6 將資本運營作為惟一的盈利手段
後麵三種非一般企業能為之，而對於前三種，不管你是出於何種目的，都不能忽略“源”與“流”的問題，不能忘記產品才是資本增值之源。從經濟社會發展角度看，隻有產業投資才具有實際意義。隻有加強產業投資，約束、製止投機行為，才能真正構建經濟社會發展的物質基礎；隻有創造出更多更好的符合市場需要的物質產品，而不是虛無的“泡沫產品”，才能真正形成資本保值增值的源泉，這是資本運營的根本所在。否則，即使企業有短期收益，也難以保證長期獲得理想的回報。其實如果你把握了資本運營的真諦，這種忽視是可以避免的。當然，對於生產經營，我們不能僅在思想上重視，也應該重視其運作過程，要讓其按照資本效益原則進行。即企業經營活動要通過不斷提高資本配置和資本運行的效率來實現資本最大限度的增值，換句話說，就是以資本配置的效率和資本運行的效率指標來衡量企業的一切經營活動。凡是推進實現資本最大限度增值的經營活動，自然與資本運營的根本目的是一致的，這也就實現了資本運營的初衷。資本效益原則是資本運營的基礎，沒有這一基礎，一切酷似資本經營的運作都沒有實際意義，也難以取得實際的成效，沒有這一基礎，虛擬經濟、泡沫經濟、金融動蕩風險就有了產生的條件。
把握資本運營的真正含義，切忌簡單地把資本運營僅僅理解為股票投資或金融商的買賣。
企業投資於股票市場，通過股票投資這一資本直接運作方式來實現企業資本保值增值，無可非議。但現在的問題是，不少企業把這一資本運營的直接運作方式當作投機的手段。指望在股票交易中“撈一把”。一些企業和上市公司，忽視生產經營，有人甚至不是致力於改善企業經營，而是沉迷於二級市場的股票投機。不可否認，就某一單個企業而言，可能會通過股票在市場上的“賤買貴賣”，從中搏取股票價格變動的利益，甚至可以獲取高額利潤。但是，由於在股市上流通買賣的隻是對“虛擬資本”的交易，而“虛擬資本”的價格本質上應取決於與其相應的產業（實業）資本的盈利能力或增值能力。因而就企業總體而言，如果沒有創造出新的價值，沒有物質財富總量的增長，那麼個別企業股票投機所得的利潤，至多隻是企業創造的產業利潤的轉移支付或重新分配，甚至是社會財富的既有存量的瓜分，通俗地說就是錢從這一口袋轉移到了另一口袋，數量並未增加。更為嚴重的是，如果大量資金流入股市，從而改變了股票市場的供求關係，人為地擴大了需求，則勢必造成虛假的經濟繁榮，由此可能會由於經濟中的泡沫成分過多而產生“泡沫經濟”。
把握資本運營的真正含義，要克服和防止在資本運營中的盲動傾向，慎重開展資本運營，不能單純追求資產規模的擴大，不可盲目兼並、收購其他企業。
對於一個企業來說，擴大規模、進行資本擴張，是其本能的反映，需要注意的是在資本運營中，隻有夯實自身的基礎，不斷壯大自身的資本積累力量，隻有在考慮自身的償債能力和資本效益的前提下，才能借助外部資本來提高經濟能力，而不能盲目依靠借債來擴大資本經營規模；不可輕率增資擴股，合資嫁接，要盡可能地利用現有資本，圍繞資本效益目標，量力而行。
在市場經濟條件下，資本運營可與生產經營分層運作，但其最終必須以生產經營為基礎，服從或服務於生產經營，這一點切不可本末倒置，抓住資本運營的實質，把握資本運營真諦，才能真正確保資本的不斷保值增值。
◎ 企業資本運營不是孤立的
資本運營是深化國有企業改革、建立現代企業製度的重要組成部分。它不僅以新的方式衝破了傳統的企業管理運作模式、開闊了企業生產經營思維空間，而且強化了企業的時間價值觀念，增強企業的保值增值意識。但是正如前麵所提，不以生產為依托的資本運營是無法產生如此巨大的作用和影響的。
成功的資本運營不是孤立的，必須與品牌和產業整合結合起來。
1 產業與資本結合
