闡明觀點，敢於直麵衝突和矛盾
從傳統意義上講，衝突也許是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。身為一名優秀的領導，應該知道傳統的觀點有其合理性的一麵，但是將衝突完全化解顯然是不現實的，也是一種不夠全麵的理解。
美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對衝突的積極作用進行了深入探討，並指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力，通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。
通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響，第一位是威廉·杜蘭特，其在作出重大決策時大致上用的是“一人決定”的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種“一致”的局麵僅僅維持了四年。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不很情願地離開了公司。
另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領異者，被譽為“組織天才”。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人。在作出決策之前，都必須向別人征求意見，他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得極大的成功。
從這件事中引以為戒的是如何看待企業內的衝突和矛盾。對今天的領導者來說，沒有衝突的企業是一個沒有活力的組織，作為領導者要敢於直麵衝突和矛盾，聞爭則喜應成為領導者的一種時尚。
被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫則從自己的親身經曆中進一步說明了領導者應如何正視這種衝突。他認為：大多數公司一談到“合作”或是“共識”時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好。因為最後的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道有過一次衝突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：“盛田，你我意見相反，我不願意呆在一切照你意見行事的公司裏，害得我們有時候還要為這些事吵架。”盛田的回答非常直率，“先生，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要呆在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。”
對於領導來說，既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應回避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的“一致”所蒙蔽，甚至人為的營造“一致”的現象。總之，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。而有衝突和矛盾也許正是彌補這一不足的最佳方案，隻要協調合理，溝通及時，衝突會為你的成功鋪墊基礎。
試圖說服，化解矛盾的良好途徑
在生活與工作中，領導們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰略，引入新方法、新技術的領導的工作空間中，種種不一致演變為激烈的辯論或衝突是在所難免的，領導不可能“天天碰到笑臉”，故而也不可能“天天都有好心情”。
在領導的日常工作中，經常麵對意見分歧，經常遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和對利益的認識上有所不同。盡管分歧乃至對立會使人們的關係變得緊張，但黃金準則在這時能幫上忙。就是，你希望別人如何對待一個持不同意見的你，你就應該如何去對待那些持不同意見的別人。
就此而言，當你不同意他人的觀點和看法時，或麵對那些與你存在分歧甚至對立的人時，站起來與他針鋒相對地爭論一番並非上策。在日常生活中我們經常看到，即使是那些無關痛癢的事，如果較起真兒來，都會導致針鋒相對的激烈場麵。在爭論中一方都試圖壓倒對方，但這並不能解決任何問題，相反卻會傷了彼此的和氣，嚴重的還會破壞彼此的關係。
當我們麵對與自己意見相左的人時，一種自然的心理反應就是，試圖通過爭論贏得對方。之所以會有這種反應，是因為麵對這種不同意見，自己感到受到了一種威脅與傷害，自尊乃至尊嚴也被冒犯。我們會變得激動、聲高、言辭偏激、好鬥、尖刻。如果將這種情緒化的反應扔給對方且對方一報還一報，一場惡戰勢不可免。如果你不願看到這種火藥味十足的激烈場麵，那麼還是不要挑起異常爭論為好。
在試圖說服那些與自己意見不一致的人時，我們不是把他們當作對手或敵人，而是當作平等的夥伴，不是為了讓他們言聽計從，而是為了讓他們接受那些對他們有益卻因為種種原因還沒能理解的東西。
不考慮對方利益且又盲目地投入爭論的人，會被一種焦躁心理所控製，大有一種過了今天不管明天的偏激心態，但明天總會到來，但那時又該如何呢？
說服，或真正的說服力就是形成被說服者的內在服從效應。它與借助權力的威脅不同之處在於，說服者認為他與被說服者是平等的，被說服者有具有某種觀點、看法、態度及采取某種行為方式的自由。與交換、魅力所形成的確認式服從不同，在形成內在式服從的過程中，說服者也許根本就沒有什麼魅力或利益上的吸引力，被說服者之所以服從並不是因為說服者的緣故，說服者提供的信息才真正具有價值，起到修正或者改變被說服者的感知方式、理解及解釋方式的作用，從而使內在化服從者最終對身邊的事物采取了一種新的反應及行為方式。
謹慎處理，抱怨中找出問題症結
當下屬開始有抱怨、不滿，有利益摩擦的時候，作為領導應當充分重視。首先你要查明原因。如果下屬對薪資製度有抱怨，可能是因為薪資在同業中整體水平偏低或某些職位薪資不盡合理。領導要找到下屬抱怨的原因，最好聽一聽他（她）的意見。傾聽不但表示對下屬的尊重，也是發現抱怨原因的最佳方法。對於下屬的抱怨應當作出正麵、清晰的回複，切不可拐彎抹角，含含糊糊。
對於下屬的抱怨，在處理時，應當形成一個正式的決議，向下屬公布，在公布時要注意認真詳細、合情合理地解釋這樣做的理由，而且應當有安撫下屬的相應措施，作出改善的行動，不要拖延，不要讓下屬的抱怨越積越深。如果最終裁決是最高領導作出的，那麼你當然應當全力支持，無論裁決是否能圓滿解決問題。
在解決下屬的抱怨的問題時，領導有一種“門戶開放”式政策”，即宣稱他們的門戶隨時敞開，歡迎各種抱怨的下屬直接向他們投訴，他們將全力解決。有人認為這並不起到任何作用，然而這種方式可以使下屬隨時隨地意識到自己利益不受侵犯，能使下屬更加努力。
身為領導，善於傾聽下屬的抱怨是一種責任也是考核領導綜合素質的尺度之一，麵對下屬的抱怨，絕對不可掉以輕心，漠然視之。下屬雖然不會因為心存抱怨而憤然辭職，但是他們會在其抱怨無人聽取又沒人考慮的情況下辭職。因為他們感到自己的人格受到了汙辱，感到無法接受。如果你希望下屬愉快、滿懷熱情地工作，你就應當花點時間傾聽他們的訴說。多花點時間聽聽員工的心聲，對你是有益無害的。
如果認為對某一事情表示不滿就表明此人對企業和管理部門甚至對你個人極為怨恨，那就大錯特錯了。抱怨是在領導對待下屬的方式不當時發出的怨言。不滿並不意味著不想。實際上，正是抱怨和不滿，才使你意識到企業裏可能還有其他人也在默默忍受著、抱怨著同樣的問題。這種情況下，生產效率會受到嚴重影響。你的員工常會對工資、工作條件、同事關係以及同其他部門的關係發出怨言。麵對員工抱怨，你必須謹慎地處理，不可置之不理，輕率應付。