企業的壓力管理主要從工作壓力來源，員工壓力反應，以及員工的自身特點這三個方麵入手，通過調整與減少壓力來源並幫助員工改變自身，來促使員工更好地應對壓力，降低壓力反應。
一般來說，有效地降低員工工作壓力的方法有：
一、分解壓力法。將管理中的壓力一一羅列出來，在寫完以後人就會覺得事情豁然開朗，所有的壓力都可以一一化解。有些壓力是根本就不存在的，隻是自己把問題想得過於複雜。
二、運用語言和想象放鬆。管理者應該教導員工成為一個想象豐富的人，想象自己的成功固然重要，在繁重的工作中還應該想象自己的輕鬆。通過短時間的想象，往往能夠迅速放鬆自己的心情，恢複精力。
三、運動消氣。在國外有一種新興的行業：運動消氣中心。中心有專業教練指導，教人們如何大喊大叫，扭毛巾，打枕頭等，做一種運動量頗大的減壓消氣操。在這些運動中心，上下左右皆鋪滿了海綿，任人摸爬滾打。員工在工作中積累的氣應該早消，而不應該積累起來，這樣很容易使員工在工作中受挫。
有職業道德，才會讓人刮目相看
道德是依靠人們內心的信念、社會輿論、傳統習慣以及各種形式的教育力量，以善和惡、正與邪等為標準去評價人們的各種行為，以調整人與人之間以及人與社會之間的關係，並指導控製人們的行為的社會規範。
職業道德是指從事一定職業的人在工作和勞動過程中所必須遵循的行為規範。職業道德是社會道德的特殊形式。職業道德的內涵具體包括以下幾個方麵：一是職業道德是一種長期以來自然形成的職業規範，受社會普遍的認可；二是職業道德沒有確定形式，它依靠文化、內心信念和習慣，通過員工的自我約束和自律來實現；三是職業道德的主要內容是對員工義務的要求，它和一般意義上的道德一樣，沒有約束力和強製力；四是不同企業具有不同的價值觀，因此有不同的職業道德，職業道德往往承載著企業文化和凝聚力。
職業道德是管理者員工提出的道德要求，它要求員工具有與職業相適應的道德素質，以此來實現調整工作關係的目的，創建一種和諧而穩定的工作關係，並不斷地優化工作係統，提高工作效率。
職業道德管理雖然同企業的規章製度同屬於企業管理的範疇，但是二者是有相當大的區別的。具體表現在：一、職業道德的實行來自員工的自我約束，沒有企業統一的約束力，沒有強製性；而規章製度的執行來自企業統一的約束，有強製性。二是職業道德雖然追求穩定，但實質是處在不斷變化之中，職業道德的剛性不強，柔性比較突出；而規章製度要求平衡各種利益，保持相對穩定，因此剛性比較突出。三是職業道德並不是最基本的行為準則，對於企業來說，最基本的行為準則隻能是企業的規章製度。
知識型員工需要特別的管理方式
如今的時代是知識經濟的時代，管理者在進行管理的過程中，要注意管理好知識型員工。對於管理者來說，管理好知識型員工就必須做好以下兩個方麵的工作。
一是建立企業與知識型員工的戰略合作夥伴關係。管理者需要對知識型員工在企業中身份和地位進行重新認識，這是知識經濟時代實施以人為本企業文化的基本前提。知識經濟時代的企業應將員工視為企業的戰略夥伴，而不僅僅是一個服從企業管理製度的工人。作為企業的戰略夥伴，知識型員工應與管理者一道共同參與企業經營的決策，這既是企業給予員工的尊重，也更能提高員工的士氣。在報酬方麵，知識型員工一方麵獲得工資報酬，另一方麵還作為財富創造者，與出資人、經營者共同分享企業的成功。
二是為知識型員工的創造力營造空間。管理者必須從以下三方麵來激發知識型員工的創造力：首先是激情激勵。創造性的動力更多的來自員工的創新激情，這種創造性的激情一旦被鼓勵、支持、理解，將發揮巨大的能量。因為創新性活動是一項耗費精力且帶有風險的活動，常常要麵臨巨大的困難，給予創新人員的精神鼓勵是十分必要的。其次是允許失敗。從事創造性的工作常常與失敗是緊密相聯的，允許失敗是對創造性員工激勵的一個關鍵。這就需要企業首先在觀念上有重大的改變，即從以人為本的角度來看待創新失敗，把創新失敗看作是企業對人才發展的投資。最後是建立與知識型員工特點相吻合的考評製度。對知識型員工個人成就和業績的評價如按傳統的考核和激勵方式顯然不合適宜，一項技術或思想創新不是計件或計時能夠衡量的。針對知識型員工而建立新的考核製度，需要充分考慮知識型員工的特點。
讓個人英雄主義淡出舞台
團隊意識和個人英雄主義在管理中雖然是一對矛盾，但在成功的團隊管理中必須兼具兩者，缺一不可。團隊意識的強弱決定團隊整體戰鬥力。管理工作是一個係統而整體的工作，光靠幾個人或單方麵的工作是不可能完成的，在現代團隊管理理論中也強調充分利用各種資源，實現最佳組合，以形成最大的競爭力。所以加強團隊意識的培養是提高管理隊伍戰鬥力的重要前提。
市場內外部環境瞬息萬變，因而管理工作戰略和戰術也是動態的，需要根據環境的變化而隨時調整。所以管理是一項無固定模式，需要充分發揮創造性思維，不斷創新的工作。而個人英雄主義的強弱則在一定程度上決定了團隊成員工作的主動性和創造性，也在很大程度上影響了團隊的整體創新能力和工作質量。加強管理者團隊意識的培養，並正確引導團隊成員充分發揮個人英雄主義是搞好管理工作的基礎。
這就要求管理者必須做到在管理隊伍的成員中牢固樹立團隊利益至上的思想。要加強對員工的宣傳和教育，尤其是在員工的培訓中，要重複灌輸團隊利益至上的思想，隻有整個團隊業績提高了，自己的才能才會得到最大限度的發揮，人生價值才能得到最大限度的實現；在日常管理工作中管理者要心胸開闊，公平公正，無私奉獻，為人師表，身先士卒；要不斷加強成員之間的溝通與合作，強調整體作戰的重要性，充分整合各種資源，充分發揮每個成員的才能；要讓每個員工都充分認識到自己離不開團隊，團隊離不開自己，不斷增強成員的責任感和使命感，進而不斷提高成員的團隊意識，形成強大的凝聚力和戰鬥力，形成一種和諧的企業文化。
