挫傷了一群想幹事之人的忠誠心，反而保護了一批瞎混的害群之馬，使整個公
司缺乏生機和活力。當我去他們公司考察時，發現這家公司已經到了關門的地
步，幾乎無可救藥了。
一個人進入一支團隊，他最怕的是什麼？一定是遇上了自己無法與其產生
默契的某些團隊成員，因為這會極大影響自己的事業以及進取心，並最終影響自
己努力奮鬥成果的收獲，尤為甚者，會影響到自己做好本職工作。假如一個人在
公司連做好本職工作都沒辦法積極投入，可想而知他對你的忠誠度會有多低。
有一個老板告訴我：“我最怕那種沒有責任心和做事極其不負責任的人，
那種人根本不會很用心去做自己分內的工作，而且他們很會偷懶，在別人辛勤
工作時通常會聽到他們陰陽怪氣的指指點點，到處散播謠言，挑事生非。一旦
工作中有了問題被追究責任，這種人的第一反應就是‘不是我幹的，與我無關’，
他們總是會用自己沒有經辦或沒有經手這種理由來推卸自己的責任，甚至還會
找幾個人來證明這不是他的過錯。我對這種現象很氣憤，很討厭，但又沒有
辦法。”
辦法他當然是有的，他也肯定知道應該如何處理，但有時，我們會發現，
意識到問題的團隊管理者，之所以不能果斷采取措施，是因為他們害怕無法協
調個人與共同利益之間的衝突。當他們想建立一些製度規範個人責任與共同責
任時，卻發現很難找到其中的平衡點。
建設完美的融合個人與共同利益的團隊製度，需要考慮以下幾個因素：
1．首先是公平因素
每一個成員身在團隊中，都會有公平上的訴求，盡管絕對的公平從來都不
存在。我的建議是，哪怕你的管理製度再怎麼不公平，也首先要倡導並聲明這
一點，以避免給人一種“惡法”的先入為主的印象。
你要知道，公平可以分為程序上的和結果上的兩種。就對團隊成員的影響
來說，程序上的公平顯然遠遠大過結果上的公平，比如在百米賽跑中，當比賽
CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
047
機製公平時，人們隻會向自己而不會向其他的人抱怨為什麼沒跑第一？但假如
你將起跑線設定得不公平，那麼人們就會對結果的公平性產生懷疑。他們會很
憤怒，躁動不安，對這項賽事缺乏再投入的積極性。
也就是說，你首先要考慮到程序上的公平，給人以平等的印象，激發他們
的個人責任感，從而推動共同負責。結果上的公平，則是要給人一種平等的結
果，有時這並非我們需要和想看到的。我們必須在滿足程序公平的前提下，參
照個人的能力以及努力程度來營造結果上的不公平。我們隻需記住，如果程序
上不公平，那麼就會導致秩序的混亂。
因此，對團隊來說，程序上的公平比結果上的公平更加重要。一項製度的
確立，如果不注重程序上的公平，而隻追求結果上的公平，恐怕就會導致分配
上的絕對公平，即幹不幹活都有一碗飯吃，幹多幹少都會得到同樣多的回報，
從而打擊業績突出的團隊成員的積極性，進而影響整個團隊的績效。一句話，
當個人負責的公正體係沒辦法建立時，共同負責就會成為一句空話。
2．對績效的評估
團隊的製度無法離開對績效的測評，我們首先看重的是整個團隊的績效，
這是不言而喻的。不過，團隊績效從本質上來說又離不開每個成員的協同努力，
因此共同負責的基礎，是你必須重視成員個人的作用——尊重他們個體的付出，
記住他們所做的任何細小的工作，並給予相應的回報。所以，你設計的製度當
中，必須包括一套公平和透明的績效評估體係，對成員的努力作出評價。
如果你的這個評估體係不夠透明、科學，就會挫傷團隊成員的積極性，造
成嚴重的消極影響，進而影響整個團隊的績效。在這樣的環境中，一定會出現
濫竽充數的南郭先生，他們絕不會為團隊建設作出應有的貢獻，整天想的就是
偷懶和逃避責任卻又試圖得到不次於積極付出的成員的回報。
3．人際關係的協調
我親耳聽到許多國內的管理者向我抱怨人際關係的問題，因為我們國家的
給你一個團隊，你能怎麼管
048
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 人際關係就像一塊石子扔到水裏一樣，不是馬上沉下去，而是會濺起許多波紋，
一圈一圈的波紋向外擴散，由近及遠，互相交錯，利益關係複雜。所以當談到
個人與團隊的利益分配以及由此建立某種製度時，因為這個原因的存在，情況
就變得無比複雜和微妙，常常讓經理人頭疼不已。
就像一個小團隊，它有三個人，構成了三種簡單的人際關係，在這個基礎
上增加一個人，就變成了六種關係。以此類推，加入的人越多，形成的人際關
係也就越複雜。其實不隻是在我國的文化中，在西方也是如此，每一個人都會
像一塊投入水中的石塊，總以自己為中心，形成了一圈一圈的波紋似的由親而
