2.9年，100家企業每3年內便有68家死亡。現代社會的趨勢是競爭更加的激烈且沒有止境與界限。
這一切都說明了今天的社會環境呈現出發展越來越迅速、變化越來越快捷、競爭越來越激烈的特點。一切業態模式越來越多元化，且變化速度也在加劇！很多的企業家稱這是一個“快魚吃慢魚”的時代。
2. 劇變
時代在發展，社會在進步。以媒體為例，在七、八年以前，商業傳播的重要途徑還是以四大媒體為主：電視、廣播、報紙、雜誌。而今天則衍生出了網絡、短信、直投、會議、免費刊物、俱樂部、會員製、體驗營銷、戶外媒體以及遍布於寫字樓、賣場、社區、巴士、的士上的電視……這些新興媒體的出現，一方麵推動了中國商業文明的進步；另一方麵也加劇了中國商業的競爭程度。
在今天的商業環境中，各種各樣的新產品、新事物、新觀念更是層出不窮。看一看繁華地段的商業門臉就知道劇變的程度：門臉沒多長時間就換一家，除了房東沒換其他幾乎不超過三個月就大變樣。
到商業中心地段的寫字樓、購物中心、大街上走一走看一看，會更加深刻地感受到競爭的壓力、社會的劇變。即使是半夜三更街頭依然人來車往，川流不息，依然有店鋪在迎來送往。你所遇到的每個人都是步履匆匆，甚至一邊啃著麵包一邊想著心事，似乎有永遠幹不完的工作。
一方麵是國人感歎“競爭越來越激烈，生意越來越難做”，另一方麵卻是國外的資本、技術、新產品以更快的速度湧入中國。一方麵是不少的企業家叫苦連天，抱怨“利潤越來越低”，另一方麵不斷湧現出一個又一個年輕的創業英雄所創造出的財富甚至是許多老一輩經營者幾輩子也無法超越的。
競爭永遠存在。同樣，到任何時候，機會也永遠存在。在別人感歎競爭激烈的時候，卻有一批又一批的人脫穎而出，難道僅僅是因為幸運嗎？
“要麼選擇變革，要麼選擇死亡”。在這樣一個發展速度快、又劇變的商業環境當中，隻有那些積極實行變革順應趨勢的領導，才能夠帶領企業從競爭中把握住機遇，生存並發展起來。
3. 加劇的競爭
1984 年通用汽車公司首次進行全麵重組。這是自艾爾弗雷德·斯隆在20 年代早期建立起該公司基本的“總公司—子公司”的企業組織結構以來的首次改變——通用汽車的結構體製整整六十年沒有任何改變！同年，通用汽車公司收購了EDS 公司，開始嚐試在整個公司內增加或改裝計算機係統。與此同時，通用汽車公司與它的主要競爭對手日本豐田汽車公司合作，建立了一家合營企業，經營狀況不佳的一家分廠也轉交給豐田汽車公司管理。同年，通用汽車公司建立了一家新的分公司——薩頓公司（Saturn），希望新的公司能開發出一種未來型轎車，以及一種全新的汽車生產方法。經過一年又一年的苦心經營，通用汽車公司建立起了一套非常複雜的縱向一體化經營體係。隨後，公司開始關閉自己一些零件生產企業轉而向外部供應商訂購。
通用領導一係列大刀闊斧的改革，順應了市場的發展，把一頭步履蹣跚的老牛又拉回了正確的軌道上，並且煥發出了更美麗的青春。
經濟全球化，地球村的日漸形成，讓一些原本在自己地盤過得順風順水的本土企業，不得不麵臨來自國外企業或跨國巨頭的威脅。很多行業中，外國企業的強勁對手占據了原本為本國公司所占有的那部分市場份額，為了擴大市場或避免被淘汰，公司間競爭之火也會重新點燃，從而形成激烈競爭。這遠比本國公司之間的競爭慘烈的多。總之，無論何種原因，這種激烈競爭使許多公司發生了改變，甚至衝擊到整個產業界。在這種形勢下，唯有懂得變革、與時俱進的領導，才能在競爭的巨浪中披荊斬棘，開拓創新，帶領企業走向最後的成功。
