戰略規劃是責任而不是技術
【德魯克微語錄】
在製訂戰略規劃的過程中，可能要用到許多技術——但這並不表明這些技術是必不可少的。戰略規劃可能需要電子計算機，但是，它們不是戰略規劃，它們隻是用於特殊目的的工具。
戰略規劃是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
【活學活用】
戰略規劃的實施者是人，要實現戰略規劃的目標，起決定性作用的是人而不是所謂的技術，即便擁有再先進的技術，如果沒有人的努力工作，將技術轉化成實現戰略規劃的成果，技術就失去了意義。所以，戰略規劃是否成功，關鍵是人的責任心強不強，戰略規劃是否能實施成功，也要看員工工作時的責任心強不強。所以，人的責任心在戰略規劃中起著決定性作用。
聯想自成立後，經過幾年奮鬥，生產的高技術產品廣泛應用於全國各地的各行各業，有些還遠銷國際市場。同時公司的資產、人員數量、營業額、稅利等也迅速增長。但是，公司總裁柳傳誌卻認為，聯想“還隻是一葉飄零小舟，經不起大風大浪的衝擊”。他明確提出：“爭取在幾年內創辦成全國第一流的外向型計算機企業，為國民經濟作出更多的貢獻。”為創建外向型高科技企業，1988年公司便製定並實施了一個海外發展戰略規劃，探索進軍海外市場的途徑。這個戰略規劃主要包括“三部曲”和“三個發展策略”。
三部曲：第一步，在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域，作為尋求開發外向型產品的突破口。1988年4月，聯想電腦有限公司在中國香港成立，開業時僅投資90萬元港幣，3個月就收回全部投資。第二步，建立一個有研究開發中心、有生產基地、有國際經銷網點的跨國集團公司。這是整個外向型事業的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司正式宣告成立，是實現這一步的重要標誌。第三步，1993年在海外上市，形成規模經濟，開始躋身發達國家計算機產業之列。
三個發展策略（海外發展戰略）：第一是“瞎子背瘸子”的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優勢互補之意。中國香港聯想公司是由3家各有優勢的公司合資而成的。其中，中國香港導運公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗。另一家中國技術轉讓公司能提供堅實的法律保證和穩定可靠的貸款來源。北京聯想公司的優勢在於其技術和人才實力在中國香港無與倫比。在海內外產業結構上，聯想也運用了互補原理。中國香港是國際貿易窗口，信息靈敏，適合搞開發和貿易，而生產基地則需要建在內地。同時，中國香港移民傾向嚴重，缺少技術人才。基於這種情況，公司決定派一批高技術人員在中國香港成立研究開發中心，而把生產基地主要放在內地。第二是“田忌賽馬”的研究開發策略。聯想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，充斥這個市場的主要是中國台灣和韓國的產品，而聯想微機可以與它們較量。從技術上說，在國際市場上286屬於“中馬”、“下馬”的範圍，聯想決定拿出“上馬”來和競爭對手對陣。於是，公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，運用先進的設計思路，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產的元器件，使設計出來的機器成為上乘產品，性能遠遠優於中國台灣、韓國和中國香港當地的產品。第三是“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。他們認識到，要想躋身國際市場就必須優質低價。由於公司技術和人才實力強，國內勞動力價格低廉，生產成本低，完全可以做到這一點。聯想286在當時可以說達到了“汾酒”的質量，賣的卻是“二鍋頭”的價格，這就使聯想產品擠進了國際市場。另外，聯想集團與IBM、惠普、康柏等計算機集團互換市場或商標使用，通過在美國建廠生產或商標互用占領美國市場。
在實施這個發展戰略中，聯想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰鬥力很強的隊伍，企業就成不了氣候，進軍海外市場也就無從談起。於是他們探索出了“大船結構”。組建跨國集團公司，實施“集中指揮，分工協作”，人員統一調動，資金統一管理。1988年，公司按工作性質劃分了各專業部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利於提高工作質量和效率，有利於實現按勞分配，調動職工積極性，確立企業職工的主人翁地位。同時，逐步實行製度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業管理製度，著力進行規範化企業管理，為創建大規模外向型企業做準備。
為把聯想辦成一個長久的、有規模的高科技企業，最終成為具有世界水平的高科技產業集團，聯想製定了企業發展的近期、中期和遠期目標。近期目標是到2000年完成經營額30億美元，進入世界計算機行業百強60名以內；中期目標是到2005年左右，完成100億美元的營業額，逐步逼近世界500強的入選範圍；遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業的形象進入世界500強的企業行列。
這樣，經過16年的奮鬥，聯想終於發展成為開發、生產、銷售、信息、服務五位一體的跨國集團公司，並已躋身世界計算機產業的先進行列。聯想的成功是一個奇跡，這一奇跡的出現，靠的是聯想決策者具有戰略眼光，靠的是決策者善於製定並實施企業的海外發展戰略，靠的是聯想員工的共同努力。聯想集團創造了中國企業海外直接投資極為豐富和寶貴的成功經驗。
柳傳誌提出的“爭取在幾年內創辦成全國第一流的外向型計算機企業，為國民經濟作出更多的貢獻”是抱著一種高度負責任的態度，他不是一時衝動，而是滿懷責任製定企業的宏大規劃。另外，聯想雖然擁有國內先進技術，但在開發海外市場的戰略中，聯想重視人的因素，它認為，人才的生產力是企業發展之本，人性的真善美是企業管理之本，人才的培養和合理使用是增強聯想綜合實力的重要內因。因此，聯想花大力氣整合集團上下員工，調動他們的積極性，使聯想這艘大船順利起航。
總之，聯想海外戰略規劃的成功，是和領導、員工負責任的態度分不開的。所以，我們在製訂戰略規劃時，寫進怎樣和他人合作融資、怎樣引進新設備時，不要忘記加上怎樣提高人的積極性。同樣，作為領導在製定一項決策時，一定要慎重，要抱著負責任的態度去規劃企業發展戰略，這樣企業才會走得更穩。不要因為自己喜歡，或者因為一時好奇心，也不要因為自己的技術先進，就製訂規劃，應該想想企業和員工的未來，抱著負責任的態度。
戰略規劃不是預測未來
【德魯克微語錄】
戰略規劃不是預測。它沒有想過掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預測的。如果我們企圖去預測未來，結果隻能使我們懷疑自己目前正在做的事。
如果還有人心存幻想，認為自己可以預測很短的時期以外的事情，那就讓他看一看昨天報紙上的大標題，並問一問他，在10年以前，有哪些是他可以預測出來的。
預測這種人類行為，並不值得稱道，而且，超出了極短的時期也沒有什麼價值。戰略規劃之所以需要，正因為我們不能預測。
預測試圖找出事件發展的最可能的途徑，或至少是一個概率範圍。但是，企業的問題是獨特的事件，它將改變概率。企業的世界不是物理的世界，而是社會的世界。事實上，企業的最中心的貢獻，是它才能得到利潤報酬的貢獻，就是造成一種將改變經濟、社會或政治情況的獨特事件或創新。