中小企業股份製改造程序及詳細步驟有以下三個：
首先，進行股份製改造的基礎性工作，對擬改造企業進行資產評估及產權界定。資產評估是由專門的資產評估機構和人員來完成的，它為下一步的產權界定提供了基本的價格依據。這裏包括兩種可能出現的情況：一是對整體改造的老企業的資產評估及產權界定，二是對擬新建股份製企業各方所投資產的評估及產權界定。前者是針對老企業的整體資產，後者是針對各方擬投的單項資產。資產評估中應該重點注意的問題有兩個：一是評估對象如果是國有企業或國有資產時將有一定的審批和確認過程，對評估機構也有一定的資格要求。二是重點選擇好對土地的處置方法。最後在資產評估的基礎上完成產權界定，其應遵循的原則是“誰投資、誰擁有產權”。一般來說，隻要資產評估進行的合理、準確產權界定就容易進行，但有些國有資產的產權界定由於其他因素較多相對複雜。
第二，資產評估和產權界定完成後，依據《公司法》規定建立合理完善的法人治理結構。
股東大會（股東會）是公司的權力機構，它具有決定公司的經營方針和投資計劃、選舉和更換董事決定其報酬事項、選舉和更換由股東代表出任的監事決定其報酬事項等重大事項決定權。依照現行《公司法》規定“有限責任公司”股東會由2～50人組成（國有獨資公司除外），“股份有限公司”的股東大會至少有5人以上為發起人（國有企業改建為股份有限公司的，發起人可少於5人但應采取募集方式設立），但不設上限。若股份製改造設立“股份有限公司”有以後發行股票上市的打算，則應按現行證監會有關規定發起人控製在10人以內。
董事會是公司的執行機構，它直接對股東大會（股東會）負責。其成員是由股東或發起人推舉，由股東會或創立大會選舉產生，其中董事長是公司的法定代表人，由全體董事會成員選舉產生。“有限責任公司”董事會成員為3～13人，“股份有限公司”董事會成員為5～19人，一般都為奇數。
董事會在公司的法人治理結構中具有相當重要的作用，它具有執行股東大會（股東會）決議、製訂各項重大方案、決定公司內部管理機構設置、聘任或解聘公司總經理等多項職能，可以說公司經營業績的好壞董事會應負有主要的責任。
監事會是公司的監督機構，股東大會（股東會）、董事會、監事會在一定程度上體現了西方所倡導的三權分立的原則。公司監事會成員按《公司法》規定一般不得少於3人，其中應有適當比例的職工代表在內。應當注意的是，董事、經理及財務負責人不得兼任監事。
監事會全體成員共同選舉一名監事長作為召集人。監事會主要擁有以下監督職權：檢查公司財務；對董事、監事執行公司職務時違反法律、公司章程的行為進行監督；當董事和經理的行為損害公司的利益時，要求董事和經理予以糾正；提議召開臨時股東大會（股東會）等。
法人治理結構中最下麵的一層是總經理，他由董事會聘任或解聘。總經理可以根據公司實際情況擬訂內部管理機構設置方案然後報請董事會批準，設置完善公司內部的各職能部門後，公司的管理組織形式基本形成。
在建立法人治理結構過程中，我們應當注意以下幾個問題：
突出擬改製企業主業內容，避免同業競爭。作為主要發起人或股東應盡量將其與擬改製企業主業一致的資產剝離，並投入到擬改製企業當中。這樣做的目的主要是給改製企業創造一個公平競爭的環境，避免以後股東與股東、股東與改製企業之間的經濟利益衝突。
為了保證建立一個獨立自主的法人實體，應盡量避免關聯交易。在改製過程中除了一些無法避免的問題如：土地、廠房租賃費用等之外，改製企業不要與主要股東發生其他利益關係，尤其不要在產品銷售、存貨處理等問題上發生交易關係。
第三，股份製企業應當依據《公司法》、公司章程規定逐漸完善各項內容，確保其規範化運作。
改造成為股份製企業並不是股份製改造的最終目的，企業的股東、董事、監事、總經理及其相關機構應該明確各自職權及義務，最終形成有協調、有配合、有監督的有機組織體。一般情況股份製企業規範化運做過程中經常遇到以下幾個問題：
股東會、董事會、監事會職能分不清，對公司具體經營管理上的事務進行直接幹預，而不是通過規定途徑解決。
監事會在行使檢查公司財務職權時，由於本身財務水平較低以至於無從下手。這個問題可通過以下方法來解決：在公司章程中明確規定監事會行使檢查公司財務權時可聘用會計師事務所進行，所需費用由公司承擔。
董事會對外投資權限沒有適當規定。這個問題也可以在章程中加以明確。
在社會主義市場經濟條件下進行企業股份製改造有其重要意義：
進行企業股份製改造，建立“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我完善”的法人實體是適應社會主義市場經濟的必然要求。在市場經濟條件下，企業麵對激烈的市場競爭，優勝劣汰的競爭結果，沒有一個完善的法人治理結構是很難站穩腳跟的。
股份製企業組織結構符合“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”現代企業製度的要求。股份製企業所有者是股東；股東大會（股東會）、董事會、監事會、總經理各自職權義務明確；市場經濟條件下不受政府計劃約束，企業有自己的管理體係；改製後的企業法人治理結構明確，總經理的管理職能清晰，實施管理科學化。
企業進行股份製改造，在各方麵符合條件的情況下設立為“股份有限公司”，積極爭取發行股票上市以獲取大批募股資金，謀求企業的更大發展。
從市場經濟發達國家來看，股份製經濟發展已相當成熟。及時借鑒國外經驗，結合我國實際進行企業股份製改造將會促進我國社會主義市場經濟的快速、穩定、健康發展。
天正集團創建於1990年，是一家以工業電器為主導產品，集製造、貿易、科研、信息服務等多功能於一體的，跨地區、跨行業的大型經濟聯合體。集團分別在溫州和上海建有兩大生產基地，主要生產低壓電器、儀器儀表、電源設備、成套設備、電氣自動化等80大係列8000餘種規格的產品，年產量5000萬台（套）。生產的各類電器產品不僅暢銷國內，而且出口歐美、中東等50多個國家和地區。
回顧天正的發展曆程，大致可分為三個階段：從1990年9月到1994年4月可謂第一階段，這期間企業為私營獨資業主製，企業的組織形式是早期溫州典型的“前店後廠”式的家庭作坊，在這一階段，初步完成了初始資本的積累。第二階段，大致是從1994年5月到1996年底，以1994年5月聯合七家同樣性質的私營企業組建浙江天正集團公司為標誌，企業進入了股份合作製階段。這一階段，企業已初具規模。但是由於幾個主要投資者既是企業的所有者，又是企業的經營者，“兩權”並未分離，因此內部股東之間的行為也不夠規範。“生產關係”仍然製約著生產力的發展。從1997年初開始，在董事長高天樂的極力主張下，集團公司一次性增資擴股近3000萬，吸收新股東80餘人，企業從“人合”公司逐步過渡到“資合”公司，企業發展也進入了一個新的階段——即較規範的股份製階段。