戰略規劃是要去承擔風險
【德魯克微語錄】
戰略規劃並不是一種消除風險的企圖，它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。這樣一種企圖隻能導致不合理的和無限的風險，並導致發生災難。
按其定義來說，經濟活動就是把目前的資源投入於未來，即投入於極不確定的期望之中。經濟活動的本質就是承擔風險。最嚴密的經濟理論之一（貝姆—巴威克定律）證明，現有的經濟手段隻有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
【活學活用】
也許有很多人不解，戰略規劃似乎是為了規避未來的風險才製訂的，其實，戰略規劃也不能規避風險，風險時時刻刻存在，時時刻刻可能損害企業。所以，不要因為製訂了戰略規劃就以為萬事大吉。雖然，戰略規劃無法規避風險，但它能讓企業了解未來可能承受多大的風險。並且，越是能夠承受更大風險的戰略規劃，越是成功的戰略規劃。
波音就是一個樂此不疲地製造著各種各樣的具有極大風險戰略規劃的公司，它本來做著家具生意，結果不久就跑去做飛機，放棄已經成熟的螺旋槳型飛機，全力開發噴氣式飛機，之後，又放棄軍用飛機市場，開拓民航飛機市場……要知道那時候，民航市場裏沒有幾個人知道波音，能相信它號召的技術革新的就更是少之又少；本來已經擁有銷路很好的機型和市場份額，但為了生產更高型號的飛機，卻幾乎耗盡公司資產……
這樣一波三折的“風險”曆練在波音的曆史上從不鮮見，其中有些是“別無選擇”的選擇，但更多的是波音為自己製造出來的“風險”。因為早在波音公司創業初期，威廉·波音就明白地宣示過：誰都不應該用“做不到”這一說法排斥新穎的創意。我們的工作是持續不斷地研究和實驗，我們不能錯過飛行和飛行設備新的進展。
這就是波音的風格，波音有胸懷去承擔這些風險，它製訂了戰略規劃，也是在給自己製造又一個挑戰，正是在不斷的挑戰中，逐漸壯大，成為航空業的巨頭。
波音製訂了戰略規劃，並堅決執行著，所以，它源源不斷地創造新產品，開辟新的市場。當然，波音這種做法，並非是最好的做法。也許你會比波音更慎重地去考察市場，去分析自身條件和外部環境，但無論如何，當你製訂了戰略規劃時，就應該抱著將來會冒風險的思想準備，而不是製訂完規劃就認為找到了新出路，沒有了風險。風險時時刻刻都在，當然，在前期調查得越全麵深入，遭遇的風險就越小。
一個企業必須設法將風險減到最小。但是，如果它的行為被避風險的企圖所左右的話，它最終隻會落得冒所有風險中最不合理的風險，即一事無成的風險。不要為了規避風險，影響所製訂的戰略規劃。要客觀評價企業能夠承受風險的能力，然後，再製訂具有同樣大風險的戰略規劃。
總之，戰略規劃的最終成果必須是承擔更大風險的能力，因為這是提高企業成績的唯一途徑。但是，為了提高這項能力，我們必須了解我們所承擔的風險。我們必須能夠在各種承擔風險的行動路線中合理地加以選擇，而不是以預感、謠言或經驗為依據而投入不確定性之中。
戰略規劃要轉化為具體的工作
【德魯克微語錄】
再好的規劃也隻是一項規劃，即良好的願望，除非它轉化為工作。對一項規劃的考驗是，管理當局是否切實地把各項資源投入於在將來會取得成果的行動之中。如果不是這樣，那就隻有諾言和希望，而沒有規劃。
——德魯克《管理：任務、責任、實踐》
【活學活用】
既然已經製訂出規劃，下一步就應該是按照規劃的目標，調節人力資源和設備，集中馬力去朝著所規劃的方向發展，這個過程非常重要，如果不能付諸行動，把企業資源按照規劃的目標進行合理安排，具體到每個人的工作上，那麼，規劃就成了一紙空文，毫無用處。因為，隻有通過每個人的工作反饋，我們才能知道企業是否朝著戰略規劃所預期的方向發展。並且，規劃工作的係統組織和為規劃工作提供知識，能大大強化管理者的判斷力、領導力和遠見。
豐田公司一直是世界上為數不多的在國際汽車行業占有舉足輕重地位的企業之一。2008年年初，豐田汽車在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為名副其實的汽車業“老大”。有很多企業複製“豐田生產方式”。但是很多年來，很少有企業能真正將豐田方式複製成功。
人們都在問：豐田怎麼成功的呢？我該學習它的什麼呢？有很多人帶著這個疑問研究豐田的“看板”、“現場”、“零庫存”等生產一線，但很少人關注豐田的戰略規劃和戰略管理。
豐田汽車的一位高層管理者曾這樣說：“豐田非常重視戰略。之所以有豐田不談戰略的感覺，跟大家理解的‘戰略’和豐田眼中的‘戰略’有所不同有關。”人們談到“戰略”，更多的是把它看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業製訂戰略時，無不希望它是一劑良藥，能藥到病除，給企業帶去希望。但豐田的戰略目標是立足內部能力並結合外部變化而製定的長遠目標。
並且，豐田認為中長期的方針必須從日常管理中來，又回到日常管理中去。沒有日常管理，這些戰略就不能轉化為員工的日常工作，不能轉化成員工手指間的每一個動作，那麼，這個戰略就是假的。
豐田公司非常重視對人的培養，認為越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業應該考慮怎樣鼓勵員工實現方針，保證生產。豐田的經營戰略就是以“人”為本，強調的是為人服務，促進人更好地利用各種物化工具，從而實現資源利用最大化，達到人力資源與各項資源的和諧利用。
日本曾經是全球領先的遊戲產業大國，曾獨領風騷出品了無數風靡全球的遊戲，他們的戰略當然是，繼續獨領風騷。但因為沒有抓住實現規劃的機會，沒有將規劃轉化為行動，並結為成果。日本遊戲商以失敗而告終。 日本遊戲業在網絡遊戲時代來臨之際卻反應遲鈍，堅守在以掌機、家用機為主的電子遊戲市場。與之相反，韓國近些年抓住機遇，在網遊市場中獨樹一幟，不僅獨霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。中國網絡遊戲廠商們也通過努力有了立足之地。在人才儲備、遊戲策劃、程序開發等方麵有著強大實力的日本遊戲廠商則逐步落伍，雖然後來為進軍網絡遊戲付出過諸多的努力，無奈最後都以失敗告終。可見，所有企業在實施戰略時都要果斷，承擔起讓資源轉化為成果的責任，有助於實現戰略規劃預期目標的，就應該付諸行動，大膽嚐試。