巨變的時代，對領導的要求也更高了。在農業經濟時代，隻要7—14歲接受教育就足以應付往後40年的工作、生活。工業經濟時代，求學時間延伸為5—22歲，這樣就能謀得一份不錯的職業。而在當今知識經濟時代，必須終身學習，建立學習型領導的理念，才能在這日新月異的社會中生存、發展、成功。
從傳統型領導向學習型領導轉變已經成為一種必然的趨勢。學習將成為一種生活方式，成為領導日常生活的重要組成部分。管理大師彼得·聖吉說：“你未來唯一持久的優勢就是比你的競爭對手學得更快的能力。”你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。
在這樣一個“快”和“劇變”的大環境下，領導必須要做出改變。有專家稱，知識經濟就是“發揮人的智慧，讓智慧的產生創造前所未有的價值”。全球的企業從未像今天這樣異乎尋常地關注於人。
企業領導傳統的領導方式在進入知識經濟之後必須要加以轉變了，否則必將麵臨被淘汰的危險！
做一個成功的領導越來越難
如果真有那麼一種時光機器，能將1909年的人壽保險推銷員帶入1969年，這位推銷員大概也用不了多少時間的再培訓，就又能勝任這項工作了。但如果這位保險推銷員被帶進了2009 年，恐怕就是另外的一種情景了。
今天，人壽保險業麵臨著其他金融行業的巨大衝擊。現在，除了傳統的人壽保險公司外，上千家其他金融公司也提供這些類型的人壽保險業務。為了適應這種新的競爭，各個人壽保險公司正以前所未有的速度推出新的保險險種，爭取與自身業務相關的其他業務，改革公司分配方式。同時，不斷精減機構，提高辦事效率……這些都是人壽保險公司自上世紀成立以來從未經曆過的事情。
正如美國一家大公司的領導人所說：50 年前，當一家公司的負責人要容易得多。那時，所有的公司都有很多的發展機會。而現在，麵對的卻是公司間激烈的競爭和一個已經很成熟的市場。當我1952 年首次加入這家公司時，你簡直不能相信，我們每月的實際工作就是召開“分配會議”，以討論決定由誰來銷售我們的產品。今天，我們的工作比以往要複雜一百倍，要困難一百倍。
工作確實太複雜、太困難了。以人事工作為例，在20 年前，領導的工作就是發發工資，協助解決一些微小的人事問題，而現在，他們卻要在各種複雜的人事問題上提供指導。他們必須協助公司負責人改革企業文化，以使本企業更富競爭力；招聘甄選優秀員工，進行薪酬管理和績效考核；找到並實施一種全新的、能鼓勵公司管理人員從更長遠的角度考慮問題的補償製度，與製造部門的負責人合作，想法建立起一種新氛圍的勞資關係。當一名領導，越來越難，當一名成功的領導，更是難上加難。
不斷增加的競爭，日益複雜的環境，都在呼喚成功領導的出現。但同時，另一組力量卻逐漸增加了成功領導的難度。這些作用力是企業成長、經營多樣化、全球化和技術進步，它們使得公司的經營活動變得更加複雜了。從這點講，百事可樂公司的發展過程就不足為奇。
1955 年，百事可樂公司是一家擁有1900 名員工、年產6 億美元軟飲料的公司，它的大部分產品當時是在美國本土銷售。25 年以後，這家公司已發展為一家擁有超過10 萬名員工，年銷售額為60 億美元的公司。公司出售的產品包括軟飲料、快餐食品、速食食品，同時還經營航空業務，包括北美貨運航線和李威汽車運輸公司（Lee Way）、體育用品（Wilson）等。到2004年，百事在全球200多個國家和地區的雇員已超過14萬，年銷售收入293億美元。
