“Triage”（共同診斷）原是微軟總部技術開發部門用來篩選漏洞的一種會議形式。唐駿反其道而行之，讓創新型員工把自己處理客戶問題的成功案例拿出來與大家共享，供眾人學習與評判，這樣不僅增加了創新型員工的共同經驗，也順便修正原來不合理的地方，得出更好的解決方案。這種開放式的機製在微軟非常活躍，而話題牽涉的範圍也非常廣。
另外，一個日益普遍的激勵創新型員工的方法是送他們參加職業軟件工程會議。微軟還主辦大量的室內研討會和研習班，讓微軟創新型員工更多了解該行業的其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術發展。
微軟還針對不同崗位創新型員工的工作性質和每個人不同的成長需要，采取一對一的方式，具體規劃創新型員工的職業發展道路。每年創新型員工都有兩次機會向公司提出自己未來半年中的職業發展方向，以及需要什麼幫助。然後，人力資源部門會做出基本的職業規劃，由直接經理會和創新型員工談具體的職業發展道路，最終將具體提供什麼培訓、發展空間和資源支持緊密結合在一起。
在請教中學習
有一個給布朗太太割草打工的男孩有意給她打電話說：“您需不需要割草？”布朗太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又說：“我會幫您拔掉草叢中的雜草。”布朗太太回答：“我的割草工已經做了。”男孩進一步說：“我會幫您把草與走道的四周割得很齊。”布朗太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話。此時男孩的室友問他說：“你不是就在布朗太太那兒割草打工嗎？為什麼還要打這個電話？”男孩說：“我隻是想知道我究竟做得好不好！”
在團隊中樹立起虛心請教的氛圍是至關重要的。大家能夠發現彼此身上的優點，並樂於把自己的不足暴露出來，能夠從別人的身上汲取積極的養分，同時也願意把自己的經驗之談和拿手絕活與別人共享，這樣怎麼可能造就不出優秀的團隊呢？
在一個優秀的團隊中，每個成員都把自己視為是團隊的一員。因為團隊的命運和利益包含了每一個成員的命運和利益，沒有一個人可以使自己的利益與團隊相脫節。同時，每個成員的能力和素質，都直接決定著團隊的業績。這就好像是木桶理論，一個團隊的業務水平不可能靠幾個優秀而積極的成員決定，能力低下、工作懈怠的成員將使團隊的水平大打折扣。所以，在一個優秀的團隊中，每一個成員都必然在努力地發展完善自己，大家誰都不願成為所在團隊這隻木桶最短的一塊木板。在這樣的動力驅使之下，每一個成員都會很樂於向別人請教，以使自己的業務水平蒸蒸日上。同時，因為深知團隊是大家的團隊，隻有每一個成員都不斷地成長進步，團隊才會有更加蓬勃的景象。所以，成員之間也樂於彼此支持、彼此幫助，而不在意自己的“樂善好施”會使自己的位置受到影響。因為大家是在彼此學習，每個人都在不斷地進步完善。每個人都在努力爭取成為木捅中最長的一塊木板，但是又不會因為這樣的目標而隻顧自己不斷的攀升拉長。在一個優秀的團隊中，不會存在惡性的競爭，不存在爾虞我詐，也不會有明槍暗箭，大家的目標是一致的，就是讓自己的團隊成為最優秀的，而上述的這些垃圾舉動是隻有無聊的人才做得出的，也是整個團隊所睡棄的。
所以，虛心地向別人請教，不隻是可以造福我們自己，而且是有利於整個團隊的凝聚力和協同合作能力的。一個優秀的高效的團隊內部需要虛心請教的精神。
問答題：什麼是創新型組織？
什麼是團隊學習？