無論是在理論界還是實踐中，“顧客永遠是對的”一直作為企業恪守的一條金科玉律，指導著企業的人力資源發展戰略和企業服務營銷戰略。也正是在這一理論的指導下，企業滿足了顧客的真實需求，從而取得了企業的長遠發展。
但員工和顧客，孰輕孰重？又該如何權衡？從因果關係的辯證觀點來看，顧客滿意應該是員工滿意的終極結果。
在顧客滿意、員工滿意、股東滿意構成的係統三角形中，顧客滿意是最重要的，這是亙古不變的。而如何實現顧客滿意呢？員工滿意才是關鍵。隻有企業實施一些措施和製度讓員工滿意以後，員工才可能向顧客提供滿意的服務，才會取得一定的商業利潤，最終讓股東滿意，實現企業的長足發展。
對於某些管理者來說，在企業的實際運作中，他們一直強調要為消費者提供最滿意的服務，服務手冊、企業理念裏麵都不知提到過多少次了，但最終的執行效果並不怎麼樣。管理者必須有這樣一個基本的常識：對消費者的服務、對消費者的關心最終還得依靠企業、依靠企業中活生生的人去實現。
怎樣才能實現員工的滿意？很多管理者認為讓員工的收入穩定、讓員工有歸屬感、提供可以成長和發展的機會和舞台，就可以達到員工的滿意。誠然，有很多企業也正是從員工的切身利益出發，構建了企業穩固的人力資源團隊和機製。
許多管理者對公司內部員工和消費者的認識上存在一定的偏差：他們認為企業員工應該為企業服務、為消費者服務，這是一種責任和義務。但人總是難逃脫自己深深的個人理想情結，在與企業的各種不利於自己利益的實現的製度和規則的博弈當中，他們會本能地偏向自己的那層利益。
員工是有需求的
需求層次論是研究人的需求結構的一種理論，是由美國心理學家馬斯洛首創。他在1943年發表的《人類動機理論》一書中提出了需求層次論。這種理論的構成根據三個基本假設：首先人要生存，他的需求能夠影響他的行為，隻有未滿足的需求能夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具；其次人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的到複雜的；最後當人的某一級的需求得到最低限度滿足後，才會追求高一級的需求，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。馬斯洛把需求分為了以下五個層次：
第一層次是生理需求，是個人生存的基本需求。如吃、喝、住。
第二層次是安全需求，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威脅，預防危險事故，職業有保障等。
第三層次是社交需求，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和讚許。
第四層次是尊重需求，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。
第五層次是自我實現需求，是指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛的需求層次論認為，需求是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展的，滿足了的需求不再是激勵因素等。
幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需求層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需求層次論做了更多的探討。除了廣為人知的以上五種需求外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需求在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需求不能放在基本需求層次之中。
管理者需要了解需求層次學說，以便更好地管理員工。
工資上的考慮
雖然現在的員工已經由“經濟人”向“社會人”轉變，但是經濟仍然是員工生存的基礎，工資是員工衡量自己價值的尺度。管理者必須在工資上為員工考慮：
首先為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之而來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬製度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
其次把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估製度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基於技能的製度能在調換崗位和引入新技術方麵帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基於技能的薪資製度還改變了管理的導向，實行按技能付酬後，管理的重點變為指派任務使其與崗位級別一致。
第三增強溝通交流。現在許多公司采用秘密工資製，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯係。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱製度的激勵和滿足功能，一種封閉式製度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬製度滿足與激勵機製的重要成分之一。
第四讓員工參與報酬製度的設計與管理。與沒有員工參加的績效付酬製度相比，讓員工參與報酬製度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬製度設計與管理更多的參與，無疑有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬製度的形成。
好的工作環境是留住人才的關鍵
能否留住人才是一個企業成敗與否的關鍵，而良好的工作環境是留住人才的關鍵。
這裏所說的“工作環境”，是“硬件”和“軟件”兩個方麵的綜合。“硬件”包括物質報酬、辦公設施等，惠普的觀點是，良好的辦公環境一方麵能提高工作效率，另一方麵能確保員工們的健康，使他們即使在較大壓力下也能保持健康平衡。
惠普公司作為全球著名企業，一直以來都在倡導“以人為本”的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進行嚴格核查。惠普在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放輕鬆音樂來調節身心，或者利用健身房或按摩椅“釋放自己”。
相對“硬件”而言，惠普更重視“軟件環境”的建設。作為一家頂級的跨國企業，惠普有著悠久、成熟的企業文化。
惠普公司的管理者遵奉這樣一個原則：“相信任何人都會追求完美和創造性，隻要給予適合的環境，他們一定能成功”。
本著這個信念，惠普著力營造輕鬆和諧的工作氛圍，充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發揮才能和想像力。人力資源部在這方麵起了很大作用，它不但注意協調公司內部的人際關係，還專門開設了各種各樣的課程，免費為員工進行培訓。
管理者要想員工為企業更好地工作，就必須為員工設計良好的環境，讓員工處在這樣的環境中，身心都能夠得到放鬆，以發揮自己最大的潛能。
時常做一下員工滿意度調查
管理者必須經常進行員工滿意度調查，員工滿意度調查是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方麵的滿意程度。一個成功的員工滿意度調查通常有如下幾個功能：
一是通過“員工滿意度調查”這個行為，企業表示對員工的重視；
二是搭建一個新的溝通平台，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；
三是係統、有重點地了解員工對企業各個方麵的滿意程度和意見；
四是明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點。
企業在知道員工滿意度調查的諸多功能後，常常抱著非常高的期望在企業中開展“員工滿意度”調查，然而事實的結果卻常常事與願違，出現了很多難以預料的情況。
那麼到底出現了什麼問題呢？又是什麼原因造成了這種問題的呢？
首先是麵對大量的數據不知所措。管理者常常收上來反映員工滿意度厚厚一摞問卷，但企業麵對這些繁多的數據陷入了尷尬。如果對這些數據不處理或是簡單處理，就失去了員工滿意度調查的真實作用，不如找幾個員工推心置腹地談談話；但是如果處理，光錄入就可能讓管理者忙得焦頭爛額，錄入後又將如何進行統計和分析又給管理者出了個難題。
其次是看著失真的信息百思不解。當問卷收上來後，人力資源部門的人員常常會驚奇地發現，收上來的員工滿意度調查的數據和現實狀況差距很大，比如說一個員工明明常常抱怨企業的加班製度，但是在問卷中他卻填寫非常滿意。企業進行員工滿意度調查的初衷就是想通過這種方法，彌補日常溝通時的不足，得到更多員工沒有說出但最最想說的話。但是看著很多失真的信息，常常是讓企業管理者和人力資源部門工作人員很泄氣。
因此對於管理者來說，進行員工滿意度調查首先就應該確定調查的可行性。
弄清楚激勵的因素
管理者要激勵員工，首先就必須弄清楚哪些因素能夠真正起到激勵作用。
在管理科學史上，美國的行為科學家弗雷德裏克·赫茨伯格提出的激勵因素——保健因素理論是值得管理者認真學習的。這一理論又叫雙因素理論。
20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方麵的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方麵的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。
保健因素的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。
那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”。這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。