赫茨伯格和他的助手們又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查。他們發現，由於調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬於工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬於工作環境和工作關係的。
重視團隊建設
隨著社會分工越來越細化，個人單打獨鬥的時代已經結束。團隊合作提到了管理的前台，團隊作為一種先進的組織形態，越來越引起企業的重視，許多企業已經從理念、方法等管理層麵進行團隊建設。以下幾種情況的出現在團隊建設中發了隱密的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設將會前功盡棄。
因此，管理者對員工進行管理必須重視團隊建設。團隊建設需要管理者從三個方麵努力：
一是提防精神離職。精神離職是在企業團隊中普遍存在的問題。其特征為：工作不在狀態，對本質工作不夠深入，團隊內部不願意協作，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態下結束一天的工作。精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊遠景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方麵原因。
二是控製超級業務員。個體差異導致了超級業務員的出現，其特征為：個人能力強大，能獨當一麵，在團隊中常常以絕對的業績躍躍領先於團隊其他成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位於團隊功臣之列。超級業務員的工作能力是任何團隊所需要的，但管理者必須對超級業務員進行控製，避免其瓦解團隊的核心。
三是瓦解團隊中的非正式組織。團隊是全體成員認可的正式組織。非正式組織短期內能夠很好進行日常工作，能夠提高團隊精神，調合人際關係，實施假想的人性化管理，在團隊發展過程中，基本上向有利於團隊的方向發展，但長期而言，會降低管理的有效性，致使工作效率低下，優秀團隊成員流失。管理者必須瓦解團隊中的各種非正式組織，讓所有的員工都融入到企業的工作中來。
人性的假設
管理者要想激勵員工，首先必須了解人性假設的知識。
在西方管理學史上，有四種關於人性的假設：
第一是經濟人假設。經濟人假設認為，人是經濟的產物，人的一切活動都是為了獲得經濟報酬和物質生活的滿足。經濟人假設的思想對應於麥格雷弋“X理論”，即：首先一般人對工作具有天生的厭惡，隻要有可能，便會逃避工作；其次由於人類具有不喜歡工作的惡性，故必須予以大數人強製、控製督導，給予懲罰的威脅，才能迫使他們朝向組織目標而努力；最後一般人願意受人指責，不願承擔責任，誌向不大，但求生活的安定。
第二是社會人假設。這種假設認為，人是社會關心的產物，人在社會主流中追求人際關係的和諧，注重心理和情感的滿足，並為此而付出個人的努力。
第三種是自我實現人假設。這種假設認為，人們力求最大限度地將自己的潛能充分發揮出來，隻有在工作中將自己的才能表現出來，人才會感到最大的滿足。自我實現人假設的思想對應於麥格雷弋的“Y理論”，即：首先人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和遊戲一般；其次控製和懲罰並非是惟一方法，一般人能自我督導和自我控製；再次隻要情況合適，一般人不僅學會承擔責任，還會尋求責任；最後在現代社會經濟技術條件下，一般人的潛能隻發揮出一部分。
第四種是複雜人假設。這種假設認為，人是很複雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內容和結構也不斷地隨人的年齡和發展階段的變化而變化，並因人的境遇差異而不同。
增強大家的歸屬感
IBM前任總裁曾說過，“你可以奪取我的財富，燒掉我的工廠，但隻要你把我的員工留下，我就可以重建一個IBM！”這就不難解釋為什麼眾多管理者處心積慮地留住公司人才，且利用一切機會網羅公司外部人才的原因。
管理者必須加強培養員工的歸屬感。
員工的歸屬感首先來自待遇，具體體現在員工的工資和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，買房、買車、購置日常物品、休閑等都需要金錢，這都依靠員工在公司取得的工資和福利來實現。在收入上讓每個員工都滿意是一項比較艱難的事情，但是待遇要能滿足員工最基本的生活需求才能在最基本的層麵上留住人才。因此，待遇在人才管理中隻是一個保健因素，而不是人才留與走的激勵因素。
個人的期望是賦予員工歸屬感的重要內容。每個人都會考慮自己在企業中的位置與價值，更注重自己未來價值的提升和發展。個人價值包括技術能力、管理能力、業務能力、基本素質、交涉能力等，管理者提供機會幫助員工增強以上能力，是企業增強魅力、吸引人才的重要手段。
