時刻心存危機意識
【德魯克微語錄】
成功的企業常常會因為以往獲得的成功沾沾自喜，但也常常因此會陷入無法擺脫的危險境況中。——德魯克《管理的實踐》
【活學活用】
在這個瞬息萬變的時代，任何事情都在發生著變化，競爭的激烈程度也達到了前所未有的程度，如果心中沒有危機意識，隨時都可能被淘汰。保持危機意識，主動迎接變化和挑戰，才能獲得生機。
20世紀70年代，石油危機爆發，這導致世界性的經濟大蕭條，日本的日立公司也因此身陷危機。公司首次出現了嚴重虧損，經營成績不容樂觀。為了扭轉這種發展頹勢，日本日立公司做出了一個令人震驚的人事管理決策。1974年下半年，公司宣布全公司所屬工廠2\/3的員工共67.5萬人，暫時離開工廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97%~98%作為生活補助。這個決策是日立公司人事管理的一項權宜之計，這樣做，其實並非為了給公司節省開支，其實，公司還要給員工支付大部分工資，根本節省不了什麼開支，但通過這種方式，企業的員工產生了危機感，產生一種憂患意識。1975年1月，日本日立公司又把這個決策擴展到4 000多名管理者頭上，對他們實施了更大幅度的削減工資措施，這使管理層也產生了危機意識。同年4月，日立公司又把所錄用的員工上班時間推遲了20天，以便新員工剛一進入公司就能產生憂患意識，產生一種危機感、緊迫感。這樣，也讓其他老員工產生了更深的憂患意識。經過這一係列措施的實施後，全公司上下一開始工作，就表現了積極奮發的一麵，大家都鼓足勁努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發下，全體員工共同努力，使公司渡過了難關，取得了十分滿意的業績。
1975年3月，日立公司的結算利潤隻有187億日元，比1974年同期減少了1\/3。而實施憂患意識管理之後，僅僅過了半年，它的結算利潤便翻了一番，達到了300多億日元。
危機意識是清醒劑，能讓人在危機來臨之前保持清醒。每個企業在生存和發展的過程中，不可避免地會遇到各種因素影響，導致整個企業的正常運營受到幹擾，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。隻有那些隨時準備迎接危機，能夠靈活調整戰略的企業，才能在危機中長存。日立公司臨危不懼，巧妙地將危機意識傳播給公司上下，這大大調動了員工的責任感和積極性，促使其奮發向上，與企業共渡難關。
“天下雖安，忘戰必危”，深處變幻莫測的商海，隨時可能有沉船的可能。但有些企業，因為曾經創造了輝煌的業績，被勝利衝暈了頭腦，就沾沾自喜，放鬆自己，即便周圍環境發生變化也渾然不覺，等到真正危機到來時，早已喪失競爭力，無力應變，最終會在競爭中被淘汰出局。
所以，企業應該樹立危機意識，杜絕因為危機缺失給企業造成的損害。為此，作為企業的領導者首先應該樹立危機意識。在做某項決定時，就應該事先預測可能給企業帶來的隱患，關注它的優勢、劣勢，機會和威脅，緊盯“威脅”。確定該項決定對企業的威脅是潛在的還是暫時的，做到心中有數。千萬不要含糊地認為有威脅，而不知道什麼威脅，也不知道什麼情況可能造成危機，更不清楚造成多大的威脅及對企業的影響。如果這樣，就算不得預測了危機。
另外，領導者一個人的精力畢竟有限，危機可能隨時隨地在不注意的角落發生。領導應該積極提倡企業上下提出危機。
當然，危機再怎麼防備，也可能還會發生，一旦發現危機，就應該在其還處在萌芽狀態時處理掉。
有時候，企業的危機不是因為及時解決導致的，也不是沒有預測到危機，而是企業自己在生產經營過程中自己創造出來的。比如，盲目擴張，精力太分散，出現資金供給不上造成的危機。這就需要企業在做決策時，提前分析好，自己要明白，利與弊的關係，清楚究竟誰才是最為重要的。
世界著名企業微軟公司的“掌舵人”比爾·蓋茨有句名言：微軟離滅亡隻有18個月。正是心存這個危機意識，微軟才能不斷進步，在日新月異的IT產業中始終占據主導地位。 海爾總裁張瑞敏曾說：“我們不是‘居安思危’，而是‘居危思進’。”正是這種危機意識，讓海爾走出中國走向了世界。我們要時刻保持危機意識，不陶醉於以往的成功經驗中，時刻有“如履薄冰”的危機感。不滿足現狀，持續不斷地挑戰自我，向更高的目標邁進。
積極思考怎麼做，真正實現變革
【德魯克微語錄】
在變革的年代裏，怎麼做比做什麼更容易過時。——德魯克《21世紀的管理挑戰》
【活學活用】
伊索寓言中，有這樣一個故事：老鼠們在一起開會，討論怎麼才能不被貓抓住。其中一隻老鼠提議，在貓的脖子上掛一個鈴鐺。全體老鼠歡聲雷動，大讚“這個主意太好了”！但其中有一隻老鼠問，怎樣才能把鈴鐺掛到貓的脖子上呢？刹那間，全體老鼠鴉雀無聲。
