2000年後，隆力奇在全國共組建了260多家銷售分公司。
至2003年年底，幾乎國內的每個省、自治區、直轄市都有隆力奇係列保健品、化妝品的銷售，網絡縱橫交錯、覆蓋密布。
隨著隆力奇銷售渠道的穩健，產品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產品。2000年開始進軍大日化（如洗衣粉、洗潔精等）領域，繼續沿用原有銷售渠道。
2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應公司的發展變化，將設立營銷分公司的終端銷售模式轉為經理承包的獨立公司經營模式，雙方變成了一種客戶關係和買賣關係。這樣，從一方麵保證企業有足夠的資金回收，降低了經營風險；另一方麵也給予分公司更多的經營自主權。
2006年，隆力奇針對低端市場業務增長空間有限，決定試水高端日化品，尋求新的利潤增長點。同年，隆力奇在美國成立護膚品研究院，在日本成立美建創新中心，借鑒倩碧、雅詩蘭黛等品牌的成功技術，研發高端護膚品和日化產品，此部分產品直接走直銷路線。
如今，隆力奇還在探索中前進，隨著市場的變化，它將會尋找下一個目標，繼續穩居變化中的市場。
隆力奇的成功給我們的啟發是，一個個階段性的目標實現後，不要滿足，還要繼續前進，把成功當成下一個目標的起點，用歸零的心態，重新走向下一個目標。
關注意外成功或失敗
【德魯克微語錄】
意料之外的成功和意料之外的失敗都一樣，應該被認真地視為一個警告，恰如一個60歲的老人“輕微的”心髒病首次發作。 ——德魯克《巨變時代的管理》
【活學活用】
不論是意外成功還是意外失敗，這都是我們所沒有預料到的，但我們追究一下我們沒有預料到的這些事情，可能從中我們會發現使自己成功的商機，也可能從中吸取教訓，懸崖勒馬。總之，這些細微的我們沒有預料到的東西，是我們應該注意的。
彼得·德魯克在中國建立光華管理研修中心也是一個意外成功。邵明路先生在開設強化培訓課程時，意外發現許多本大廈內其他公司的經理人餓著肚子站在教室門口旁聽，他們甚至提出付費參加培訓的要求。這讓邵先生發現中國很多企業都正在快速擴張，很多管理者想要新型的管理理念充實自己，所以，培訓經理人這方麵就存在很大的市場需求。
邵先生發現這一商機，親自去美國、歐洲尋找商學院，後來在德魯克先生的幫助下，開辦了光華管理學院。
幾年下來，邵先生的團隊又發現一個意外的情況：
每年有1\/3報名者不僅不是我們的目標客戶，甚至還是其他谘詢公司和培訓機構派來的人，他們為了“偷師”。還有些大公司因為預算不夠，要求購買我們的教材；此外，還有些非營利機構也不交或者交很少的培訓費；沒有管理經驗的年輕大學生，憑著對管理大師德魯克的熱情來聽課；媒體編輯記者也要參加培訓……
他們看準這一市場，重新定位：“使中國的管理者、創業者能夠得到世界上最好的管理知識和管理工具。”擴大招收範圍，讓更多的學員能夠接受好的管理知識，這樣也能大大降低每個學員的學習費用。
出乎意料的成功，總是讓我們不敢去把握，想著自己已經擁有了很好的發展，不必去冒險，結果，正是這種一成不變的思維，導致企業與機遇失之交臂。用變化的眼光去看問題，隻有摒棄慣性的思維才有可能對意外事件做出理智而正確的判斷。往往意外的成功，究其內在原因，可能就有規律可循，就能把握其發展方向，這樣再做出決定，就不是冒險行動了。由此可見，一定要有敏銳的市場感覺。
同樣，意外的失敗也需要我們去研究，“失敗是成功之母”，隻有認識到自己的失誤，才能更好地走好下麵的路。但如果不能重視失敗，可能會走向下坡路。
德魯克本人早年在一家進出口公司當實習生，這家公司主要經營的業務是向印度出口掛鎖。這種掛鎖不是很牢固，用別針一挑就能夠打開，於是老板認真做了改進，結果反而滯銷了。另一家小的競爭對手注意到同樣的事情後，生產了兩類掛鎖，一種是樣子鎖，另一種是安全性更高的掛鎖，前者賣給農村的客人，後者賣給城裏人，他們成功了。
像這個進出口公司意外的失敗，雖然給企業帶去了一定的麻煩，但如果能找到滯銷原因，發掘更好的產品設計方法，那麼，他們一定能發現新的銷售市場。比如，可能是產品或服務設計或營銷戰略不再符合現實狀況；也可能是客戶的價值和認識已經發生了改變，盡管他們仍然購買同一種“東西”，但他們實際所購買的是截然不同的“價值”；還可能是原來的同一市場或同一最終用途，現在分裂成了兩個或者更多的市場，而且每一個市場所要求的東西都完全不同了。總之，細細研究，定能找到失敗的原因，就可以避免以後走錯路，也能從中發現公司發展的新途徑。當然，許多失敗都是失誤，是貪婪、愚昧、盲目追求，或是設計與執行不得力的結果。但是如果經過精心設計、規劃及小心執行後，仍然失敗，那麼這種失敗常常反映了隱藏的變化，以及隨變化而來的機遇。
總之，留意意外成功和意外失敗，其中蘊含著機遇，當機遇閃現和來臨的時候，不失時機地、主動地捕捉它和駕馭它，定能取得更好的業績。
尋找適合自己的規模
【德魯克微語錄】
規模不當是一種慢性的、虛弱的、消耗的而又很常見的疾病。在絕大多數情況下，規模不當是可以治好的。但這種治療既不容易，又不愉快。 ——德魯克《管理：使命、責任、實務》
【活學活用】
德魯克認為，規模不當的原因有時雖然不清楚，但其診斷卻是簡單的。其症狀是明顯而相同的。規模不當的企業中必然有一個(或極少數幾個)領域，活動、職能部門或工作不成比例得過於龐大。這個領域是如此的龐大，以致必須投入大量的努力和成本，使得企業不可能取得經濟成績和成果。無論企業生產出多少收益來，這個過於龐大的領域總是把這些收益吸收進去了還不夠。由於企業在大小、分量或複雜性方麵不成比例，以致無法取得任何成果。
秦池是山東省臨胞縣的一家酒場的白酒品牌，1990年3月成立，建立初期，它隻是山東無數個小酒廠中的一個，銷售範圍也隻局限於濰坊，每年產白酒的量僅有1萬多噸。為了謀求更好的發展，1993年，廠長姬長孔開始把目標鎖定沈陽。同時，秦池還采取多種營銷方式。比如，在電視台上密集投放廣告，並由當地技術監督部對秦池酒進行鑒定，還進行消費者免費品嚐活動……經過這一係列宣傳活動，秦池一下為眾人所知。