客觀他說，要在1955 年對這家公司實行有效領導也並不是一件容易的事；但今天，作為百事可樂公司的領導，其工作難度就可想而知了。
領導實施變革，管理進行優化，聽起來似乎不是一件很難的事，無非是降低成本，提高勞動生產率，改進售後服務，保持產品的高質量，加快新產品開發進度等等。但說起來容易，真正做起來卻談何容易。解決這些問題意味著進行大力改革。改革必然出現震蕩，會給人們帶來壓力；會有成功者，也會有失敗者，即使是在簡單情況下，要克服由於壓力和財產損失而產生的抵觸情緒，也不是那麼容易的，更何況情況並非這麼簡單。在複雜條件下對付這些挑戰可能是十分困難的。在一個隻有20 名銷售人員，且都在同一地點辦公的條件下，改善對顧客服務是一回事；在一個擁有20000或200000 名職工，且分布在100 或1000個不同工作地點的條件下，進行的改革則完全是另外一回事。在生產或服務過程中以使用一種基本技術的條件下，大幅度提高勞動生產率是一回事；在同樣的努力必須分散到幾十種或幾百種不同技術中去的條件上，則完全是另一碼事。將新產品開發出來並投放市場期間，如果針對的是一個大致相同的市場（如都是一個地區的客戶），呈現出的是一組問題；如果針對的是幾百或上千個有著某些重大差異的市場（如巴西和瑞士），就會呈現出與前者不同且要複雜得多的另一組問題。在全體員工素質大體相同的條件下，進行全麵改革要容易得多；想要與不同國籍、不同年齡的人，以及那些工商管理碩士和工程師們進行適當的溝通，就要困難得多。
在綜合公司的最高領導層中，領導藝術麵臨的挑戰有時候顯得難以抗拒。很少有公司能輕易確立並實施合理的改革方針。在今天的多數情況下，由於技術、競爭、市場和經濟、政治等諸多不穩定因素的作用，戰略決策過程已經變得很複雜。公司內部的利益矛盾，如中國分部與歐洲分部之間，以及傳統的銀行部門或新的投資銀行業務部門之間在利益分配上的衝突，同樣也會把戰略改革的實施變成一項非常危險的冒險活動。
作為領導要學會靈活應變
無論是職場還是商場，為了達成組織目標，領導時常要靈活地做好管理工作。假若隻是遵照日常呆板、一成不變的工作守則，將無法提高達成目標的效益，也無從發揮才能。因此，除了要保持思維的靈活度外，也要能求新求變，並且隨時抱持危機意識，審視外界環境的變動，借以有效因應快速變化的市場競爭。以下的四個要點，將能協助你成為一位運籌帷幄、洞見觀瞻的優秀領導。
1．要綜觀外界情勢
優秀的領導必須充分了解整體企業的動向，以及公司在經濟環境、貿易環境、政經發展趨勢、消費者目的、技術革新，以及整體業界中所處的位置，以便采取有利的市場發展策略，或能準確地修正策略方向。
20世紀70年代爆發的世界性能源危機，導致了汽車市場需求的變化。日本的汽車公司及時作出反應，改變設計，迅速推出耗油量小，節約能源的小型汽車，適應了消費者變化了的要求，大量占領了美國市場，動搖了美國汽車工業霸主的地位，開創了日本汽車工業迅速崛起的曆史。孫子曰：“水因地而製流，兵因敵而製勝；故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。”優秀的領導，就是要做這樣的神。
2．對內部環境要有一定的掌握度
對於職場的人際關係、製造和諧的團隊精神、後進員工的培育指導、有效運用下屬能力、營造充滿積極氛圍的工作環境等事務，領導必須有一定程度的了解與見解。這樣做的目的，主要是讓領導培養及早發現事務異常的能力。也就是說，領導發現問題的能力，將比解決問題的能力來得重要。
