雖然這塊市場前景廣闊，但同樣，競爭對手也越來越多，他們很快也開始生產出了8比特微處理器。
為了能夠在競爭中繼續保持競爭優勢，英特爾不久又推出了速度更快、功能更多的8085型處理器，與此同時，調集人員開始著手研製更先進的32比特432型傲處理器。
就憑著“永不停頓、不斷創新”的理念，英特爾在技術方麵，不斷加強科研開發，並積極開拓產品的適用範圍，牢牢把握住了產品更新換代的主動權。
從1985年起，英特爾就和康柏(Compaq)聯合研製出80386微處理器為基礎的新型計算機，並在1987年成功推出了運算速度比IBM個人計算機快3倍的台式386計算機。
1991年，英特爾又和IBM公司合作，共同研製能用一塊芯片代替許多計算機芯片，並且容量更大、速度更快的處理器。
經過這樣的強強聯合，不斷更新產品的長期奮鬥，英特爾利潤連年上升，市場份額越來越大，始終處於行業龍頭地位。但英特爾並沒有因此而自滿，它依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。
1993年，英特爾推出微處理器奔騰；1997年，當人們還在迷戀奔騰時，英特爾已經推出了第六代處理器的第二個成員奔騰2；它又代表了微處理器當時的最新技術。1999年，英特爾又不再滿足於全球最大電腦芯片供應商的角色，開始進軍網絡市場，並推出新一代的奔騰3；2000年，英特爾推出奔騰4；2001年推出英特爾至強處理器，同年還推出英特爾安騰處理器；2002年，推出英特爾安騰2處理器；2003年，推出英特爾奔騰M；2005年推出Intel Pentium D處理器，同年推出Intel Core處理器；2006年推出酷睿2；2007年推出Intel四核心服務器用處理器；2008年推出Intel Atom淩動處理器。2010年，Intel公司宣布推出Intel至強處理器7500係列。
多麼驚人的速度啊，看來英特爾從發展到如今的產品更新速度，的確驚訝之餘心生佩服，有如此永不疲憊的創新產品的工作者，英特爾能不強盛嗎？
由此可見，隻有不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使成功的新產品盡快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握製定遊戲規則的權利。想要做到這一點，最重要的前提就是技術上的永遠領先。
特別是高科技企業，依賴技術更新的短期優勢才能獲得高額利潤，試圖維持原有的技術或產品優勢的企業，早晚會被市場所淘汰。
隨市場變化主動變革
【德魯克微語錄】
成功應對變革的最有效方法，就是去主動創造變革。我們無法駕馭變革，我們隻能走在變革之前。我們現今處在一個動蕩不安的時代，變革是常態。的確，變革是痛苦和冒險的；有些變革甚至要下很多苦工夫。但是，除非一個組織明確了主導變革是它的任務，否則就無法生存。
在結構急劇變革的時代，隻有能存活的是那些能夠領導變革的組織。變革的領導者把變革看成機遇，主動尋求變革，懂得如何找到適合組織，而且在組織內部和外部都能發揮功效的有益變革。創造未來的風險極高，但是不去創造未來的風險更高。嚐試去創造未來吧！固然大部分人不會成功，但可以預見的是，不去嚐試的人更是毫無勝算。 ——德魯克《未來社會的管理》
【活學活用】
當今世界唯一不變的隻有一個——變化。哪個企業能夠與時俱進，隨變化靈活調整戰略，以最快的速度生產出新產品，它就一定是贏家，如今世界的企業競爭的核心往往是速度上的較量。所以，想要在競爭環境中，保持持久不敗，最重要的就是要主動變革，快速變革。
擁有80多年曆史的恒源祥（集團）有限公司就是在一次次的轉型變革中，不斷調整自己的軌道，以此，越走越穩健，曆久彌新。
1927年，沈萊舟在上海成立了一家人造絲毛商店，取名為“恒源祥”，意為“橫羅百貨、源發天祥”之意。
1956年，經公私合營後，恒源祥成了國有企業。1987年，恒源祥絨線店從金陵路搬到了南京路；同年，劉瑞旗進入恒源祥擔任經理，時年29歲。
劉瑞旗一進入恒源祥，便把店鋪中的庫存商品削價處理掉，這種行為在當時是把國有資產變相流失，劉瑞旗還受到了批評，但這給恒源祥帶去了大量流動資金。有了這筆資金，劉瑞旗增加了商品的品種和花色。之後，劉瑞旗又別出心裁地開創了“引廠進店”的經營模式，把商店的櫃台租給不同的生產廠家，銷售業績最好的廠家能獲得最好的櫃台位置，銷售不好的廠家就要退出商店。結果，在這種競爭機製的促使下，恒源祥的銷售額隻兩三年就翻了10倍。
