共同願景的概念
共同願景本意是大家共同分享的、共同願望的景象。那麼組織的共同願景的本義就應該是組織所有成員共同的願望和共享的景象。
一般來說，組織的共同願景包括以下幾個方麵的內容：
（1）組織共同願景所表示的一種景象實為組織未來發展的目標、任務、事業或使命。它不一定包含具體的行動方案或行動策略，但它一定是比較具體的、未來通過努力能夠實現的。如果這種景象雖描述得十分宏偉漂亮，但無論如何努力這一輩子都不可能達到的話，那麼這種景象就難以成為激發組織成員為之努力與奮鬥的內在力量。就好像三株集團這樣目前年銷售收入不到100億元的企業，說要在未來3年中進入世界500強，景象固然不錯，但由於其不可能性就難以使其成為組織所有成員的願望。反之，如果這種景象描述得並不十分宏偉，但大家爭取一下便可實現，那麼它反倒成了激勵的力量。從這個意義上說，戰略未必能成為企業的共同願景是由於它可能過於超前或宏偉，不能成為全體成員發自內心的願望。
（2）組織共同願景是全體成員共同發自內心的願望或意願。每個組織成員都有自己的個人願望或意願，在這樣的願望和意願中，有許多是不相一致的，也有許多是一致的，但這許多的一致中未必能表達出組織的根本利益和根本的要求所在，因此，找到或構建這樣一種共同的發自內心的願望就顯得十分困難。
（3）組織共同願景概念的另一層含義是：真正的共同景象或願望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個人利益衝突，從而形成一種巨大的凝聚力。隻有當人們致力於實現某種他們常常關切的事業、任務或使命時，他們才會忘掉自己的私利，他們才會不顧一切地團結起來。凝聚力不是嘴上說一說就有的，它產生於共同願景，就好像“劫富濟貧、替天行道、有難同當、有福同享”成為梁山好漢的共同願景時，才會產生猶如兄弟般的凝聚力一樣。
組織共同願景的作用
孕育無限的創造力
由於組織的共同願景是組織全體成員發自內心的願望，並由此產生了對全體成員長久的激勵，如果全體成員真正把這一共同願望當作自己努力的方向，那麼此時此刻全體成員就會真正發出無限的創造力。之所以如此，是因為“共同願景會喚起人們的希望，特別是內生的共同願景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。這種更高的目的，亦能深植於組織的文化或行事作風之中”。“願景令人歡欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產生火花”。（彼得·聖吉）
激發強大的驅動力
無數的事實可以證明這麼一個真理：如果沒有一個強大的拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。事實上一個共同願景通常建立一個高遠而又可逐步實現的目標，它引導人們一步步排除幹擾，沿著正確的方向達到成功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“偉大的願景一旦出現，大家就會舍棄瑣碎之事。若沒有一個偉大的夢想，則整天都是些瑣碎之事。”另外，共同願景培育出承擔風險與實驗田精神。赫門米勒家具公司總經理賽蒙說：“當你努力想達成願景時：你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，於是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然後再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嚐試與修正之中，一步步地接近目標。”
好的共同願景可以產生強大驅動力，驅動組織的全體成員產生追求目標願景的巨大勇氣，並把這種勇氣轉化為自己發自內心的行為動力。可口可樂公司永遠要做軟飲料世界第一的願景，對可口可樂公司的員-上：的確產生了巨大的驅動力，可口可樂中國公司在中國各地的罐裝廠的經理們身上有一種作為可口可樂一員的自豪和自家人的親切感覺，讓人體會到了他們要做得比百事可樂更好的巨大願望與勇氣，而這種精神麵貌及感覺在一般的國有企業員工身上很難感受得到，這就是差異。在上海的報刊上曾討論過一則有名的案例，即“斯米克斯”現象。斯米克斯是一家外國企業，近年在上海投資興辦許多三資企業。有一家國有企業，其員工平時工作懶散、無精打采，混日子，一天忽然聽說本企業將與斯米克斯公司合資，而且已經正式簽約，即將進行調整運作，結果第二天一大早員工們個個精神抖擻，工作時努力積極，工作效率比平常提高一倍以上。原因在於盡管合資未必是一個很好的共同願景，但合資本身可能給員工展示了良好
收入以及嚴格管理、混日子的要下崗這樣一個景象，於是便有一種驅動力。
創造未來的機會
共同願景是全體成員發自內心的未來欲實現的願望或景象，這種具有未來特性的願望與景象實際上為組織未來發展提供了機會。係統科學已向人們證實，許多短期不錯的對策或策略，可能會產生長期的惡果，而采取消除組織近期不良症狀的對策，可能會導致人們舍本逐末的傾向，就好像如果對產品的價格大戰不加以一定限製的話，實際上將導致社會資源配置的低效率和低效益。所以，現代組織的共同願景是要給定組織一個長遠的經得起推敲的未來，而這種未來應該是充滿了挑戰、機會和風險，不是一般的戰略規劃所給定的那種。
戰略規劃原來應該是企業長期前瞻性的思考，但它經常是反應式與短期性的。對當代戰略規劃提出最尖銳批判的兩位學者，倫敦商學院的哈默爾與美國密歇很大學的普拉哈拉德指出：“雖然戰略規劃被認為是使組織變得更能掌握未來的方法，但大多數的領導者都承認，在壓力較大時，他們的戰略規劃解決今日的問題，多於創造明日的機會。”典型的戰略規劃過於強調分析競爭者優劣勢、市場利益和公司資源等，都無法培育出長期行動所需要的一種哈默爾與普拉哈拉德所謂的“值得全心追求的目標”。從這個角度看，戰略規劃與共同願景有很大的區別。