“團隊（整體）學習”區別於“個人學習”的一個重要方麵是，它根據團隊的特點，就團隊的價值、知識係統進行反思，從事變革、創新，建立新的程序和開展新的實踐。
“團隊學習”是在“個人學習”和“團隊學習”的基礎上，采用互動、相互谘詢、反饋等方法，使“團隊學習”的效果無論在數量上和質量上都要大大超過個人學習效果的總和。
“團隊學習”把個人發展、公司發展目標和社會需要有機結合起來。
在最短的時間內把學習的新知識和獲取的新的信息應用於企業的變革和創新，迅速不斷提高企業的業績，以適應市場和客戶的需要。
在創新型團隊中，學習是一個不變的主線。其中，個體學習是基礎，團隊學習是特殊要求，而團隊學習則是主體。團隊在團隊中是最關鍵的、也是最佳的學習單位，團隊內通過建立更多的學習團隊，進而建立起整體團隊一起學習的文化。同時，團隊學習也是以個體學習為基礎，建立在“自我超越”之上的，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的。但是，在團隊成員有能力，也形成共同願望的前提下，並不能保證團隊學習能順利進行。它還需要領導者指導團隊成員怎樣共同學習。
在團隊學習的過程中，知識共享和有效交流是必須的，也最有效的方式。而通過成功的團隊學習，就會發現，團隊的集體智慧高於個人智慧之和，團隊擁有整體協調行動能力。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，成員個體學習成長的速度也比其他的學習方式更快。可見，團隊學習是一種可以同時促進團隊和個體學習、成長、超越的有效方式。
20世紀90年代以來歐美企業在學習日本的團隊建設經驗的基礎上，努力培養團隊精神建立結構合理的團隊，促進團隊內部和團隊與外部的交流與合作，並在此基礎上推進團隊的學習與創新。而在創新型團隊中，團隊學習更是成為了企業的一個基本特征和強大的發展動力。
一般來說，學習是指吸收知識或獲得信息。但是，在創新型團隊中，學習更重要的方麵是心智模式的根本轉變，和對新知識的創造。人們可以在學習過程中超越自我，將自己提升到新的層次，重新認識這個世界。在現實中團隊的學習可以是適應與生存性學習，但這種學習不能成為團隊學習的常態。美國管理學者阿吉瑞斯（Chris Argyris）認為：“大部分的管理團體都會在壓力之下出現故障，團體對於例行的問題可能有良好的功能，但是當遭遇到使人感到威脅與困惑的複雜問題時，團體精神似乎就喪失了。”可見，一般性的適應與生存的學習對於企業來說是不夠的。要想成為創新型團隊，企業必須要學會進行創造性的團隊學習。
創造性的團隊學習是團隊全體成員在團隊運行過程中通過實踐、互動和創造來進行的學習。它已經超越了個體學習和簡單的企業培訓的層次，而是成為了企業整體學習的一個基本內容。創造性的團隊學習不隻是在知識領域的變革，它更要求企業領導者在團隊結構、團隊體係、團隊管理等方麵進行創新。例如，柔性化管理、團隊扁平化、並行工程、項目管理、虛擬團隊等就是適應這種學習要求而做出的創新。
在交流中學習
微軟公司相信，隻要有足夠的資源，人人都可成就一番宏偉事業。
在技術中心，創新型員工不但可以看到數千個公司的內部網站，無數個在線的技術資料，還可看到所有微軟產品的源代碼，參加各種各樣的討論組。
微軟（中國）係統平台支持部經理劉立軍說：“在我們公司，你任何時候用電子郵件發出請求，都會得到很多回應，告訴你該怎麼做。這在其他公司是不多見的。”
技術中心的特色活動包括“Tech Tally”（技術講座）和“Triage”（共同診斷）。這是在中心成立初期，微軟（中國）總裁唐駿為了平衡創新型員工精力和彌補創新型員工技術知識不足而發起的。最初中心隻有25個人，一個人要掌握全部的知識是不可能的，為了盡快盡可能多地了解各種產品，唐駿想出一個辦法，即讓一個創新型員工專攻一門技術或產品，然後給大家開講座進行普及。這是一個非常有效的方法。後來，中心擴大之後，這種講座就由各個部門分別執行下去。當任何一個創新型員工在學習一門新技術或者一個新產品的時候，甚至在提問題的時候積累了一些心得，隻要找到一個空閑的會議室並發出邀請，就會有很多人過來聽他的講座，然後提問，隨後展開討論。