疏的關係網，從而在相互交錯中結成錯綜複雜的關係。人際關係越複雜，對於
團隊績效產生的負麵影響也就越大，由於團隊成員將精力耗費在人際關係方麵
太多，所以投入到公正競爭中的精力就會相對減少。
對於普通人而言，精力總是有限的，如果將大部分的精力都花在這方麵，
那麼用在工作上的就必然被占據了不少，這是顯而易見的，長此以往就會影響
到團隊的整體績效。經理人如果意識不到這一點，他的團隊就會遇到麻煩。所
以如何為團隊創造一種和諧的人際關係氛圍，對經理人來說就顯得特別重要。
這就要求經理人在確立責任時，一定要盡量使團隊的成員盡可能地處在簡單的
人際關係中，隻有這樣，才能工作得既輕鬆又能全力以赴。
當上述三個問題解決不好時，毫無疑問團隊將會出現內耗的現象。因為團隊
成員不協調一致地行動，就不會產生整體大於部分之和的協同效應，而這時產生
的效果是整體小於部分之和。人多就一定力量大嗎？在這時，答案是否定的，人
越多力量就越小。隻有大家具有團隊精神，並很好地解決掉這三個問題，才能發
揮整體大於部分之和的協同效應。否則，這個團隊將會成為一盤散沙，難成大事。
當很多人在共同負責的時候，需要注意什麼呢？我提出的第一個危險是：
共同負責的時候，總有坐享其成者，就像我們上一節提到的，如果你不能及時
地發現，他們就會成為團隊中的“特權”者，而且這是你不願看到的，但你又
總會忽視他們的消極影響。
CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
049
在外麵的人看來，團隊多數時候會被看作是一個整體。因為個人的工作與
結果通常直接反映在外界對於團隊的評價上。若想提升團隊形象，領導者就必
須培養成員的集體榮譽感和勇於承擔責任的勇氣。
要想做到這一點，一方麵，我們要依靠日常的耳濡目染，在對團隊文化的
灌輸中培養員工的奉獻精神；另一方麵，我們還需要管理者做到以身作則，比
如當你的手下做錯了事，你可以主動地先做自我批評，找到並承認自己的不足，
而不是出了問題就先把責任扣到員工的腦袋上。隻有這樣，你的手下才會把更
多的精力和時間用在做事上，而不是每天都在考慮：萬一我做錯了事，會不會
很倒黴？就算不是我的問題，頭兒會不會讓我當替罪羊？
理想的而且必須達到的狀態是：每個人的工作重點都應該著力於如何幫助
團隊解決問題，並且支持團隊其他成員將各種問題的負麵效應降到最低。出了
問題，要以實際問題為核心，對事不對人，從而才能建立共同負責的團隊文化。
團隊不隻依靠個人的工作成果，更依靠整體業績才能生存。它強調通過成
員的共同貢獻，獲得實實在在的集體成果。這個成果，我們稱之為團隊得以存
活發展下去的營養，它必須超過成員個人業績的總和，即團隊業績應該大於個
體業績之和。為了防止這個過程中出現濫竽充數的現象，就需要你在團隊中劃
分明確的責任目標，將每個人都放在最合適的崗位上，並且人盡其責。團隊的
共同目標，必須以為他們建立的共同利益為前提，隻有這樣，他們才能看到自
己能分得的那部分利益。圍繞這個前提建立的獎罰製度，不管是獎勵還是懲罰，
都應該明確而清晰，有理有據，考核科學客觀。
為了達到這個目標，你還需要為團隊成員設立一個讓所有的人都能夠信服
的目標。隻有切實可行而又具有挑戰意義的目標，才能激發他們的工作動力和
奉獻精神，從而為工作注入無窮無盡的活力。
你的團隊中有個人績效評估嗎？
你要學會用團隊中的個人績效評估，來實現個人和團隊在利益上的矛盾。
現實中，每一支團隊都有自己的宗旨和績效目標，但是在通常情況下，團
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 隊內的信息又具有不對稱性的特點，並不是每一個蘋果都是同樣大的，每個人
的貢獻也絕不會一樣，哪怕他們是在用統一的標準進行工作，也會因為能力的
差異產生不同的績效。這就需要你對團隊成員個體進行績效評估。但是，不管
你的標準有多麼科學，實施起來往往都是非常困難的。當你過分強調個人績效
時，會破壞團隊整體的合作性；當你過分強調團隊的績效時，則會引起團隊成
員的不公平感。如果不能達到兩者的平衡，不管你如何進行確認，最終都會導
致每個人的實際努力水平低於他潛在的水平，從而影響到團隊的整體效率。所
以，一個重要的問題是，個體責任與共同負責，對應的都不僅僅是簡單的個人
績效與整體績效的問題，而是會互相影響，牽扯不清，所以你要充分地考慮到
個體和整體的衝突，盡可能地實現它們之間的平衡。
在我看來，績效評估的實質，在於為你公司的員工樹立一個明確的積極榜
