相互協作，完成組織任務的前提
當下屬各部門負責人之間在強調自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其他部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應成為雙向的給予，讓跟部門之間取消“雞犬之聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態，以及“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹隘做法。
鼓勵各部門之間互相支持，是圓滿完成組織工作任務的前提。一個各部門之間相互支持的組織，才是有力量的組織。各部門之間的相互支持，體現在具體的工作之中。當某一部門工作遇到困難和阻力時，鼓勵另一方部門主動去排憂解難，在人財物方麵給予幫助，是一種支持；當某一部門工作取得了成績或出了問題，給予熱情的鼓勵或提出誠懇的批評，也是一種支持；當某一部門與其他部門發生矛盾，不是置之不理而是出麵調解，幫助消除誤會、解決矛盾，更是一種支持。各部門之間的相互支持，是避免衝突、消除矛盾和友好相處的重要原則。
合理競爭，發揮積極性和創造性
由於各部門在組織係統中處於不同的地位和具有不同的功能，部門之間不但具有共同的利益和目標，而且還具有各自不同的利益和目標，因此必然存在競爭。組織內各部門的地位差、功能差，既反映了相應的權利和義務，也反映了相應的責任和貢獻。這是組織係統各部門在協作過程中存在競爭的客觀基礎。在組織內部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織係統不斷發生變化的功能。這種功能既可以使組織係統發生進步性變化，使組織的作用充分發揮出來，也可以使組織係統發生破壞性變化，造成組織係統的不穩定，產生結構內耗與功能內耗。合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關係，最大限度地發揮積極性和創造性，努力實現組織係統的整體目標。
在合理競爭中，既反對封鎖信息、相互拆台、製造矛盾，也反對滿足現狀、不思進取、得過且過。特別應反對的是那種不擇手段、爾虞我詐的傾軋和競爭。
組織係統部門之間出現矛盾衝突時，如果涉及範圍小，則可以采取“協商解決法”。即由相互衝突的部門彼此通過協商解決衝突。協商時雙方都要把問題擺在桌麵上，開誠布公，擺出各自的觀點，闡明各自的意見，把衝突因素明朗化，共同尋找解決途徑。如果衝突涉及麵大，可采用“仲裁解決法”，即由第三者出麵調解，進行仲裁，使衝突得到解決。這是部門之間經過協調仍無法解決衝突時，才使用的方法。這裏要求仲裁者必須具有一定的權威性，最好是衝突雙方都比較信任的，或者社會和法律認可的，否則可能仲裁無效。
不過，不管用何種方法解決，領導者在此過程中必須保持公正與正直，像天平一樣不偏不倚。
門戶開放，著力塑造“大家庭”理念
通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪能負責地妥善處理。
公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關係融洽、親切。
1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，於是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。
三天之後，他們補發了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。
事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。
組織氣氛的建設是世界上難度很高的一項工程，不要簡單理解為“主管請員工吃吃飯，員工主動與主管拉關係”，它需要主管、員工建立在自然誠信的基礎上，一個足夠的時間過程，經過烈火磨煉，一段崎嶇不平道路的跋涉，高壓競爭環境的“鍛造”，在融合組織內外知識經驗的基礎上，在外界勢力共同作用下，形成共同美好的願景，簡明有效的組織構架、流程規範製度，自然的溝通交流學習習慣，公正的考核激勵措施，團隊組織具有強大的感召力和凝聚力，領導及成員樂意為團隊犧牲個人利益，每個成員都以身為組織一員而感到自豪。這樣的團隊才具有旺盛的生命力和爆發力。
雙向溝通，協調好各部門的工作
這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關係的需要。溝通是雙向的，也是多方麵的，主要應當從目標上、思想上、感情上和信息上加強溝通，進而取得共識，這是協調各部門領導關係的重要基礎。
1. 在目標上溝通
強調整體目標，使他們認識到各部門、各個人對整體目標做貢獻的重要性，以及相互配合、協調的必要性，力爭把部門利益與共同的目標聯係起來，進而增強各自對組織目標的關切感，減少部門之間不必要的衝突。
要在具體目標上取得溝通和共識。各部門領導，在目標的確立上，要相互理解和關注；在目標的實施上，要相互支持和推進；在目標的衝突上，要相互調整和適應；在目標的成功上，要相互鼓勵和總結。
2. 在思想上溝通
各部門領導應避免單純以本部門的利益得失考慮問題，而應當從各部門利益的互相聯係上也就是全局上考慮問題，包括設身處地地替其他部門著想，達成彼此可以共同接受的意見，以防止思想認識上的片麵性。各部門領導在思想觀念、思想方法、思維方式上也是互有差異的，由此而形成的觀點上的爭鳴和分歧，可以通過平等的交流、啟發，縮小認識上的差距，以達到統一。對於因工作關係所引起的誤會、隔閡，各部門領導之間應嚴於律己，寬以待人，必要時多作自我批評，求得諒解。
3. 在感情上溝通
感情上的聯絡和加深，對部門領導來說是很重要的。因為很難設想，沒有任何感情交流的部門領導之間，工作上可以融洽。要增加感情上的溝通，除了目標思想上的認同外，還可通過工作交流、參觀訪問、文體活動、公共關係活動等不斷加深，從而創造一種和諧共事的情感環境。
另外，在信息上溝通。溝通也是傳達交流情報信息的過程。部門之間的矛盾與隔閡，都可以從信息溝通上找到原因。一般而言，凡缺乏溝通的部門，信息傳遞必然不暢，極易造成部門之間的不了解、不理解和不協調，甚至造成某些衝突，既影響工作，又影響團結；凡主動溝通的部門，必然信息流暢，往往容易贏得對方好感，取得信任，形成部門之間的良好關係。