3.抱持進取的意念
領導者最忌諱“隻做與自己所學有關的工作”這種固執態度。好的領導會要求自己專精各種事務，訓練自己、養成自我開發的能力，同時具有開創革新的氣魄，並且以成為受下屬信賴的主管為目標。
4．勇於迎接挑戰，樂於學習
領導隨時要有打破現狀的挑戰精神，引進創新的技術、觀念和知識，並且時時做好打破舊有框架的心理準備。當其他部門的工作量增加時，領導絕不可以抱持門戶主義，認為自己隻要做好分內的工作就好，而應借由機會了解其他部門的運作和管理方式，並且從中學習有益的做法與經驗。
今天，領導很難依靠一個永恒不變的原理、一個萬能良方來處理所有問題，所以，要懂得運用“權變謀略”，抱勢必成為一項領導所必備的能力。換言之，領導要依據所處環境的條件變化，靈活應變，並從中找出最佳方案，以便取得最為理想的結果。
不過領導須謹記在心的是：盡管死守原則、不懂通權達變的教條主義者，在領導管理的過程中，會為組織帶來嚴重損失，但“權變”也隻能在一定的原則和基礎上靈活運用，予以創造性的發揮，若是毫無原則性的“變”，同樣也會讓組織承擔高度的風險。
總之，作為現代領導，應要做到既可守又能攻，既能通權達變又能建立一套具有客觀規律、原則清楚的彈性管理模式，在遵循客觀規律，遵守基本原則的同時，也應視具體情勢有所變通，避免成為一個墨守成規、思想僵化的教條領導。
李嘉誠是一位典型的企業領袖，商界的一位曠世奇才。他的過人之處舉不勝舉，其中很重要的一條就是他能夠根據變幻莫測的經濟形勢和市場狀況，隨時調整改變經營策略。
早年，當李嘉誠的塑料花事業在最高峰之時，不少人一窩蜂地進入塑料花行業。在人人看好這個市場之時，李嘉誠卻毅然淡出這個市場。因為太多廠家進入這個市場，而購買塑料花的家庭很多已經購買了，市場一定會出現飽和，於是李嘉誠在人人看好之時，卻選擇了淡出，以後的市場也證明了他英明的應變能力。
1967年香港發生了一場暴動，使當時的地價樓價大跌。李嘉誠看準機會，購入不少地皮，做將來發展之用。結果，此後香港經濟一路直上，樓價地價不斷上升。
1973年，香港出現有史以來最大的一場災難，恒生指數由一千七百多點下跌至一百五十點。股價大跌使地價也受到拖累，出現暴跌。但李嘉誠毅然不斷地購入地皮，之後香港房地產業飛速發展，使他的長江實業成為香港最有實力的地產發展公司。
1999年，世界的電訊行業和科技股票大起炒風，不少科技股升幅極為驚人。而李先生卻通訊行業最紅火的時候宣布出售移動電話公司的股權，這使和記黃埔獲利近一千三百億港元。之後科技股出現泡沫破裂，李嘉誠因早已經出售了“橙子”的股權，賺到極為可觀的利潤。
第2節 當危機突然而至
企業危機發生後，具有破壞性的事件，可能朝著人們無法預知的多個方向發展，企業的聲譽、信譽以及前景都受到挑戰，恢複是一個緩慢、痛苦並且艱難的過程。當企業出現危機時，如果處理不當，往往會引發媒體危機、客戶危機、信譽危機等諸多連鎖性危機，給企業造成巨大損失，甚至滅頂之災。
企業危機的特點
1.突發性
危機的爆發經常出於人們的意料之外，危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是始料未及的。
上海美優製藥廠是一家有著60年曆史的優秀企業，從1995年起，該廠的拳頭產品“美優牌”複方甘草合劑已經連續九年被評為上海市名牌產品，而且是國家儲備藥品和抗非典必備藥品。 2004年6月29日，媒體突然爆料 “複方甘草合劑”含有毒成分“酒石酸銻鉀”，該藥毒性很大，能導致心動過速、早搏，甚至能引發急性腦缺血和中毒性肝炎。