我們之所以了解和信任、推崇青島海爾集團、四川長虹公司、青島雙星集團、山東時風集團等一些優秀的企業集團，是源自於他們的產業，是因為他們有用戶和消費者喜愛的產品，而並非其如何組建企業集團的具體業務。
人們習慣上認為資本是資本運營的源泉，沒有資本也就無法運營，而有了資本，別的沒有也可以運營，將資本運營視作獨立存在的東西。其實不然，資本不能自己帶來增值，產品才是資本增值之源。在商品一貨幣運動中，資本由商品的形成及其運動——“價值補償”和“實物替換”產生和發展，資本的本質和規律性隱藏在商品和商品交換關係中。並且，企業作為經濟組織，與社會進行輸入和輸出的直接通道就是提供社會需要的產品和服務，其資本價值和保值增值是建立在企業所從事的商品生產、流通和提供服務等活動的基礎上。
我們可以通過例子來詮釋這個問題。
海爾集團的“休克魚”療法曾被許多企業效仿，但這些企業並不比海爾做得更好。其原因是沒有真正領會其主旨及其運作條件。
海爾集團提出的所謂“吃休克魚”理論，即在被兼並企業裏把海爾的模式進行複製，用海爾模式去“克隆”一個又一個新的海爾企業。海爾集團“吃休克魚”，並且取得了“吃一個活一個”的好成績，受到了國內外不少專家和同行的好評，主要還是受益於其創下的產品。如果沒有雄厚的產品實力作支撐，無論“吃”什麼“魚”，都是非常困難的，即便硬性“吃”了，也難以“成活”。而現實中，我們許多的效仿企業恰恰就是采取了“硬吃”、“硬吞”的方法，不僅沒有達到“借風行船”，反而陷入了困境，原因就在於其關於資本運營的設計與運作顛倒了產品與資本的主次關係，在沒有良好的產業運作和好的產品的情況下，進行資本運作。
2 品牌與資本結合
品牌和資本是使企業快速發展的兩把利劍。
一向以資本運作著稱的格林柯爾在收購科龍後，又出人意料地將美菱收於門下，緊接著西冷也被其納入懷中。然而幾個月過去了，同科龍的表現一樣，美菱近幾年來所表現出來的頹勢並沒有得到有效的製止。雖然在任何時候資本都是企業發展必不可少的資源，離開了資本隻能空談企業的發展，但在品牌與資本的矛盾運動中，真正能夠做到化腐朽為神奇的是品牌而絕對不是資本，關注用戶需求而創造的品牌永遠是資本製勝的最終法寶。經濟學家指出，21世紀是品牌經營時代，未來的市場取決於品牌的競爭。中國正式加入WTO，意味著中國已經完全融入世界經濟一體化進程之中，未來我們憑什麼與國際品牌爭奪市場？惟一的入場券隻能是品牌。因為品牌是產品競爭力，企業綜合管理能力的集中反映，代表的是一個產品或服務在某一市場範圍的領先水平。
品牌經營在西方發達國家已有近百年的曆史，可口可樂、奔馳、福特靠經典的品牌創造了百年而不衰的企業。當美國人依舊在中國市場大力揮舞著像“寶潔”、“百事可樂”、“微軟”、“萬寶路”、“麥當勞”、“肯得基”這樣的國際品牌大旗，用“品牌”與“資本”兩道砝碼通吃中國市場時，一些具有強烈民族文化個性的“中國造”品牌正在崛起，諸如“海爾”、“海信”、“科龍”、“五糧液”、“聯想”、“青島啤酒”等，這些優秀的企業依靠品牌和資本的結合正逐漸一步一步向國際頂尖級水平前進。
青島啤酒的資本運營是品牌與資本相結合的典範。
青島啤酒，一個擁有近百年曆史的民族品牌，近年來在中國啤酒市場掀起了一浪又一浪的兼並狂潮，其先後收購了青島嶗山啤酒、湖北應城啤酒、廣東皇妹啤酒、強力啤酒、上海啤酒、上海嘉士伯、廊坊啤酒、北京五星啤酒、蘇州獅王啤酒……還控股陝西渭南啤酒，在資本運營中加強和鞏固了自己在魯啤中的主導地位，並將自己的生產基地迅速擴展到華中、華南、華東、華北以及廣闊的西部市場，把中國的收購兼並之潮發展到了極致。
