企業的變革計劃一出，企業內部人員議論紛紛，人心惶惶，大家都無法平靜地工作了。為此，宏基進行了文化變革。以便使新的價值觀能夠傳遞到每個員工身上。經過研討，企業確立了績效導向、顧客導向、執行力三個文化轉型方向重點，並著手係統布局，全麵推廣新的價值觀。 企業通過四個步驟實施提高員工的工作積極性，讓他們都來支持企業的變革。第一步是裁員警示，通過裁員建立危機意識，表示變革的決心。第二步，簡化工作流程，鼓勵員工在自己的工作崗位上提出合理化建議，精簡工作流程。第三步，加強績效考核和目標的執行。第四步，提升主管管理能力。一線管理者是傳播企業價值觀的核心，他們對價值觀的認同和理解，是決定核心價值觀能否由上至下進行傳導的中堅力量。為此，宏基為各級主管進行培訓。通過以上幾個方麵的努力，宏基上下達成了高度的團結和統一，為企業變革提供了堅強的後盾，保證了變革的順利進行。
由此可見，要保證組織的行為和組織的價值觀保持一致時，我們的組織才會更有可能取得成功。當然，想要員工們都能努力投入變革中，就需要像宏基那樣，通過利益關係來讓他們了解並接受變革。
所以，企業要變革，就首先解決企業內部成員在思想上的障礙，隻要成員都想通了，發現變革會給企業給自己帶來更大益處時，成員們才肯冒風險和領導同舟共濟，克服困難，實現企業蛻變。
化危機為商機
【德魯克微語錄】
社會問題是社會的疾病，卻也是機會的主要來源。企業的功能就是解決社會問題創造商機，將變革轉變為新的事業。例如第一次世界大戰前數年，失業人數多，工資普遍低落，福特卻提高工資為同業的兩三倍，致使人事流動率幾乎為零，反而節省了可觀成本。重新定義“人的管理”。知識將成為下一個社會的主要生產動力。知識工作者的專業知識，就是自己的“生產工具”。他們對組織的依賴度低，自主移動性高，與主管的關係更像是交響樂團演奏者與指揮者。組織的任務不再是“管理”人，而是“領導”人，以發揮每個人的長處與能力。
——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
金融危機猛烈衝擊全球，而如今世界各地的企業領導對社會政治問題也不再像以前那樣恐懼。領導者越來越把這兩個問題和很多其他社會問題看成是一種機遇。
在世界經濟危機日益嚴重，世界主流汽車廠商中止、延期或凍結其擴張計劃的形勢下，國際著名的汽車廠商日本三菱汽車卻和三菱集團的全球化尖兵，在全世界擁有約200家分支機構的三菱商事聯手，在中國投入30億日元設立新銷售公司，從而進一步擴大在華事業的發展。
三菱汽車(中國)董事長小西正秀認為，中國的汽車市場在今年第一季度成為世界第一。但是與每千人中汽車保有量超過百輛的世界平均水平比較，中國的千人汽車保有量僅是十幾台，所以，中國還有巨大的潛在購買群體。和日本、美國、歐洲情況不同，中國潛在的購買人群大多數都是首次購車而不是更換現有車輛，並且，中國消費者多直接以現金交付，而不是采用貸款的方式。所以，中國汽車市場不會像日本、美國、歐洲那樣隨著金融危機到來而持續低迷，並且，金融危機前預測的2010年銷售1 200萬台和2015年銷售1 600萬台的目標，即便滯後一兩年，也最終會實現的。
同時，他認為，進口車已經不再是一個代步工具，它還是迅速變化的中國生活方式的價值體現。所以，適合中國的汽車不僅具備出色的駕駛性能、安全性能、環保性能外，還將增設為中國消費者提供動感時尚並能帶來震撼體驗的汽車產品。
由此可見，有時候不要看別人撤走，你就撤走；別人跟進，你就跟進。應該仔細分析，認真調研，善於調動發散思維，尋找別人沒有發現的商機。
因為兒童藥品研發生產存在新產品開發投入大、周期長、藥物評價難度大和生產銷售風險大等很多困難，許多企業對於這個領域用藥的研發生產望而卻步，國內數千家藥品廠中，專門生產兒童藥品的很少，而能夠有雄厚科研實力，自主開發兒童新藥的專業藥廠更是鳳毛麟角。
而康芝藥業則專注於兒童用藥，其產品涵蓋了解熱鎮痛類、抗生素類、呼吸係統類、感冒類、消食定驚類和營養類六大類的西藥和中成藥。
在不斷創新研究藥品的同時，康芝又進行營銷模式創新，從2002年起，自設營銷隊伍的模式轉向代理製，開啟了“廠商結盟”的代理製嶄新時代，這種代理方式，有助於產品的專業化的快速推廣，能夠保證持續而高效的藥品銷量。
公司在2009年發展的氨金黃敏顆粒、頭孢克洛顆粒、羧甲司坦顆粒、健兒樂顆粒和小兒四維葡鈣顆粒等產品銷量穩步增長。另外，康芝藥業又推出兒童止瀉藥，該品牌也變得家喻戶曉，成為兒童用藥產品中的名牌。