樣，表明在這個團隊中，什麼樣的行為和結果是“有價值”的，是應該追求和
從中獲得獎勵的。
在建立個人的績效評估體係時，我們應該貫徹以下的原則：
（1）目標要具體：要切中特定的工作指標，不能籠統和難以確定。
（2）必須可度量：績效考核的指標必須是數量化或者行為化的，在驗證這
些指標的數據或者信息時，必須是可獲得的。
（3）必須可以實現：設定的指標在付出努力的情況下必須是可以實現的，
要避免設立過高或者過低的目標。
（4）有相當的現實性：目標必須是實實在在的，可以證明和觀察。
（5）必須具備時限性：必須有特定合理的時限，不能無期限或者時間太短。
CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
051
效率——謹防時間“偷竊”
在每個團隊中都有偷懶者，這一點毋庸置疑。製度的建立，是為了防止出
現各種偷工減料逃避科學考核的人，比如在 100 個業務員中，隻有 10 ～ 20 個
人非常辛苦，他們是同事眼中的笨蛋，因為他們從早上八點半開完晨會，會一
口氣幹到下午的六點下班，甚至加班也沒有怨言，像機器人那樣拚命地工作；有
60 ～ 70 個人是正常的，他們會在中午吃飯前就結束全天的工作，然後跑到飯館
裏造一份假報表，下午再玩一圈，回公司交差；另外有 10 ～ 20 個人，他們比較
“聰明”，這些人會在一個小時內就結束全天的拜訪任務，如果你要問他們都做了
些什麼，他們會告訴你：“經理，我成功地拜訪了很多大客戶，效果不錯，正在跟
進。”其實，他們隻不過是打了幾個電話給那些大公司的前台而已。
這是至關重要的效率問題，時間偷走了你想看到的工作成果，問題是“聰
明”人和正常人與時間緊密配合，非常樂意出現這樣的工作狀態，隻有辛苦的
“笨蛋”常會感到時間不夠用，工作很緊張。
如果在你的團隊中經常出現後兩種情況，那麼，你的成員一定是偷懶了。
有時候你會發現，為什麼部門會議一開就是兩三個鍾頭呢？仔細研究一下你就
會發現，原來是有人在浪費時間。很多公司和部門都將開會的議程寫得很明白：
早上開會，9:30 在會議室集合，或者什麼時候開始討論問題。但是從來沒有
人寫幾點散會，就是寫了也是假的。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 知道問題出在哪裏了嗎？
有一次 CVS Caremark 公司召開行政會議，我看到自己的手下瑪麗在那
裏看資料，盡管她努力向我掩飾著，但我還是看到了。
“瑪麗，你好像在會前沒有讀過資料。”
她的反應是衝我笑了一笑，一副很不好意思的樣子。
我馬上說：“我們現在就要表決了，瑪麗，你沒有讀資料就沒有辦法進行
表決，那麼對不起，請你現在出去，將資料讀完了再進來。”
瑪麗隻好紅著臉拿著資料走出去，她坐在門口讀，表情極為尷尬。
我問大家：“諸位同事，資料你們都看過了嗎？”
結果不出所料，出現的是一片沉默，眾人大眼瞪小眼，沒一個人敢主動就
這個問題發聲。於是，本來二十分鍾就能結束的會議，那一次我們足足開了三
個小時。
教訓是什麼呢？事後我召集團隊中的主要骨幹，讓他們主動進行總結。然
後，得出了一個結論：會議資料不應該在會場閱讀，而應該在開會前發給所有
的參會者，一到會場就能直接討論和表決。我說，我們開會的目的就是馬上得
出結論，而不是拿著一堆閱讀資料。否則，這將不是會議，反倒成了一場閱讀
比賽。
● 用嚴格的考核截住那些被“偷走”的時間，讓每個人都產生緊迫感
許多業務員為什麼在月初時表現得像富家公子，到了月底就像個忙碌的菜
販子？因為很多公司隻有到了月底才考核當月的業績，所以他們在月初時都會
非常輕鬆，有足夠的時間讓自己無所事事，反正沒人考核，到了月底再絞盡腦
汁地趕工或做假。但如果你一周甚至兩三天就考核他一次，或者每天都有固定
的考核，結果將會大不相同。
我經常對公司的幹部說，對員工的考核，月底做一次就相當於死後驗屍，
等結果出來，這個月已經過去了，團隊的利益已經受損，你就是殺了那個員工
CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
053
也沒用。因此隻能縮短考核周期，強化考核標準，用最嚴格的考核去截流時間，
唯有如此才能做到掌控過程，並且達到改善的目的。
現在，很多公司都在運用這個方法。像國內的華龍公司，他們規定，每個
主管必須三天登記一次檔期的銷量，一個檔期的銷量若比去年同期下降，就記
一張黃牌，一個月有三張黃牌，這名主管就得下崗；還有可口可樂公司，他們
把月工資的考核變成檔期獎罰專案，用月度任務量算銷量，同時每周規定任務