青啤在擴張中一個明顯的特點就是靠品牌資本優勢，投入非常少的現金資本就把資產上億元的啤酒企業收至麾下，甚至有的啤酒企業被當地政府無償整體劃撥青啤，把被並購企業的原有品牌與青啤品牌聯姻，使其納入青啤品牌體係中，提升原有品牌價值，再施以專業的技術、有效的管理和必要的現金資本投入，在較短的時間內盤活被並購企業的原有品牌價值和資源，同時使青島啤酒品牌價值得到擴張和延伸。依靠品牌優勢，青啤用較少的10多億元的現金資本投入輕而易舉地實現了總資產高達50多億的並購規模，這就是品牌資本的威力。
第六節 財務分析的意義和基本方法
◎ 財務分析的意義
財務分析是企業財務工作的一項重要內容，是加強企業經營管理的一種有效的方法。企業財務活動的結果，主要是通過財務報表的各項指標定期反映的。各項指標的數據雖然可以使管理者了解企業財務活動的基本情況，但卻難以對企業的經營管理工作做出正確的評估，更無法提出解決問題，改進工作的意見。所以，有必要進一步進行深入的分析。
搞好財務分析的意義主要在於以下幾個方麵：
首先，通過財務分析可以判斷企業財務實力的大小，經營是否健全。如：企業資金構成比例是否合理，占用及來源是否平衡，銷售和利潤計劃的執行情況如何，整個企業的經營活動是否能按計劃、有秩序的進行，都可通過財務分析予以判斷。
其次，財務分析可以為製定各種決策提供有用的信息。財務分析並非止於對過去已完成的經濟活動的總結、回顧和評價，更在於對未來經濟活動的展望和指導。對企業已取得的成就的評價，對存在問題及其原因的分析是否正確，直接影響到預測的正確性，從而影響到決策的正確性以及所采取的措施是否合理。為了使決策合理，措施有效，就須借助於財務分析提供的數據資料。
再次，通過財務分析可以評價企業的經營效益，實行有效的管理，挖掘內部潛力，提高經濟效益。比如在與國內外企業的對比分析中，不僅可以找出本企業的差距，以改進企業經營管理，更重要的是通過分析，研究企業取得的某項成果的原因，了解企業還有哪些潛力，以進一步加以利用，促進經濟效益的提高。
最後，通過財務分析還可以檢查企業財務計劃的執行情況，監督企業遵守國家政策、法令和規章製度，加強各部門的經濟責任製。
◎ 財務分折的基本方法
財務分析可以根據不同的目的和要求，采用全麵分折、專題分析和典型分析等不同的形式。無論采用何種形式的分析，都可以運用不同的分析方法來進行。財務分析中常用的分析方法有；
1 指標對比分析法
指標對比分析法是把可比指標的數字資料進行比較，並根據比較的差額來研究、評價企業計劃完成情況和經營管理改善情況的一種最常用的基本分析方法。采用對比分析方法時，可根據分析的不同要求，作各種不同指標的對比分標。
（1）實際指標與計劃指標對比。這種對比實際上就是檢查計劃的完成情況，說明計劃的完成程度以及實際與計劃的差異，確定分析的主要方向，以便進一步研究造成差異的具體原因，並挖掘完成和超額完成計劃的潛力。
（2）本期實際指標與以前的實際指標對比。通過這種比較，可以了解指標升降的情況和發展變化的趨勢，用以考察企業經營管理的改進情況，汲取經驗，改進工作。
（3）本期指標與同類企業指標對比。通過這種比較，可以看出本企業在同行業中占有的地位，對於處於競爭中的企業來說，這種對比是十分重要的。如果企業的各項指標達不到國內外同行業企業的平均水平，就有被擠出市場的危險。這種對比也有利於找出本企業與先進水平的差距，開闊眼界，吸收和推廣先進經驗。但在具體運用時應注意指標的可比性。
2 比率分析法
比率分析法是計算各項指標之間的相對數，並對其進行比較的一種分析方法。采用這種分析方法，要把分析對比的數值換成相對數，進行觀察比較。例如對比企業之間的利潤水平時，可求出資金利潤率指標進行對比。采用這種分析方法，可以把某些不同條件下不可比的指標變為可比的指標，進行比較分析。根據分析的不同內容和要求，比率分析法主要有以下幾種：