但沒有恒源祥牌子的產品，在競爭中就處劣勢，於是，1989年年底，劉瑞旗開始尋找工廠合作生產。1991年3月1日，恒源祥牌絨線誕生。有了產品後，劉瑞旗著手推廣品牌。他幾乎傾盡上一年的所有利潤投入廣告，在中央電視台的黃金時段頻頻播放恒源祥牌子。隨著維護恒源祥商標的投入持續增長，在僅靠單一的絨線產品無法支撐的情況下，恒源祥又從1997年開始，延伸產品，除了生產絨線、羊毛衫、羊毛內衣、羊毛襯衫等針織類產品外，還開始生產西服、床上用品等產品。
2000年，萬象集團被世貿集團收購，而恒源祥作為萬象集團原有的一員也被劃入世貿集團旗下。經過考慮，劉瑞旗認為世貿集團的發展重點在房地產，和恒源祥發展的方向不是一個領域，相差太遠。於是，斥巨資收購“恒源祥”品牌，並在2001年成立股份公司。之後，恒源祥提出《二十一世紀戰略藍圖》，並製定了第一個五年發展規劃。
劉瑞旗發現在品牌競爭日益激烈的後品牌時代，文化將成為終極競爭力。於是，2002年，在傳承恒源祥的文化傳統和個性，總結20年來企業文化建設經驗，深入進行恒源祥文化調研和分析的基礎上，恒源祥重新闡釋了自己的使命、願景、宗旨和核心價值觀；2004年基本確立了恒源祥整體的文化戰略；2006年開始，恒源祥進入文化戰略的導入階段，逐步形成了被全體員工普遍認同的企業文化體係。
如今的恒源祥已經成為全球最大的絨線製造商，涉及家紡、針織、服飾三大產業板塊，有上百家聯盟體工廠、4 000多家經銷網點，擁有2 000多個規格品種的紡織類綜合性集團公司。
“物競天擇，適者生存”，恒源祥緊跟時代步伐，抓住每一次變革的契機，及時調整發展戰略，使得它發展得越來越好，在不斷變化中穩步發展。
但是，在工作中，很多企業，特別是有些成績的企業，已經習慣了一種發展模式，等時代變革，它需要改變時，這些企業家不思變革，故步自封，結果錯過發展良機，被後起之秀代替。
史特靈製藥公司的慘敗就是一個典型的例子。史特靈製藥公司的阿司匹林曾經獨霸美國解熱鎮痛市場長達半個多世紀。後來，該公司研發出另一種非阿司匹林的解熱鎮痛劑——Panodol，並成為歐洲市場的主打藥。為了不削弱阿司匹林在市場上的主導地位，史特靈製藥一直沒有把Panodol引入美國市場。
史特靈製藥公司這種保守的做法延誤了發展良機。隨著強生公司泰諾的出現，史特靈製藥公司的市場地位日益下滑。盡管市場已經發出了明確的該改變市場策略的信號，但史特靈製藥公司還是故步自封，沒有采取措施，把市場發展機遇拱手讓給了對手。最終，史特靈製藥公司被伊士曼·柯達公司收購。
隻有不斷主動變革，才能保證企業永葆青春。不求變革。故步自封隻能被快速變化的市場淘汰出局。不要以為自己有多少曆史，創造了多少輝煌，一旦放鬆，失去變革的主動性和積極性，就會被市場摒棄。隻有緊跟市場變化而主動變革的企業，才能持續贏得市場的擁護。
基礎穩固，變革才更易成功
【德魯克微語錄】
嚴格意義上說，變革是一種常態，所以其基礎必須非常穩定堅固。組織越是期望自己成為變革的領導者，它就越有必要對內和對外都建立起連續性，也更有必要在快速變革和連續性之間保持平衡。
——德魯克《21世紀的管理挑戰》
【活學活用】
擁有了穩固的後備力量，變革才有牢固基礎，才能在變革中順利調整，一致努力讓變革成功。而穩固的基礎主要體現在人心一致上。變革不是一個人的事情，凡是企業的成員都需要為變革做出改變，每個成員的行動都會影響到整個變革的效果，越是身居高層的成員，影響越大。所以，企業想要變革成功，一定先讓整個組織通過。
台灣宏基集團於1976年成立，主要從事計算機硬件產品的製造與營銷，發展至今，已成長為國際化的高科技企業集團，是台灣最大的自創品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。
回顧宏基集團國際化的曆程，可以發現企業上下一致支持企業變革起了重要作用。戰略變革必然會帶來不確定性和風險，即便在變革前組織已經做好了詳細的評估和充分的準備。但因為不同個體對變革的結果接納性及風險意識不同，對變革的態度就自然不同，有些人甚至對變革提出反對，甚至反抗。在這種情況下變革，必然不能成功。
2000年PC市場產量供過於求，市場競爭越發激烈，甚至出現了惡性殺價的現象，個人計算機的毛利不斷減少，並且，隨著網絡時代的到來，客戶對新的網絡應用工具擁有相對強大的潛在需求，過去的產品和營運模式已經無法使宏基在新的市場競爭中處於優勢，市場預示，宏基需要戰略變革。
2000年12月，宏基董事長施振榮正式宣布變革計劃，把代工事業（偉創資通）和品牌事業（宏基計算機）營運分開，各自專心服務於不同的目標客戶，並強調宏基變革的重點是：簡化、專注和前瞻。