拳頭產品突遭變故，讓美優製藥廠深陷困境。該廠平時正常的銷售量為每月500萬元，而在消息曝光後，該廠的銷售額幾乎為零。經銷商紛紛要求退貨。到7月底，該廠已經完全陷入停產。
2.聚焦性
2004年8月2日，有報刊發表了一篇題為《北京新興醫院巨額廣告打造“包治百病”神話》的文章，對自稱是“目前國內規模最大、醫療水平最高”、“專業醫治不孕不育症的‘超級航母’”的北京新興醫院提出了質疑。該報道指出北京新興醫院其實是用錢炮製了一個“送子”神話，所謂的“高療效”是億萬元廣告吹出來的，而給該醫院做廣告的唐國強、解曉東兩位明星也同時遭到質疑。
北京新興醫院被曝光後，公眾及監管部門紛紛質疑該院“鋪天蓋地的廣告有誇大成分”，各媒體也不斷接到來自各地患者的投訴，投訴的範圍亦超出該院涉嫌“誇大宣傳”，刊出不實廣告打造“送子”神話，更多的患者、同業專家、醫師、藥師對北京新興醫院的高額收費、醫生資質、檢查過程、用藥過程、治療效果等提出全麵質疑。這個曾在20多個電視台黃金時段同時播放廣告的明星企業，一時間變得聲名狼藉，岌岌可危。
進入信息時代後，危機信息的傳播比危機本身發展要快得多。信息傳播渠道的多樣化、時效的高速化、範圍的全球化，使企業危機情境迅速公開化，成為公眾聚集的中心，成為各種媒體熱炒的素材。
3.破壞性
2008年9月11日，三鹿問題奶粉導致數十名嬰兒患腎結石的事件震驚全國。據衛生部通報，截至11月27日，全國累計報告因食用三鹿牌奶粉和其他個別“問題奶粉”導致泌尿係統出現異常的患兒29.4萬人.
幾天後，質檢總局公布嬰幼兒配方奶粉專項檢查結果顯示，三鹿、蒙牛、伊利、雅士利、聖元、施恩等家企業69批次產品檢出了含量不同的三聚氰胺。一時間，舉國上下，人心惶惶，談“奶”色變，各地消費者對國產牛奶品牌幾乎不抱信心。平日裏人們所熟知的牛奶品牌紛紛撤離各大商超，與奶企利益直接掛鉤的投資者、供應商、代理商、經銷商等，也遭受了重大打擊。此次事件除了影響一些乳製品企業外，還一路波及到乳製品生產的上遊環節，企業紛紛停產，導致部分地區出現奶農因無處銷售而倒奶現象。這一事件不僅使國內消費者對國產乳製品的信心受到嚴重打擊，也使許多國家和地區開始限製進口我國乳製品。如美國政府已在口岸擴大檢查來自亞洲的乳製品，警告本國消費者不要上網購買中國的乳製品，緬甸、馬來西亞等國也宣布了“禁令”。
危機往往具有連帶效應，引發一係列的衝擊，從而擴大事態。對於企業來說，危機不僅會破壞正常的經營秩序，更嚴重的是會破壞企業持續發展的基礎，威脅企業的未來發展。
4.緊迫性
特富龍(Teflon)是美國杜邦公司研發的碳氫樹脂材料，由於其獨特優異的耐熱、耐低溫、自潤滑性及化學穩定性能等，而被稱為“拒腐蝕、永不粘的特富龍”。“特富龍”產品廣泛運用在不粘鍋、地毯、快餐包裝材料、眼鏡、電線、纖維屋頂、醫療設備、宇航產品等方麵。自發明特富龍五十多年來，這項技術給杜邦帶來了豐厚的利潤。特富龍也成了杜邦公司最有價值的資產。
2004年7月10日，美國環保署表示杜邦“特富龍”的關鍵原料——全氟辛酸銨，可能會致癌或影響生育。消息傳出後，市場聞風而動，大量使用了“特富龍”的不粘鍋紛紛撤下貨櫃，有的消費者還提出退貨要求。大量原料采購商向杜邦公司撤回了訂單，環保部門甚至揚言要起訴杜邦。