（1）相關比率分析。這種分析是將兩個性質不同而又相互關聯的指標加以對比，求出比率，以考核生產經營活動的經濟效果。例如將利潤同產值、銷售成本等項目對比，求出產值利潤率、成本利潤率等，以從不同的角度觀察比較企業利潤水平的高低。
（2）構成比率分析。這是計算某項經濟指標的各個組成部分占總體的比重，分析其構成內容的變化，從而了解該項經濟活動的特點與變化趨勢的方法。例如將構成流動資產的各個項目同流動資產總額相比較，計算其占整個流動資產總額的比重，以評價企業資產的流動性、變現能力等。
（3）趨勢比率分析。又稱動態比率分析，是將不同時期同類指標的數值進行對比，求出比率，分析該項指標發展方向和增減速度，以觀察經濟活動的變化趨勢的分析方法。
3 因素分析法
因素分析法又稱連環替代法，是用來計算幾個相互聯係的因素對綜合經濟指標影響程度的一種分析方法。通過這種計算分析，可以衡量各項因素影響程度的大小，有利於分清原因和責任，並從多種因素中抓住主要矛盾，找出關鍵因素，為采取措施，改進工作指明方向。因素分析方法的一般要點如下：
（1）確定某項指標是由哪幾個因素組成，各因素排列要遵循正確的順序。
（2）確定各因案與某項指標的關係，如加減關係除關係等。
（3）根據分析的目的，把因素進行分解，測定某一因素對指標變動的影響方向和程度。
4 平衡分析法
平衡分析法是用來檢查各項具有平衡關係的經濟指標之間的依存關係，測定各項目對經濟指標變動影響程度的一種分析方法。例如，通過分析資金平衡關係的變動情況，可以大致判斷企業資金運用是否合理，財務狀況是否正常；根據經營收支平衡關係的數據變動情況，可以進行損益平衡點分析及利潤額增減因素分析等。
◎ 財務分析應注意的問題
為了提高財務分析的科學性和有效性，在進行財務分析時應注意如下幾點：
1 財務分析所依據的財務報表等資料的數據，常常會因為會計處理方法的不同而異
例如，計提固定資產折舊采用的直線法和加速法，都會得出不同的折舊金額。成本計算的方法不同也會得出不同的財務數據。所以，在進行分析和比較時，應注意采用相同計算方法的數據，或者把這些數據換算成統一的口徑，使兩者具有可比性。
2 由於會計記錄要遵循財產物質按實際成本計價的原則，通貨膨脹的影響一般不反映在會計報表內
所以，當價格變化較大時，對財務報表的數據分析往往不能真實反映一個企業的真正情況，資產的價值也會由於市價的上漲而偏低，造成資產不實，利潤虛增。因而，當通貨膨脹影響到分析的結果時，應進行適當的調整和說明。
3 財務分析隻適用於那些用貨幣來計量的指標，而對一些不能用貨幣來計量的因素則顯得無能為力
而這些因素，例如產品質量的提高，新產品的研究、開發，新技術的發明等，對企業未來的發展起著重要的作用。因此，財務分析要與其他經濟指標分析、技術分析等結合起來。
第七節 及時刷新企業的預算
現代社會競爭越來越激烈，商場如戰場，機會與風險並存，稍有不慎便會全軍覆沒，功敗垂成。那麼怎樣才能做到萬無一失、穩操勝券呢？棋語：“多算勝，少算敗，何況無算乎？”孫子兵法雲：“凡事預則立，不預則廢。”“知己知彼，百戰不殆。”都是講做事之前要有周密的準備，精心的謀劃，對人對己對現在和未來的各個方麵可能出現的問題要有一個全方位、多角度、多層次的精確把握，隻有如此才能使自己處處主動，占盡先機，才能常勝不敗。運用古代思想可以幫助企業更好進行企業決策管理，使企業在風雲變幻的商場上立於不敗之地。
很多經理級人員認為一年一度的預算計劃是一種無可避免的“邪惡”之舉，故經常采取無可奈何的不合作的態度。
在他們看來，做生意並不能完全按照年度來運營，市場趨勢也不會完全按照日曆的正常次序發展，那麼，為什麼要按年度做預算呢？
