由於企業家推翻了預測賴以建立的概率，預測並不能為戰略規劃的製定者的目的服務，而他們試圖把他們的組織引向未來。對於那些想對人們工作和生活的方式進行創新和變革的戰略規劃的製定者來說，預測也很少有什麼用處。
規劃的實質是在了解決策的未來性的情況下做出當前決策。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
【活學活用】
為什麼戰略規劃不是預測？德魯克認為，一方麵，未來確是不可預測的。比如，發生在我們身邊的或悲或喜的事情，哪些是我們能夠預測到的？我們希望發生的事情發生了，我們不希望發生的事情也同樣發生了。如果我們能夠預測未來，那有很多不愉快的事情都可以避免了。但是，我們每個人都可以看一看當前的報紙，報紙上所報道的事件，哪一件是10年前我們所能預測到的呢？正因為未來不能被預測，我們才需要戰略規劃去幫助我們在不可預測的未來中盡量少走彎路。另一方麵，預測試圖找出事件發展的最可能的途徑，或至少是一個概率範圍。但是，企業的問題是獨特的事件，它將不在預設的路徑和概率範圍內。企業的世界不是物理的世界，而是社會的世界。它是受各種因素影響的，往往對預測根本起不了作用，甚至會起負麵作用。
德魯克認為，戰略規劃並不涉及未來的決策。它所涉及的是目前決策的未來性。決策隻存在於目前。戰略決策者所解決的問題，不是他的企業明天應該做什麼（這就是預測了），而是“我們今天必須為不確定的未來做些什麼準備工作（這才是戰略規劃）。”戰略規劃的關鍵問題是，不是未來將會發生什麼事情，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什麼樣的未來性；我們必須考慮什麼樣的時間幅度，以及我們如何運用這些情報在目前做出一個合理的決策。”
深圳康佳電器就是在不斷地做出成功的戰略規劃中，一步步走到今天的。它除了長期發展電視產品外，始終貫徹了市場缺什麼，康佳就生產什麼的市場導向戰略。最早生產的產品，就是基本采用國外訂單生產，例如最早的“三合一”電視，就是電視屏幕裝在錄音機上，但有電視、錄音機和收音機三種功能。
後來，為了規避市場風險，凡是代表彩電潮流方向的產品，康佳都加大了技術開發和技術儲備——液晶電視、背投電視、等離子電視、數字電視等的開發，但隻是根據市場發育的具體情況，分階段地推出適時產品。
雖然我國數字電視標準還沒有出台，但國內很多彩電廠商十分重視數字電視的研發。早在1999年，康佳美國矽穀開發中心研製出全球華人世界第一台高清晰數字電視——康佳T3289，這標誌著康佳彩電的研發技術達到了世界領先的水平。
2001年10月，康佳推出了中國第一台自主研製的液晶顯示器LC1520，從而成為目前中國唯一一家集液晶顯示器的開發、生產、銷售於一體的企業。
康佳的發展告訴了我們，它的每一步都是踏踏實實走出來的，它是分階段逐步地製定符合當時市場發展情況的戰略規劃的。康佳一直著眼於現在，抓住市場上的變化波動，現在市場上缺什麼，他們就生產什麼，市場上有什麼新技術潮流，它就去研究，並集中精力加大投入高新技術研究。最終，搶占了先機，發展出了具有自己特色的中國唯一一家集液晶顯示器的開發、生產、銷售於一體的企業。當然，社會在變化，康佳會隨時順應市場發展情況，尋找商機。
由此可見，成功的戰略規劃並不需要預測，戰略規劃的立足點是在今天而不是將來，一個個今天構成了一個個明天，現在的發展，就是在為未來的成功打基礎。所以，企業立足現在製訂規劃，把握住事物中的未來性，為未來做好行動計劃和資源支持，這要比盲目地預測要好得多。
戰略規劃的關鍵是“擺脫過去”
【德魯克微語錄】
規劃從企業的目標開始。在每一個目標領域都應該提出這樣的問題，“為了實現我們未來的目標，我們現在必須做些什麼？”為了實現未來的目標，要做的第一件事始終是擺脫過去。
係統地擺脫過去，本身就是一項規劃——在許多業務中，這都是適用的。它會迫使人們進行思考和行動。它會使新事物有可用的人力和財力。它會產生行動的願望。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
【活學活用】
正如德魯克所言，規劃的第一步就是對每一項活動、產品、生產程序或市場提出這樣的問題，“如果我們目前沒有把資源投入這項活動，我們會從事這項活動嗎？”如果答案是否定的，那就要問，“我們怎樣才能擺脫它——迅速擺脫呢？”
擺脫過去失去活力的、失效的或陳舊的東西，這樣企業才能輕裝上陣，才會更加明確發展方向，集中精力發展新產業。
企業在做戰略規劃中，首先做的就是立刻把組織內部最有價值的資源——優勢資源從無效的領域中釋放出來，並投入充滿機遇的未來中去。
《財富》發布2007年度全球500強排名，三星以895億美元的年營業額大幅領先索尼公司的709億美元，這已經是三星連續3年超越索尼了。
早在2002年4月2日，美國紐約股市發布消息，三星電子當日市值以496億美元，曆史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍，秘書們忙於彙報這一消息。而如今，三星已經是連續3年超越索尼了。三星作為全球第一電子品牌的形象，已經深入人心。
是什麼造就了三星這一係列的輝煌？
1988年，在三星株式會社成立50周年慶典上，會長李健熙決定拋棄“替日本三洋打工”的角色，宣布三星進入“二次創業”階段。在李健熙的藍圖裏，三星將是全球排名前5位的電子品牌。李健熙將公司的半導體業務合並入“三星電子”，最大限度地配置技術資源，開發增值產品。
1999年，“三星電子”成立30周年慶典上，李健熙決定集中精力發展優勢業務，將不具備優勢的業務統統砍去。同時，看清了未來的電子產品將向數字化方向發展，進而推出“數字文藝複興計劃”，將旗下係列電子產品向數字化方向演進。而此時的索尼，還沉醉在自己工業技術的高貴之中，而且不遺餘力地崇尚工業設計的精耕細作之美。
為了能夠發揮產品上的綜合優勢，李健熙基於下遊的係列數字化電子產品（數字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器），在上遊開發共有的與數字化相關的核心部件（半導體芯片、LCD）及核心技術，以達到整個縱向產業鏈的整體領先。
三星在重新整合後，加大馬力在電子業領域發展，成功崛起，成為全球首屈一指的強勢品牌。
從三星的成功曆程中，我們可以看到，它首先認準了電子產品，集中精力圍繞電子產品進行研究和更新，並果斷地砍掉不具備優勢的業務，集中精力發展電子產品，最終成為強勢品牌。可見，規劃不單單隻發展新產品，也指拋棄企業內部過時的、無用的東西。企業隻有在不斷的自我淘汰中才能為自己減負，讓自己更輕鬆地迎接未來挑戰；反之，如果一項規劃隻規定了要做的新增加的事物，而沒有規定要擺脫的老的無意義的事物，那就不可能取得成果。它將始終是一個規劃，而不會成為現實。因為如果不能學會在係統中有條理地、有目的地放棄，一個企業就會疲於應付各種突發事件。該企業內最寶貴的資源也會浪費在本不應該或不再應該投入的事情上。未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上，企業內的資源，特別是生產率最高的人才都束縛在了過去之中。但是，絕大多數企業（在政府中甚至更多）的長期規劃中，卻沒有提出擺脫過去的決策，也許這正是使這些規劃未能實現的一個主要原因。所以，企業要學會時時檢測自身，在“擺脫過去”中茁壯成長。