這個故事說明，方法比想法更重要，或者說沒有方法對應的想法，是沒有價值的。
近年來，伴隨著信息技術的飛速發展，企業的信息化進程進一步加快，誕生了以美特斯邦威為傑出代表的眾多著名現代企業。
1995年4月22日，“美特斯邦威”的第一家專賣店在浙江省溫州市開設，實行品牌連鎖專賣經營。這一天被定為美特斯邦威的誕生日，象征美特斯邦威正式邁進服飾連鎖專賣零售行業。美特斯邦威目前在全國已經開設了1800多家專賣店，成為中國休閑服飾行業的龍頭企業。
美特斯邦威在十幾年間，從一個名不見經傳的企業發展成為中國休閑服飾行業的龍頭，其成功的秘訣是緊跟信息化發展。
美特斯邦威主要致力於研發、生產、銷售美特斯邦威品牌休閑係列服飾。曾一度遭遇資金實力不足，而市場規模在急劇擴大的困境，為了扭轉困局，企業老總周成建提出了以創新求發展、借助外部力量求發展的思路，在國內服裝業率先走出了一條“虛擬經營”的不尋常的經營之路。
虛擬經營，要求企業把具有核心專長的業務與一般的業務分開，集中有限資源從事核心業務，而把非核心業務虛擬化，外包給擅長這些業務的協作企業。
美特斯邦威把核心業務確定為品牌、設計環節。把生產業務外包給了其他實力雄厚的協作廠家進行定牌生產。銷售環節，則通過代理商加盟拓展連鎖專賣網絡。
美特斯邦威先後與廣東、江蘇等地區的80多家生產企業建立了長期合作關係，這些企業都具有年產係列休閑服飾1 000多萬件（套）的能力，保證了美特斯邦威擁有充足的貨源。試想一下，如果美特斯邦威投資這些企業的話，至少需要2億元。
在銷售環節，美特斯邦威根據不同區域，向加盟店轉讓特許權，每個加盟店需要交納5萬~15萬元的特許費。目前，美特斯邦威已擁有600多家專賣店，除了20％是直營店外，其餘都是特許連鎖專賣店。這麼多家專賣店如果都讓美特斯邦威自己投資的話，至少需要1.5億元。
如今的服裝產業麵臨的競爭，不再是單一的產品競爭，而是整個供應鏈的競爭。誰能方便快捷地得到整個公司的信息，誰就能更快地決策，誰就會贏得市場。
為了有效控製上下遊工作，保證供應鏈的順暢，提高工作效率，美特斯邦威選擇依靠智能信息網絡。智能信息網絡幫助美特斯邦威建立起了集靈活性、安全性、可擴展性、可靠性、成本低為一體的信息網絡係統。這個係統 把數據、語音和視頻集成到一個綜合的、單一的、基於IP的通信網絡上，通過簡便有效的集成數據、業務流程和應用把合作夥伴、供應商和客戶緊密地連接在了一起，保證了其在任何時間任何地點都能快速安全地進行生產、提供服務和應用。
智能信息網絡係統的建立，也為企業減少了一大筆不可能承受得了的投資，降低了生產銷售成本和市場開拓成本。這樣，聚集出來的大筆資金就可以應用到企業的產品設計和品牌經營這兩個核心環節。這就保證了企業實現了良性發展循環之路，保證了企業更快更好地發展。
每個企業發展中都會遇到瓶頸，都會有困難的時候，都可能需要改革。那麼，怎樣改革，有什麼樣的目標呢？發展目標比較容易形成，而想要實現目標的行動過程，卻更需要我們企業家冥思苦想，找到適合自己企業的發展之路。
所以，企業管理者不僅要明白需要集中精力投入解決做什麼問題上，還不能忽視怎麼做。隻有找到了怎麼做的方法，目標才能成為現實。
緊跟市場，不斷更新產品
【德魯克微語錄】
人類已經生產出來的東西總會過時的，而且通常很快就會過時。——德魯克《管理新領域——明天決策取決於今天》
【活學活用】
在當今這樣一個快速發展的時代，信息化、網絡化及經濟日益呈現全球化趨勢，企業要想在這個產品更新率飛快的商海環境中生存發展，就必須更快地比競爭對手創造出新產品，但創造出一個新產品並不能一勞永逸，要有持續創造新產品的能力，這樣才能保證企業不會落伍，保證企業成為市場的贏家。
英特爾的創始人摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，隻有不斷創新，才能贏得高額利潤並獲得更多資金投入下一輪的技術開發中去。於是，從20世紀70年代起，英特爾公司就構築使其賴以成功的商業模式——不斷改進芯片的設計，依靠技術創新不斷滿足計算機製造商和軟硬件產品公司更新換代和提高性能方麵的需要。
在20世紀70年代，英特爾推出第一塊用於個人電腦的4004型微處理器後1年，其又推出了升級產品4008。但這段時間裏，微處理芯片還沒有被廣泛應用到CPU中。英特爾公司不斷更新產品，從沒有鬆懈。1年後，英特爾又開發出了真正通用型的微處理器8080，這款產品讓英特爾成為8比特芯片市場的領袖。