新加坡船運集團的CFO（財務總監）Lim核實首先提出了對這種荒唐做法的質疑，“一個財政年度基本是從1月份到12月份”，Lim說，“如果現在是7月份，沒有人會考慮下一年1月份到6月份的事情，管理者會越來越著眼於本計劃年度內需要完成的短期性事項，而到12月份該年度結束，管理者又會把眼光突然放遠，匆忙對下一年全年做出事無巨細的收支計劃。這簡直就像是一種可笑的搖擺舞。”
在雜亂無章的市場中，預算並不是一成不變的。盡管在製定預算時對未來情況作了預測，但是預算並不能夠做到麵麵俱到，況且未來情況隨時都有可能發生變化。如果情況已經發生重大變化，就必須對預算進行必要的調整和修訂，以達到既定的目標。在當今多變的經濟環境下，一個在一年前做的支出計劃會讓戰略規劃走調，對於預算，這看起來像一場悲劇，因為年度預算原本被認為是要緊密支持戰略規劃的具體實施。如此看來，通常預算在製定之初就注定了將與其初衷相悖。
即使在正常環境下，上述種種做法都很難取得滿意效果，行家們可以下力氣去收集多年的市場資料，但最終還是會被變化多端的市場擊敗。當然，多年的經驗使他可以憑感覺做很多事情，但這顯然不能讓人踏實，更何況一個錯誤的決策會給成本帶來非常大的影響。
另外，如果管理者們做年度預算，在前一年超額完成指標，放慢步伐就會成為他最自然的反應，因為他們已經為自己贏得了獎金，為什麼還要繼續增加贏利讓老板提高他們第二年的贏利額度呢？還有一種違背職業道德的做法是低估預算。一線管理者習慣於調低對於未來的預期，這樣他們就能夠很容易完成目標。
因此，年度預算已經顯得不合時宜，越來越快的預算周期和預算更新速度正在被一些“前衛”企業所追求。
瑞典的電信巨頭愛立信的“優雅滾動”預算方式已經被輸送到了其在亞洲的各個分支機構。這種“優雅滾動”將預算周期縮短至一個季度，也就是說，每三個月，就重新進行一次預算，一年中將有四次預算，而不是年度預算。愛立信位於香港的亞太區總部的副總說到，“傳統的預算方式關注一個較長的區間，一個12個月的預算周期與我們目前的快速變化非常不適應。因此我們每個季度都會更新預算，四個季度中，每個季度預算都是滾動的。”這種新式的預算方式在企業預期會發生什麼事情的時候，會預警，能夠讓企業及時采取有效的措施，從而避免花費很長的時間做出反應。
當然，愛立信的季度預算不是瞎猜的，資產負債表和損益表的每一項、市場和人員支出、利息和彙率等，均由分布在各個國家的分支機構彙報。而為了對每個機構的預算進行控製，香港的地區財務經理“會盡力對市場部門彙報的預算水平施加影響，讓他們搞清楚市場未來的走向。為了避免各個部門低報預算，具體目標一般都會設得非常有挑戰性，讓市場部門感覺自己如履薄冰。
印度的Infosys軟件公司與愛立信在預算方麵做著相同的事情。與愛立信不同的是Infosys也做年度預算，但是，它的年度預算就是起點。每個季度都會被更新，對於下麵四個季度的預算也會重新製定。每下一個季度的預算在當前季度結束前幾周就開始做，可以說在開始一個新的季度時，同時也會為下麵四個季度做預算。簡言之，錢都是按季度來花的。Infosys的具體運作方法是將成本分攤到公司層麵及下麵的分支機構，公司預算包括工資成本，這是一個軟件公司主要的消費支出，而分支機構的預算則包括市場和銷售成本。這樣，Infosys其實就一直處於季度狀態。不僅如此，財務會隨時查看預算的每項參數。這種預算可以根據本季度的業績，來決定下麵季度的支出，其中很重要的一點是要確信不能為了某種潛在的利潤而隨便增加成本。
為什麼要舉出這樣兩個例子？隻是想說明，預算如不及時刷新，不僅會讓戰略規劃走調，而且會變得越來越失去其存在的意義。
