警惕成長速度過快
【德魯克微語錄】
快速發展是組織的經營之道出現危機的另一個可靠征兆。對於任何在相當短的時間內規模翻一番或兩番的組織來說，它的經營之道必定跟不上它的發展。甚至矽穀的人也認識到，一旦一家公司發展到人們需要佩戴名牌的地步，啤酒狂歡節就不再足以滿足人們的交流需要。但是，這種發展對更深層次的假設、政策和習慣提出了挑戰。組織如不能重新考慮有關環境、使命和核心能力的問題，繼續保持健康的狀態是不可能的，更不用說發展了。
——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
企業增長過快就是脫離實際，脫離了客觀規律，特別是如今市場經濟的環境下，投資一定充分考慮到風險；否則，陷入危機甚至破產就成了必然。
以吳炳新為首的濟南大陸拓銷公司和其子吳思偉的南京克立公司合並，於1994 年8月，成立了濟南三株實業有限公司，同年，三株銷售額達到了1.25億元，1995年銷售額增長到23億元，1996年更是達到80億元，成長速度可謂快得驚人，而企業剛開始的實際注冊資金隻有30萬元，在短短的3年時間裏，竟然增長了16萬倍，並且資金負債率為零，這可以說是締造了現代企業營銷的奇跡。
三株藥業之所以能夠有如此快速的增長，是銷售網絡和生產能力的擴大導致的。三株公司在短短的1~2年的時間內在全國所有的大城市、省會城市和絕大多數地級城市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮建立了2 000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。僅1997年三株公司一口氣投資5億元兼並了全國20多個製藥廠。
但隨著企業的發展，三株在管理上的問題逐漸凸顯了出來，並掩蓋住了它輝煌的銷售業績。吳炳新的弟弟下到農村去檢查當時銷售情況，發現銷售現場一片亂哄哄，沒有管理製度，全都是在哄消費者，哄上級。他頓時氣得中了風，打電話給吳炳新說：“不得了了，盡哄人啊。”1997年“常德事件”發生，組織內部已經相當脆弱，組織內部層級過多、總部的指令在層層下達中被歪曲或變形，上級對下級的內部控製乏力。結果，在這個事件中三株表現是反應遲緩，沒有形成有機的抵抗力，最終致使企業失敗。
三株的失敗啟發我們深思，在企業快速增長，規模增大的情況下，正是因為管理製度沒有跟上，使得三株巨人倒下。所以，企業要想從做大向做強轉變，就必須在完成市場資源和資本的原始積累之後，進行規範化的管理製度建設，隻有這樣，才能保證有堅實的後盾，為企業可能麵臨的危機保駕護航。
所以，機構迅速膨脹並不一定是好現象，要時刻保持警惕，放慢腳步，注意觀察企業存在的隱患，及時排除。通常情況下，企業的快速發展都會遇到這樣的問題：
1. 管理問題。隨著企業的快速發展，業務範圍的擴大、經營地點的增多、人員大幅擴增，管理跨度就需要變大、管理層次需要加深、管理結構也變得更為複雜。所以，管理難度也大大增加了。原來的管理力度就會大大地削弱，管理思想和精神也就很難貫徹到底。即便被貫徹到底，也難免會出現完全走樣的情況。企業管理出現問題，員工工作渙散、效率低下、競爭力減弱就成為必然。
2. 文化問題。隨著機構的擴張，公司員工數量急劇增加，人員成分也變得越來越複雜，企業就會出現不同的各種文化和價值觀。這些文化很可能引起公司文化的變形。企業文化由此麵臨著嚴峻的考驗和巨大的挑戰。
3. 人才問題。企業發展過快，人才儲備就會出現明顯不足情況，主要表現在嚴重缺乏受過本企業文化熏陶的所需人才，特別是中高級管理人才。因為在企業小時，你無法儲備大量高素質的管理人才。即使你有心去做，但由於企業本身缺乏足夠的事業吸引力，也吸引不了更好的人才。而隨著企業的發展，人才缺乏現象就會凸顯。
針對這些情況，企業就該提高警惕，放慢速度，盡快完善管理，強化企業文化，盡快聘請優秀人才補缺。當著一切都完成後，再圖發展，不僅不會耽誤企業的發展，還會使企業發展得更加堅實有力。
成功不是結果，是新的起點
【德魯克微語錄】
當組織實現預定目標時，它的經營理論一定會過時。因此，實現目標並不是慶祝大功告成的時刻，而是一個重新思考經營理論的時機。——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
企業的成功，是由一個個目標的實現達成的，所以，當一個目標實現了，不要因此而沾沾自喜，因為這時需要重新確定下一個目標，再次去工作。否則，就可能因為停步不前而倒閉。隻有那些永遠朝前走，不為一點點成績而自滿的企業才能保持持久旺盛的生命力。
隆力奇的前身常熟市蛇業公司，1986年成立，專門進行蛇類保健品的研製和銷售。1992年麵向市場推出隆力奇（long life的音譯）純蛇粉，很快成為中國蛇類保健品第一品牌。此時，中國保健品行業正處在鼎盛時期，如何擴大銷售渠道，更快地發展，隆力奇從三株藥業中獲得了啟迪，它借鑒“三株”的銷售方式，不遺餘力地建設終端銷售網點，隆力奇純蛇粉成為當時銷量最好的保健品。
20世紀90年代末，中國的保健品行業開始走下坡路。隆力奇經過調查發現，消費者非常喜歡贈品蛇油蜜。所以，隆力奇緊盯這一商機，開始試水日化品行業，與江南大學和上海醫科大學合作研製蛇生物酶製造化妝品。
隆力奇日化品的銷售渠道在借助保健品銷售渠道的同時，進行其他方式的探索，隨著中國加入WTO後，外國產品湧入中國，給中國日化產品帶來了很大壓力，隆力奇發展建設農村的銷售渠道。
在一線城市，隆力奇是在大品牌的夾縫中勉強生存，在二線、三線、四線城市，隆力奇銷售情況不錯。隆力奇當時可以做到一個星期之內，把產品鋪貨到全國所有城市鄉村的每一個終端店，這是非常難得的。隆力奇定位於中國老百姓“買得起，買得到”的市場領域，更有銷售保健品積累下來的銷售網絡，使得隆力奇順利地轉型為化妝品品牌。
在日化品市場運營初期，隆力奇采用的是代理式運營模式，借助區域代理商自身資源迅速在全國建立了銷售網絡，其推行的“小區域獨家經銷製”被省級代理商全麵複製，使銷售網絡深入縣級城市，從而使產品順利地切入了市場並形成覆蓋率。但隨著化妝品銷售額增長，市場運營中出現同一級別的代理商相互衝貨，渠道終端執行不力，信息滯後等現象。
代理商式的銷售終端不再適應隆力奇的快速發展，於是，隆力奇開始改變銷售方式，在各地組建自己的銷售分公司。從 1998 年開始，隆力奇利用自身資源，建立垂直行銷體係，隨著垂直網絡的擴大和終端網點的開辟，垂直銷售的優勢越來越強過代理商銷售。於是，隆力奇決定在保健品銷售的空白區域派出分公司直做，重新整合已經失去優勢的一些市場。