而建立信任和培養忠誠的境界，管理者就必須從以下四個方麵下工夫：一是加強文化的融合，隻有員工發自內心認同了企業的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使；二是自由交換意見，安排正式或非正式會議作為員工之間相互交流的途徑；三是感情溝通，重視心理情感的協調，善於運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關係；四是注重結果。把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，這就是無為而治的精髓所在。
正如管理大師德魯克所說，注重管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進入一個自我控製的管理狀態。
有效率才會有業績
管理者的本份是追求效率，一個人的辦事效率似乎與他的智力、想像力以及知識水平沒有多大關係。不可否認，智力、想像力和知識都是人類的重要資源，依靠這些資源本身隻能達到有限的成就，隻有效率才能使他們變得碩果累累。
管理者麵對的現實一方麵要求他們具有有效性，一方麵卻又使他們極難達到有效性，原因是管理者的時間總是被別人占用著，任何人都可以隨時來找他，他被迫忙於日常作業，如安排市場銷售或生產事務。除非他采取措施來改變他的工作方式，否則肯定不能使管理更有效。
有效的管理者應有效管理自己的時間。管理者的工作首先需要認清自己的時間花在什麼地方，然後設法管理自己的時間並減少那些沒有成果的工作所占用的時間。時間是一個限製因素，在某種限度內，沒有任何東西來替代時間，而且時間也不能增加和貯存。幹任何事情都需要時間，有效的管理者區別他人的惟一之處，就在於他們能夠有效運用時間。管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些不會產生效果的時間，尤其是在人際關係和工作關係的調和方麵。管理者應該分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些純粹浪費時間而絲毫無助於取得成果的事。以下有四個關於時間的看法可供管理者參考：
一是有些能讓別人辦理的事情可以授權於他人來提高效率。
二是管理者自己同時需要杜絕浪費別人的時間，這種時間損失很可能是由管理者或者組織缺陷引起的。
三是組織雇員太多、會議太多，信息傳遞不靈或信息不準確往往都會浪費大量的時間。
四是由於缺乏係統和缺乏遠見而造成的時間浪費，可能導致企業反複出現同樣的“危機”，而一些危機本身是可以預防的。
將職業管理發揮到極致
職業生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。生涯是指一個人一生工作經曆中所包括的一係列活動和行為，組織生涯管理是組織生涯發展計劃和個人生涯發展計劃活動相結合所產生的結果。通過組織生涯管理係統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍。
企業職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織的持續發展，實現組織目標。職業管理的假定是隻有組織員工的卓越發展，才有組織的目標實現。而員工的卓越，有賴於組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，並將自己的聰明才智奉獻給組織。
在企業的管理中，企業能否贏得員工的敬業精神和奉獻精神的一個關鍵在於其能否為自己的員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓以及績效評價等工作在企業中實際上扮演著兩種角色：一種是傳統意義上的為企業尋求合適的工作人選並使人力資源充分發揮；另一種角色是確保員工能夠長期受到企業的保護與培養，為每一名員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會，使他們能夠爭取發揮自己全部的潛力。
職業生涯管理分為個人的職業生涯管理和組織的職業生涯管理。個人的職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人的發展願望。組織職業生涯管理是以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的的，通過個人發展願望與組織發展需求的結合實現組織的發展。
有目標，還要善於管理
管理者要實現管理目標就必須對目標進行管理。管理者在對目標進行管理的時候必須明確以下幾個事實：
一是目標是分層次、分等級的。管理隊伍要想生存下去，必須有目標，但管理的整體目標有總目標和輔助目標之分。從結構上管理隊伍是分層次、分等級的係統組織，因此其製定的目標也應層層分解，構成一個係統。
二是管理隊伍中各級、各類目標要構成一個網絡。管理隊伍的整體目標通常是通過各種活動的相互聯係、相互促進來實現的，因而目標和具體的計劃通常構成為一個網絡。要使一個網絡具有效果，就必須使各個目標彼此協調，互相支援，互相連接。
三是管理隊伍的目標必須是多樣的。管理隊伍整體目標具有多樣性，即使是主要目標一般也是多種多樣的。目標的多樣性，並不是意味著目標越多越好，而是說目標不可能惟一。
四是主要目標與次要目標必須分清。主要目標和次要目標是按照目標的重要程度來劃分的。確定目標的優先次序是極為重要的，因為管理隊伍必須通過合理的方法來分配其資源。
五是長期目標與短期目標要統一起來。長期目標和短期目標是按照目標的實現期限來劃分的。要使計劃工作收到成效，就必須把長期目標和短期目標統一起來。