預算本身並不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯係的工具。
盡管有許多企業在認識到這一點後，投入了很多的時間和努力，但最終還是沒有能夠擺脫與績效脫節的預算過程。
這種預算過程至少有以下幾個方麵的弊端：
1 這種預算很難調動起員工的熱情，從而無法促使他們表現得更卓越
目標應當如同獎勵一樣可以激勵員工。當人們設定降低缺陷、達到新的服務水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標時，他們的工作熱情和成就感都會大大提高。
2 這種預算隻重視活動而不關注成果
過程與成果一樣重要，不然“不擇手段”在我們的字典上就會被重新賦予新的含義。實際上，績效開始於以成果為基礎的目標，而不是以活動為基礎的目標。舉個例子，如果你必須提升客戶服務的水準，那麼你的目標必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應的成果。相反的，以活動為基礎的目標無非是重複人們計劃要做的事情罷了。
有效的目標是“聰明的（SMART，是以下形容詞的首字母縮寫）”——具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成的（Attainable）相關性（Relevant）、時間期限（Time-bound）。如果財務準繩是衡量成功的有效指標，可以用它作為目標。但如果時間、速度、滿意度、質量、新產品、新服務、客戶關係或其他尺度能夠更好地衡量成功，那麼就用它們作為以成果為導向的“聰明的”（SMART）目標，不要再習慣性地采用收入、開支或者員工人數作為製定目標的基礎。
3 這種預算不能用來直接衡量公司關鍵經營績效
Grand Vision公司的CEO向證券分析師們保證“兩位數的收入和利潤增長。”Grand Vision公司怎樣才能走向成功？當然是通過改善那些關鍵績效：質量提升、提高速度、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。收入、支出和人員都是滯後和間接的衡量標準，而且財務數據不能反映組織中某一項活動的成功與否。
因此如若預算與績效考評脫鉤，就會給企業帶來許多消極的作用。
這種預算還會產生一種僅僅關心基準指標的狹窄視野，因為管理者會受限於內部的目標，而不是根據競爭行事。在去年由一家美國的研究集團進行的一項調查表明，在亞洲、歐洲和美國，1130億美元規模的公司中，有64％的公司會將自己的業績與內部的預算對比，隻有52％的公司會將自己的業績與競爭對手對比。
第八節 用財務動向提供危機預防
公司的經營總是伴隨著風險的，雖然今天經營得不錯，誰也說不準明天是否還有保證。這種態勢是公司經營的嚴峻現實。因此，企業總經理必須關注這種態勢，不要忘記風險，根據財務動向，留意這種危機的苗頭，並盡可能地采取預防措施。即使企業現在經營很穩定，也絕不能粗心大意，因為有時會發生連鎖性的倒閉事件。
1 關注資產總額的變化
資產可分為流動資產、長期投資固定資產、無形資產和其他資產。
在流動資產中，企業總經理一定要確認的是欠貨款。銷售額增加，當然欠貨款也會隨之增加，但問題是在這筆欠貨款中是否含有不合理的欠貨款項。這些欠款幾乎不能收回。在欠貨款中一旦混入不合理的欠貨款，則是虛假的資產膨脹。如果你是企業總經理，應對本公司的欠貨款規定一個月或三個月必須回收的大致目標，並且隨時檢查是否真正達到了這一目標。
2 減少意外開支