任何時候，團隊利益是至高無上的
團隊利益對於管理者來說應該是至高無上的，但是這並不代表管理者在引導員工維護團隊利益的時候不能鼓勵員工發揚個人英雄主義。管理者必須正確引導成員發揚個人英雄主義，要讓員工真正理解個人英雄主義的內涵和實質。在工作中要合理授權，給員工更多自由發揮自己主觀能動性的機會；對工作中遇到的難題要集思廣義，積極征求員工的意見，充分發揮員工的創造性思維，在工作上不斷創新和提高；要讓員工在遇到困難時放棄等、靠、要的依賴思想，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作。通過個人英雄主義的有效發揮，可以提高員工的競爭意識，提高員工的個人綜合素質，這樣也能使團隊的戰鬥力大大增強。
但是在發揚個人英雄主義的時候，管理者必須牢牢把握個人英雄主義永遠服從於整個管理隊伍的利益。團隊意識和個人英雄主義在特定的條件下同時存在必然會產生一定的衝突和矛盾，如果處理不當，勢必會影響團隊的整體戰鬥力。根據團隊利益至上的原則，個人英雄主義必須永遠服從於整個隊伍的利益，必須在維護隊伍整體利益的前提下，發揚個人英雄主義。同時也必須注意，不能過分壓製個人英雄主義的發揚，否則團隊會缺乏創新力，跟不上市場形勢的發展。當然也不能過分強調個人英雄主義，過分強調就會形成員工之間缺乏合作精神，各自為政，目標各異，個人利益就會占據上風，管理隊伍的整體利益會被淡化。
總之，作為團隊領路人的管理者必須在完成總體目標的指導下，充分發揮團隊的整體作用，同時也不要忽視了團隊成員的個人英雄主義。一切的做法都是為了團隊總體目標的實現。
有標準，才會有前進的動力
管理者在對員工進行引導的時候必須確定價值標準。考核和獎勵是確定價值標準的重要方式
考核和獎勵之所以重要的原因主要有兩個：首先對於企業來說，如何考核員工業績，獎勵誰、懲罰誰，關係到如何向員工昭示企業的價值標準，關係到企業今後的發展方向，毫無疑問至關重要；對於員工來說，企業如何評價自己，獎勵誰、懲罰誰，關係到每個人的切身利益，關係到自身價值是否得到充分肯定，甚至關係到自身的去留，毫無疑問也是至關重要。其次是如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很難解決的問題，中外企業都沒有敢說自己已經充分地解決好了，因此是個值得研究的問題。
當今許多企業、組織不知發生了什麼毛病，無論管理者如何使出“渾身解數”，企業、組織的效率還是無法提高太多，員工、部屬還是無精打采，整個企業、組織就像一台生鏽的機器，運轉起來特別費勁。有一本叫《世界上最偉大的管理原則》書中記載了這樣一個道理：當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體係、獎罰製度出了毛病。因此對於今天的組織來說，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。
其實管理的精髓就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什麼，就該獎勵什麼。中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。作為一個管理者，你獎勵什麼，懲罰什麼，無疑就是向世人昭示你的價值標準，你的忠誠員工隻有認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人，你才能達到管理的目標。
讓員工把握主動
管理者要學會讓員工把握主動。很多管理者認為員工隻需要服從管理者的命令，而不需要在工作中太有思想。這種做法是將員工假設為經濟人。
所謂經濟人是指員工是一群無組織的個人，他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入。經濟人的假設是泰羅科學管理理論的基礎，基於這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從上個世紀20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰羅製在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，並導致工人的怠工、罷工以及勞資關係日益緊張等事件的出現。
美國行為科學家梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行了長達九年的實驗研究（即著名的霍桑實驗），提出了人際關係學說。人際關係學說否定了傳統管理理論對於人的假設，表明了員工不是被動、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。
員工的行為並不單純出自追求金錢的動機，還有社會和心理方麵的需要，即追求人與人之間的友情，追求安全感、歸屬感，渴望受人尊敬等，而後者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方麵考慮合理的組織與管理。企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受因其內部個別成員的疏忽或外部人員的幹涉所造成的損失。