六是定量目標與定性目標要互相配合。定量目標和定性目標是按照考核目標的性質來劃分的。要使目標有意義就必須使得目標變得可以考核，使目標能夠考核的惟一方法就是定量化。在很多情況下，許多目標是用數量表示的。不過，在管理隊伍的整體目標中也有許多目標是不宜於用數量表示的。因此在管理隊伍的目標製定過程中，定性目標是不可缺少的。
鼓勵追求卓越的行為
管理者在對員工進行管理的過程中一定要鼓勵員工進行創新。
美國的企業普遍把創新與變革作為基本的經營理念，堅決拋棄僵化和保守，推崇變化和靈活，在創新和變化中尋求和把握機會，並在創新過程中使員工體驗到工作的樂趣和意義。如通用電氣公司以“進步是我們最主要的產品”為基本理念；惠普公司則強調“以世界第一流的高精度而自豪”；微軟成功的秘訣之一就是“不斷淘汰自己的產品”。通用電氣公司前任董事長傑克·韋爾奇認為，對待創新“你不能保持鎮靜而且理智，你必須要達到發狂的地步”。這些創新理念都把爭創一流、永不落後、追求更高更新的技術和業績作為員工和企業奮鬥的目標，並以此來引導企業的組織變革和戰略規劃。
正如詹姆斯·莫爾斯所說，“可持續競爭的惟一優勢來自於超過競爭對手的創新能力”。依靠這種創新精神，英特爾公司得以長期雄居芯片市場王座，微軟公司始終掌握軟件市場的主動權，麥當勞獨領世界快餐文化之風騷……
因此，管理者必須鼓勵員工不斷地進行創新，追求卓越，正如管理學家勞倫斯·米勒指出，追求卓越並非是一種成就，而是一種永不滿足的追求出類拔萃的進取精神和心理狀態。
管理者必須把麵向市場為顧客提供最佳的產品和最優的服務作為牢固的創新理念，使創新與市場、與企業的利潤結合在一起。因為最先進的技術不等於市場需求，而市場需求的不斷變化、市場競爭的日趨加劇卻迫使企業不斷進行技術創新。思科的錢伯斯說過，“最好的技術不一定成功，市場最終還是要打敗技術”。最具有創新精神的明尼蘇達州礦業和製造公司向來都鼓勵它的員工積極地進行創新，通過不斷地創新，該公司成為了世界上最優秀的企業之一。
做一個主動而積極的人
優秀的管理者是主動的，是自動自發的，他不會被動，不會消極，不會要求別人來鞭策自己然後才采取行動。
主動的、自動自發的管理者首先必然具有有挑戰性但並非不可及的目標。給自己設定目標是一件十分重要的事情。目標設定過高固然不切實際，但是目標千萬不可定得太低。自動自發的人應該放開思維，站在一個更高的起點，給自己設定一個更具挑戰性的標準，才會有準確的努力方向和廣闊的前景，切不可做井底之蛙。管理者應該懂得山外有山，人上有人，在訂立目標的時候，絕對不應存有“寧為雞首，不為牛後”的思想。
一個自動自發的人不會將所有的注意力集中到一些一般的目標上。一個一流的人與一個一般的人在一般問題上的表現可能一樣，但是在重要問題上的表現則會有天壤之別。正如美國著名作家威廉·福克納所說：“不要竭盡全力去和你的同僚競爭。你更應該在乎的是：你要比現在的你更強。”所以自動自發的人應該永遠給自己設立一些很具挑戰性、但並非不可及的目標。
一個自動自發的管理者必然是個積極主動的人。這種人不會隻是被動地等待別人告訴他應該做什麼，而是主動去了解自己要做什麼，並且規劃它們，然後全力以赴地去完成。想想今天世界上最成功的那些人，有幾個是唯唯諾諾、等人吩咐的人？管理者對待自己的工作，如果以一個母親對孩子那樣的責任心和愛心全力投入不斷的努力，便沒有什麼目標是不能達到的。當然，一個積極主動的管理者還應該虛心聽取他人的批評和意見。其實，這也是一種進取心的體現。不能虛心接受別人的批評，並從中汲取教訓，就不可能有更大的進步。
在思考中享受工作的樂趣
管理者必須是一個積極思考者，通過在工作中盡職盡責，不斷創新思維、創造價值，享受著工作時的快樂。
其實，我們每個人天生都有積極思考者所具有的熱情、正直、信心、決心等品格，隻是這些品格有時在某種程度上被環境所淹沒。比如我們因遭受了反複挫折後，終於以悲觀的態度看待這個世界，於是“不要那樣做了，再做你也不會成功”等消極的話語就會縈繞在我們的心頭，我們就開始懷疑和否定自己。正如丹尼斯·韋特利所說：“冠軍的產生和毀滅都是由人的觀念和態度所決定的。”所以，管理者要讓員工出色工作，從現在就要開始引導員工成為積極的思考者。要幫助員工重新審視自己對自身品格的看法，鼓勵員工充滿自信地工作，享受快樂工作的樂趣，從而在工作中發揮最大潛能。
施樂公司實行一種“人人都是企業家”的責任戰略，即“這裏人人思考未來，人人使顧客滿意，人人負責盈虧”。3M公司認為“每個雇員都是科研人員”，鼓勵每個員工都成為創新者。這種參與式管理實際上已經成為一種企業文化。在惠普、英特爾、寶潔、IBM、摩托羅拉等公司裏，每個員工包括高層管理者在內，都是在沒有隔牆、沒有門戶的大辦公室裏辦公，也從來不設管理層專用的停車位或餐廳。這樣，在管理者與員工之間、員工相互之間可以形成更直接、更自由的溝通與交流，同時這也體現出人人平等的管理理念。英特爾公司總裁葛魯夫為人隨和，員工都把他當作和藹的夥伴，願意和他開玩笑。他不講排場，不搞特殊化，甚至連自己專門的辦公室也沒有。
很多優秀的管理者要求員工隨時提出合理性建議，定期填寫對公司意見的調查表，積極鼓勵員工參與創新活動，並針對不同情況給予獎勵甚至重獎。
不要讓壓力壓垮了自己
在企業管理中，管理者固然要給員工施加一定的壓力以促使其有效地進行工作，但是如果壓力過度，會導致管理效率下降。過度的工作壓力會造成高血壓、心悸，工作滿意度下降，煩躁、焦慮、憂愁，以及工作效率降低，合作性差，缺勤，頻繁跳槽等等各種反應。對於企業的管理者而言，提高員工的工作效率和工作滿意度，並盡量減少人員流動與缺勤所帶來的損失，是每一個管理者所追求的目標。因此，在充滿市場競爭的現代社會，如何通過有效的壓力管理幫助員工很好地應對壓力，正在成為管理者需要重視的問題。