對企業來說，危機一旦爆發，其破壞性的能量就會被迅速釋放，並呈快速蔓延之勢，如果不能及時控製，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失”。
最好的辦法是預防
對於當今運營在透明而高速的商業環境中的公司來說，企業危機很容易給公司將帶來毀滅性的後果。比較常見的有股價下跌，市場份額縮水，人才難覓，公司所處社區的不滿等等。
股價下跌。保險和專業服務巨頭馬什·麥克倫南公司（Marsh McLennan）的醜聞經媒體曝光後，其股價應聲下挫40%。另外，一些信用評級機構——如穆迪（Moody）的投資者服務部門——也根據公司商譽下降的情況調低了它的債券級別。
市場份額下降。畢雷礦泉水（Perrier）曾經是美國蘇打水行業的領袖品牌。然而，由於上世紀90年代初出現了一次水汙染恐慌，而公司高層卻沒有妥善地處理這次危機，導致公司失去了大多數市場份額，從此一蹶不振。
人才難覓。深陷商譽危機的公司也會難以吸引和留住人才。在美國投資銀行摩根士丹利的領導層受到置疑、最後導致董事長兼首席執行官裴熙亮被迫離任後，許多優秀人才也相繼辭職。
社區不滿。最後，公司隻有在其所處的社區中保持良好的商譽，才能順利運營。一旦商譽掃地，公司在社區裏就會成為眾矢之的。過去20年裏，化工廠、核電廠和造紙廠都已經得到了教訓。對公司來說，造成問題的不僅僅是當地的輿論壓力，社區的不滿情緒很可能會激化，引發訴訟或者招致監管措施，進一步限製公司的運營能力。
當然，任何企業都不想遭遇危機，這是不爭的事實，隻是對企業自身而言，起初並沒有特殊的自我感知能力，自我感覺不到症狀的出現。危機這顆“疾病的種子”往往是在不知不覺中“埋在企業肌體”之內，日漸生長；而且任何行業的任何企業對它都沒有先天的免疫力，它在任何企業（企業無論新老、大小和優劣）都有蔓延的可能性；企業病的發作通常不僅有單一的症狀，更多情況下是各種“並發症”同時出現的複合型症狀；“企業得了病”，一般就很難徹底治愈，企業卻常常疏於預防，往往隻有在出現明顯病狀時，才開始治療。然而再高明的“醫術”也無法使企業了無痕跡地完全恢複到“病”前狀況，正如“人不可能兩次踏入同一條河流”一樣。企業病總會對企業肌體產生負麵的影響，或多或少地留有後遺症的可
能性極大，正所謂“病來如山倒，病去如抽絲”。因此，從企業危機的成因機理入手，重視企業危機的來源、方向，消除危機因子，預防危機是企業危機管理的重點。例如，日本著名企業家鬆下幸之助在總結其企業成功的經驗時，特別強調：長久不懈的產品危機意識是使企業立於不敗之地的基礎。世界首富比爾·蓋茨曾說過“微軟距離破產隻有18個月”。華為總裁任正非在他那篇著名的《華為的冬天》中說“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會來到的。”都說的是企業要有居安思危的意識。
危機發生後領導怎麼辦
在危機發生後，危機管理團隊都發揮核心作用，製定解決策略和步驟，監督相關措施的正確實施，對企業的工作進行全麵指導。危機處理的關鍵步驟是：
1.確定原始事件
弄清事實真相，才能對症下藥。危機管理團隊要迅速組織調查，致力於在第一時間準確的判斷引起危機的原因。
2.高層領導統領全局
在一場危機或者災難性的事件中，領導必須進行有效的對外溝通，而且他們的每一個字每個眼神每個表情對於公眾來說都相當重要。同時，領導也要保證在危機處理過程中全體員工協調行動、保持一致。