意外開支常打破經營計劃，被迫增加經營成本。因此，盡量減少意外開支，是企業總經理必須有所用心之事，也是職責所在。企業總經理應該製定一個詳細的外支計劃，對任何部門的財務開支都要有一個詳細的規定，對於計劃外開支，企業總經理有權否決，除非對公司的成長有重要的作用。給經營者製定一些財務規定，分清什麼是正常開支，什麼是不正常開支。不屬於經營費用開銷的，下次支出時扣除。每項開支要會計按規定報銷，並規定時務人員嚴格控製開支。尤其要減少超支，如有違反，要追究責任。減少庫存現金和手持現金，多用支票和轉賬支付。如果對經費的開支放任不管，費用就肯定要增加。經費的增加是在不知不覺中進行的，所以，企業總經理隨時都要注意，檢查經費是否出現增長現象。如果經費增長率高於銷售額的增長率，說明經費增長並未對銷售額的增長作出實質性的貢獻，企業總經理就應檢查經費開支內容，查清什麼原因使經費開支不斷增加，然後努力削減。
3 檢查有否出現巨額不良債權的可能性
巨額不良債權問題的嚴重性，在於其衍生的“棘輪效應”。廣義的“棘輪效應”是指經濟活動中某種行為慣性趨勢的不可逆性。就像前進中的“棘輪”一樣很難逆轉。不良貸款問題的“棘輪效應”正在通過複製、傳導、波及、擴散、感染和擠出機製，自動地放大自己，轉嫁最終損失。如果不能預防不良貸款衍生的“棘輪效應”問題，就可能將一個企業徹底搞垮。為防止巨額不良債權的出現，對每位客戶都要規定信任限度，應控製不超過這一限度的債權。例如，決定A公司在5萬元以內，B公司在3萬元以內，並應經常檢查是否在這一範圍內。買賣本身就伴隨著風險，無風險的買賣是不存在的，必須在充分調查客戶的經營狀況和財務內容的基礎上，確定信任範圍。
4 觀察籌資引起的資金變化
籌資會引起公司資本結構的變化，一般是長期貸款或增加資本，但有時也利用短期貸款。有些經營好的公司，在短期貸款上采用票據兌現的辦法支付。經營不好的公司，不能按自己的想法籌集長期資金，也就不得不使用一部分短期資金。後一種公司則可能招致資金衝擊的危險，更增大經營感化的可能性。執意進行設備投資，可銷售額卻沒能按預想的那樣提高，從而造成設備閑置，資金呆滯，於是那些資金不雄厚的公司，一下子就會麵臨倒閉。
5 檢查投資和資金是否平衡
這裏投資主要是設備投資，還有庫存和個人投資，而開發投資以及近幾年來興起的海外投資也很活躍、投資活動還反映出公司資金盈餘現象以及對生產技術的熱心程度。
設備投資包括采購機器，設備現代化、合理化以及興建工廠等。這種設備投資，一步走錯就可能導致經營狀況急劇惡化。投資一般有設備本身以從維護修理等所需的經費，還有折舊費、利息和用於其他方麵的費用。要根據這些開支計算出設備投資可增加多少銷售額，公司投資這些項目是否合理，資金是合平衡，利潤是增加了還是下降了；盈利能力是提高了還是降低了，負債率是否超過警戒線，償債能力是提高了還是降低了；公司競爭能力是提高了還是降低了，再決定是否投資。
6 注意是否有資產膨脹的現象
企業總經理必須對庫存、閑置機器從設備等進行充分的考慮。資產膨脹會帶來經營停滯，同時，資產的周轉也會隨之惡化，資產效率也會下降。因此，企業總經理必須想辦法使全部資產都運轉起來，不發生資產膨脹現象。
加強企業的經營管理是防範經營風險的重要途徑，通過加強企業經營管理，提高企業經濟實力，使企業發行的股票變成績優股票，更好地吸引投資者，可以從根本上規避股票籌資風險。
企業實行跨行業、跨地區多元化經營，可以分散經營風險。企業實施產品延伸戰略是現代經營活動的主要特點。如英國IBM公司，1990年的利潤全部來自海外經營，而國內是虧本的，該公司正是依靠跨國界的多元化經營，才有效分散了國內經營的風險。
企業總經理從公司賬麵的動態變化中，應能敏銳地捕捉到公司發展中存在的隱患、及時為經營者提供信息，做好危機預防。