增強員工歸屬感還需要特別注重每個員工的興趣。興趣是最好的老師，有興趣才能自覺自願地去學習，這樣才能做好自己想做的事情。作為管理者應該盡可能考慮員工的興趣和特長所在。擅長搞管理的，盡可能去挖掘、培養他的管理能力，並適當提供管理機會；喜歡鑽研技術的，不要讓其去做管理工作。
讓員工感覺到個人的重要是歸屬感營造中的重要內容。任何人都希望讓別人喜歡他，讓別人認可他，讓別人信服他，讓別人覺得他重要。
增加情感互動的內容
在當今企業中，管理者應該以全新方式看待自己的員工，視每位員工為具有無限潛力的人才。
事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得傑出的成果。而且，當顧客感到你的員工用熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應。這種員工與顧客之間的情感投入和情感互動，會變成企業持續成長的因素。
人無完人，任何人都有優缺點。與其徒勞地矯正員工的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，並善用他們的長處。比如，有容易贏得他人信任的“領導者”；有擅長把枯燥的主題都表達得生動有趣的“溝通者”；有習慣與人比較的“競爭者”；有能預感衝突並化解糾紛的“和諧者”；也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。
越來越多的管理者意識到，懂得欣賞和運用員工的天賦，是提高員工績效的關鍵。一個高級人才不隻具備一項天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。
了解某個職位應具備哪些天賦的最好的方法是細心觀察高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關係，然後留意他們對別人的影響，最後請教他們如何處理信息，如何形成對工作的相關意見。
管理者需要和員工情感上形成互動，這樣才能夠使得管理出現最優的成績。
做好現代企業中的危機管理
隨著現代經濟社會的發展和企業經營環境的變化，企業無法避免隨時都可能發生的危機。但是很多企業往往缺乏危機意識，總要到危機發生後，才尋求解決之道，抱著兵來將擋、水來土掩的心態來麵對危機。管理者在進行企業管理的時候，必須認真學習如何進行危機管理。
一般來說，危機管理分為三個層次：
第一個層次是事前預防。危機管理成功與否在於事前準備功夫是否完善。麵對危機，不能坐以待斃，應該在危機發生之前，做好充分的準備工作，對各種可能發生的危機做到通盤考慮，才能從容不迫地應變。企業應該一年至少有一次仿真訓練。例如設計一個突發狀況來測試危機處理小組的應變能力，事前完全采取保密措施，讓公司花半天到一天的時間來練習，之後再檢討過程中有無疏失。仿真演練可以讓員工在麵對危機時，有經驗可循，才能臨危不亂、從容應變。
第二個層次是危機控製。在危機降臨時，要在第一時間查出原因，找準危機的根源，並盡快將真相公之於眾。同時要及時轉變戰略，展示拯救危機的決心。在危機處理時，要立即調查情況、製定計劃以控製事態的發展，啟動危機處理小組對危機的狀況做一個全麵的分析。一旦找出危機產生的原因，就必須立刻製定相應的對策。
第三個層次是善後處理。危機是每個企業都不願麵對的事，但是在發生後，如果刻意隱瞞或消極對待，危機對企業的發展將是致命的。因此當危機不幸來臨時，千萬不要隻是怨天尤人，而應誠意麵對問題，找尋適當解決方案，才能藉此將危機化為轉機。
對員工三尊重
管理者要激勵員工首先就必須尊重員工。尊重員工基本上可以分為三個層次：
第一個層次是尊重員工的人格。任何人都有被尊重的需要。員工人格一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。讓員工感覺到自己人格受到了很大的尊重，自然能夠提高其行動的效率。
第二個層次是尊重員工的意見。員工參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己做出承諾並且努力地實現承諾。在某些企業管理中，讓員工自己做出承諾並尊重這種承諾的機會太少，這種現狀的直接後果是：員工對組織提出的宏偉目標沒有親和力，事不關己、高高掛起，管理者豪言壯語，員工置若罔聞。尊重員工的意見，就是要讓員工自己管理自己，自己做自己的主人，充分發揮參與式管理的作用，利用團隊建設，實現團隊的溝通與互動，提高組織效率。
第三個層次是尊重員工的發展需要。任何員工的工作行為不僅僅隻是為了追求金錢，同時還在追求個人的成長與發展，以滿足其自尊與自我實現的需要。很多人都有自己的職業計劃，在自己的職業生涯中有意識地確定目標並努力追求目標的實現，企業應該了解員工的職業計劃，並通過相應的人力資源政策幫助員工達成自己的職業計劃，使之有助於企業目標的達成。管理者應該為員工設計職業發展、職業援助計劃，通過員工職業目標上的努力，謀求企業的持續發展，它幫助員工完成自我定位，幫助員工克服在完成職業目標過程中遇到的挫折，鼓勵員工將個人職業目標同企業目標統一起來。