有位名人曾說過：“你犯下的最大錯誤就是試圖安然度過經濟危機。如果保持沉寂，經濟也許會重回繁榮，但你卻錯失了變革的巨大良機。” 康芝藥業在日益激烈的市場競爭環境中，企業麵臨著很大的危機，但康芝依然堅守兒童市場，並調整營銷方式，讓企業扭轉危局，獲得更好的發展。
AG Edwards公司的首席信息官Mary Atkin坦言，在經濟低迷時期，從競爭對手那裏招過來大量的財務顧問，而等到經濟回暖後，其他的企業都不得不支付“預付款”來雇用獵頭招聘稀缺人才，而AG卻從來不需要這樣做。因此AG公司總是等到經濟低迷時騰出崗位來吸引人才。
這一個個鮮活的例子告訴我們，根據社會形勢的變化，靈活應對，運用形勢，將自己的企業成本降到最低，從逆境中尋找發展的商機的確是可行的。商業發展和社會的發展息息相關，所以，作為一個企業，應該時刻關注社會發展，從中預測出社會的未來發展變化。
順應結構性趨勢求發展
【德魯克微語錄】
從短期來看，結構性趨勢的影響是微不足道的，但從稍長時間看，這些結構性趨勢所具有的是要遠遠大於短期的波動，而經濟學家、政治家、經理人員全力關注的卻是後者。
善於利用結構性趨勢的人會獲得成功的。然而，要和結構性趨勢作鬥爭，在短期將是很困難的，在長期則幾乎是沒有指望的。當這種結構性趨勢消失或逆轉時（這是相當少見的），那些仍然像先前那樣照幹不誤的人麵臨的是滅亡，那些迅速改變的人麵臨的則是機會。
——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
所謂的結構性趨勢就是消費者可自由支配的收入的分配領域中發生的趨勢。它在像今天這樣充滿變數的時代特別重要。在這樣一個時代，這些趨勢往往會發生改變，而且改變得非常迅速。抓住了這個時代賦予的機遇，就抓住了成功，與之對抗，隻能是以卵擊石，自身難保。
從通信邁向3G的同時，我們可以看到互聯網從Web 1.0到Web 2.0，正在艱難地跨越著數字鴻溝；PC產業鏈從最上端的芯片廠商到末端的整機廠商，都在進行著震蕩……3G時代的到來，就是一種結構性趨勢，麵對這一趨勢的到來，電信運營商們正在抓緊轉變經營策略。
技術的更迭已經要求電信運營商應對全新的挑戰。在全球通信信息領域，以IP技術為核心的信息技術革命已經完成，互聯網的開放式架構和傳統電信的集中封閉式架構在不同的業務層麵展開碰撞。
中國移動早就意識到了這一點，在2005年年底廈門舉行的一次中國移動內部會議上，中國移動副總裁魯向東就指出：中國移動一定要避免淪為通道的風險，如果像固網運營商那樣淪為互聯網的通道，中國移動將失去對產業發展的控製。
而中國移動也認識到以數據增值業務為代表的新業務肯定是3G應用的主角，避免淪為通道就需要提前規劃、全麵布局。中移動在2005年5月，與全球娛樂業巨頭維亞康母旗下的MTV聯袂推出移動夢網音樂頻道。將無線音樂作為自己的試驗基地，決心打造“中央音樂平台”。
2006年6月，中國移動在四川開通一體化的音樂先鋒站點——中國移動無線音樂門戶網站。2006年4月，中國移動先是舉行“彩鈴唱作先鋒大賽”，隨即又召開了中國移動無線音樂研討會，並在會上密會各大唱片公司，希望調整無線音樂產業現有的遊戲規則——通過直接與唱片公司合作來提供音樂內容，並初定對利潤五五分成，將現有的SP邊緣化。
在傳統唱片行業君威不振的背景下，中國移動首次以產業領導者的身份，提前梳理了整個無線音樂的產業架構。無論是音樂版權提供者、SP還是手機廠家，都必須團結在中國移動的周圍，這意味著無線音樂的產業聯盟不再是一個鬆散的集體，而是由中國移動全麵掌控的產業鏈條。
另外，中國移動一方麵加強監管，推出SP分層分級管理和夢網二次確認，聯合扶植有實力的大SP；另外，重塑消費者對夢網精品業務的信心。
2006年11月底，中國移動對夢網WAP實現精品業務招標，遊戲、音樂等欄目被新浪、空中網、TOM華友世紀等幾家瓜分。對於一批獨立的免費WAP門戶網站，如果不能登上中國移動的大船，早晚將被淘汰出局。
而經過這一係列的整合、調整，中國移動已經在這次結構性趨勢中牢牢抓住了發展機遇，成功實現了轉型。
社會在不斷變化著，客戶的興趣點也在發生著變化，企業想要生存發展，就要提高警惕性，具有高瞻遠矚的眼光，敏銳捕捉具有關鍵作用的結構性趨勢，順勢發展。如果沒有及時調整戰略，就可能在商界競爭中舉步維艱，甚至被淘汰。