1995年，秦池以6 660萬元高價，買下央視黃金廣告段，成為“標王”並由此一夜成名，其白酒也身價倍增。中標後的1個多月內，秦池就簽訂了銷售合同4億元。1996年，初嚐甜頭的秦池以3.2億元的天價再次成為“標王”。
秦池對外出示的數據顯示，當年企業實現銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，增長了5~6倍。他們預期1997年度銷售額達到15億元。
如此一個小小的縣級企業，怎麼能生產出有15億元銷售額的白酒呢？1997年年初，北京某報社派記者暗訪，竟然發現一個可怕的事實。秦池的原酒生產能力隻有3 000噸，它用本廠的原酒、酒精勾兌成低度酒，再加上從四川邛崍收購大量的散酒，然後以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌行銷全國。
秦池的“勾兌酒”事件爆發，秦池也從“標王”的寶座上拉了下來。那年，秦池完成的銷售額不是預期的15億元，而是6.5億元，第二年，更下滑到了3億元。到1998年，該廠已經開始欠稅經營了。如今秦池牌白酒已經消失了。
因為秦池的市場規模過大，而自身生產規模沒能跟上，導致企業內部失衡。因為無法生產出更多的產品滿足市場需求，導致企業降低質量，以次充好，勉強應付的局麵。最終，自己砸了自己的招牌。
當然，規模過大不是好事，如果規模過小，也不一定就是正確，因為其規模顯得太小了，不能滿足這一領域的要求，不能支持公司的生產量、產品線和市場地位。
每個行業和市場中的企業，都存在著規模方麵的最低限度，如果低於這個限度，它就無法生存，還存在著規模方麵的最高限度；如果超過這個限度，從長遠來看，也無法得到很好發展。
但在這兩個限度之間的範圍比較大，幅度性強也更趨複雜，要想在這個範圍內找到適合自身企業發展的恰當規模，非進行一番艱苦的思考和持續的工作不可。不同的戰略要求不同的企業規模。我們需要對以下五個主要領域進行思考：第一，弄清楚規模本身的問題。我們需要回答這些問題：“多大的規模就太大了？”“什麼是‘合適的’規模和‘不合適的’規模？”“企業超過多大規模會走下坡路？”“企業規模對其發展有什麼意義？”第二，弄清複雜性和多樣化管理方麵問題。我們需要考慮一下：“到了什麼程度就算是複雜了？”“到了什麼程度就太複雜了？”“複雜性提出了一些什麼要求？”“它能長期存在下去嗎？”第三，對於一些跨國公司的管理。除了規模、市場、產品和工藝技術比較複雜外，還有文化方麵和多種政治和政府關係及限製條件的複雜性，這也影響企業的規模。第四，對變革和成長的管理。“變革和成長達到什麼樣的程度，管理層就必須改變其性質、結構和行為了？”“管理層應該做哪些準備，以應付未來的變動和成長，又不至於使公司負擔目前不需要而且達不到的職能和複雜性？”第五，對創新的管理本身，任何企業都在變動的環境中生存，想要生存就該有創新能力，應該清楚“一個創新的組織應該是怎樣的？”“它應該如何組織和管理呢？”通過以上種種問題的回答，就會清楚自己的公司處在一個什麼階段，規模是否合適。
比例不均，發展難以平穩
【德魯克微語錄】
規模不當的原因有時雖然不清楚，但其診斷卻是很簡單，因為它們的症狀是明顯而相同的。規模不當的企業中必然有一個（或極少數幾個）領域，活動、職能部門或工作不成比例得過於龐大。這個領域是如此的龐大，以至於必須投入大量的努力和成本，使得企業不可能取得經濟成績和成果。無論企業生產出多少收益來，這個過於龐大的領域總是把這些收益吸收進去了還不夠。
——德魯克《管理：使命、責任、實踐》
【活學活用】
德魯克認為，一個公司可能因為太過複雜而無法管理，這一點毫無疑問。內部比例不均，企業的發展就難以達到平穩。而占有高比重的那部分業務，總是在吸收企業的資源，所以，企業在發展過程中要始終保持包括社會資源、企業資源、物質資源、人力資源等各種資源的均衡配置。
華為總裁任正非提出“堅持均衡發展”戰略。要求“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。通過持之以恒地改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”。
華為公司在前期發展階段，把企業的重點放在了經營上，因為隻有活下去，才是硬道理，對於當時比較弱小的華為來說，注重經營才是生存之策。隨著企業的發展，效益的提升，1997年以後，公司根據現狀和企業外部環境的變化，開始轉換戰略重點，強化內部管理，通過引進世界一流企業的管理體係，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。
華為是“知識”密集型企業。它強大的競爭力，正是來自於一支強大的研發團隊。於是也就造就了華為的“二多”：一線銷售人員多，內線研發人員多。在華為的員工中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占 33%，管理及其他人員占9%，其餘的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。
這個均衡的比例，保證了整個企業內部資源高效整合在一起，當這個微笑曲線也像一把弓，越彎則弓的拉力越大，向高層次發展的動能越強。這種微笑曲線強調了事業在兩極的平衡發展。正是以比例適當來保證各個部門均衡發展的企業。
同時，企業推行IPD、ISC為核心的管理變革，使企業各個部門的管理者不再是單純的職能部門或職能管理者，企業強化了其身上的經營職能，各部門的領導實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。所以，管理者需要角色定位和角色轉換，從而實現個人在經營能力和管理能力上的均衡。從而形成一個良性循環。即在個體層麵，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層麵，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層麵，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。
均衡發展是企業的長壽秘訣，也是第一位的。隻有在先保持企業平衡基礎上的發展，才是穩定的發展。如果忽視了平衡這個重要標準，即便是獲得一時的業績增長，也會很快崩塌。