勇敢變革組織結構
【德魯克微語錄】
好的組織架構不見得就會帶來好的績效，就像是擁有一部好憲法，但並不能保證會出現一個好總統；有好的法律並不能代表會有一個道德完善的社會一樣。但在不佳的組織架構下，管理者的表現再好，企業也不會有良好的績效。
——德魯克《管理的實踐》
【活學活用】
組織結構反映組織成員之間的分工協作關係。設計組織結構的目的是為了更有效、更合理地把成員組織起來，即把一個個組織成員為組織貢獻的力量有效地形成組織的合力，讓他們有可能為實現組織的目標而協同努力。
每個社會組織內部都有一套自身的組織結構，它們既是組織存在的形式，本身還是組織內部分工與合作關係的集中體現。所有組織成員都將在此結構中充當一定的角色，承接一定的工作，否則就沒有資格待在組織之中。
既然如德魯克所說，組織結構這樣重要，那麼，怎樣才能保證組織結構的正確性呢？德魯克認為，要想使企業始終處在正確的組織結構之下，管理者在關鍵時候必須有敢於變革的勇氣。
當然，不能隻因為一些小毛病就經常調整組織架構，也不應該輕易調整架構。調整組織架構就像動外科手術，就算是再小的手術也會有風險。因此，應該避免為了小病小痛就要求研討組織架構或調整組織架構。沒有一個組織是完美無缺的。任何一個組織都免不了會有摩擦、矛盾及混亂。但如果一個組織結構長時間地實踐，發現其確實無法適應企業發展的形勢或者對企業更好的發展有阻礙的話，那麼，企業就要果斷采取措施，要有敢於冒風險圖發展的勇氣。
格蘭仕集團執行總裁梁昭賢曾說：“辦企業要像養孩子那樣用心用情才可能打下百年基業。格蘭仕所麵臨的環境正在發生劇烈的變化，我們不能做被溫水‘煮熟的青蛙’，到發現有性命之憂時才著急，那時想跳都跳不動了。在千變萬化的今天，不進行變革就沒有出路。對格蘭仕來說，隻有兩樣不變——做百年企業的目標不變，‘苦行僧’的企業文化不變。”
他是這樣說的，也是這樣做的。格蘭仕一直執行的是微波爐、空調雙線推行的策略，到2004年，企業已有2萬多名員工，與全球200多家企業合作，“大企業病”征兆初顯，企業到了需要發動組織變革的時候。隻有改變長久以來“集團化企業、工廠化管理”的模式，搭建新的高效組織結構才是出路。
2004年11月，格蘭仕推出了變革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司為空調器、微波爐、小家電、銷售、壓縮機、漆包線公司；四大中心是財務中心、模具中心、研發中心、采購中心，各公司獨立核算。這是一次徹底的變革，從此格蘭仕徹底終結了集權時代，實施分權製，權責到位。
與此同時，格蘭仕順應社會發展的需要，打破了不使用職業經理人的傳統，引進了包括日、韓、法等世界各地的經營專才和技術專家，變封閉組織為全開放組織。
到2006年，格蘭仕連續12年穩坐中國微波爐市場占有率第一的位置。這充分證明了格蘭仕變革的成功。與任何變革一樣，格蘭仕的變革也遭遇了一些問題。但是，如果不進行變革，組織將麵臨比這更重大、更複雜的問題，而短暫的陣痛之後，格蘭仕煥發了新的生機，成功穩居市場。
有很多企業，在發現周圍環境在變化，感覺到自己的企業組織結構有些落伍，無法適應的時候，通常有些麻痹大意，隻要企業還能運轉，還可以有效益，就繼續使用，直到有一天，突然企業無法再正常運轉，自己已經被市場淘汰的時候，才意識到自己變革得太晚。作為企業管理者一定要提高警惕，走在時代前列，及時調整組織結構，不斷適應新的社會環境，才能長盛不衰。
查清企業需要哪種組織結構
【德魯克微語錄】
構建組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。組織結構是企業發展不可或缺的工具；錯誤的結構會嚴重損害，甚至摧毀企業經營績效。但是，任何針對組織的分析，都不應該從討論結構開始，而應該先做經營分析。
——德魯克《管理的實踐》
【活學活用】
傳統的理論權威大都假定企業已經有整套“典型”職能，不需要經過事先分析，就可以放之四海而皆準，應用到每一種事業上。例如，製造業的典型職能就包括生產、營銷、工程、會計、采購和人事。
然而，企業不是為建立組織結構而建立組織機構，建立組織結構是為了更好地經營企業。如果隻有幾個人的小型企業，也要設置人事、采購、會計、秘書之類的，可能經理一個人就能勝任的職位，那麼，就大大增加了企業的成本，不利於企業的發展。即便是一個擁有幾百人的大型企業，其職位設置也應該是順應企業經營需要。否則，有些組織結構就形同虛設，失去了它存在的意義。所以，想要建立適合的組織結構，要先分析企業的經營狀況。
針對如何分析企業經營狀況，德魯克提出三個方法，即活動分析、決策分析和關係分析，通過以上方法就能找到經營目標所需的結構。
首先，所謂的活動分析，就是弄清楚企業到底需要哪些活動，才能達到經營目標。通常情況下，企業要分析目前主要經營活動是什麼，主要有哪些需求，是不是需要設置獨立的部門來主要負責這項經營活動，以便提高公司的經濟效益。
比如，一家大型電燈泡製造商認為，教育大眾如何使用照明及養成良好的照明習慣，是公司的主要需求，隻有把這項工作獨立起來，才能滿足其他需求。因為美國所有的住宅、商店和工廠都使用電力，想要擴大市場，推動企業成長，關鍵不是開發新顧客，而是設法讓每位顧客增加電燈泡的使用數量。
如果燈泡公司的顧客教育環節歸入其他部門之下，必然因為不是自己部門主要負責業務而被忽視，就無法達成公司要求的績效，如果這樣，就必須將它設成一個獨立的部門。
這項分析活動對任何一個企業都需要，不論是剛剛成立的企業還是正在運營中的企業，都需要進行經營活動分析。新成立的公司可以通過分析，恰當地設置相應的崗位。而正在經營的公司也要定期進行活動分析。通過活動分析，就會發現：某些重要活動不是完全沒有規劃，就是懸而未決，找不到頭緒；有些活動曾經非常重要，如今已失去原本的意義，卻仍被企業當成主要活動；還有些過去別具意義的分類方式如今不但不再適用，而且還成為企業經營的絆腳石等現象，另外，還會發現毫無必要、應該取消的活動。及時調整，撤銷無用的職位或設置新的職位，成立新的獨立部門等。
其次，還可以對企業進行決策分析。企業要明確以下幾個問題：企業需要哪些決策以達成績效、實現目標？企業需要的決策屬於哪一類？應該由組織中哪個層級來製定決策？其中牽涉哪些活動，或會影響到哪些活動，因此，哪些管理者應該參與決策——至少在決策前應該征詢他們的意見？決策製定後，應該告知哪些管理者？
通過以上分析，我們就可以知道企業需要哪些決策層。企業應該將決策盡可能下放到最低層級，越接近行動的現場越好。製定決策層級的時候一定要充分考慮到所有受影響的活動和目標。通過分析，就可以知道企業需要什麼樣的高層管理結構及不同層級的主管應該擁有哪些權責。