的達成進度，完成了額外獎勵，否則就要進行額外處罰。
以嚴格的考核來控製時間，提升效率，這是一種普適的管理思想，也是製
度的基礎之一。如果你剛接手一個團隊，可以先從比較溫和的管理起步，比如
你將月底考核變成一種“月底考核加周檔期達成專案”的方法，或者每周舉辦
一次“今天是月底”的活動，以督促員工進而達到激發員工工作活力的目的。
隨後，根據手下的承壓能力循序漸進，逐步推進，提高考核的標準和節奏，避
免操之過急把員工逼“瘋”了，就能達到比較好的效果。
● 明確團隊分工才能提高效率，避免時間浪費
效率的前提是分工，團隊效率是與團隊成員的職責狀況直接相關的，沒有
什麼辦法可以幫你繞開。在一支團隊中，成員的職責其實就是一道生產流水線，
每個人扮演著不同的角色。而一旦成員之間產生模糊、超載、衝突、錯位、缺
位等種種現象，就會使成員之間的權責不清，發生問題互相推諉，最終影響的
隻能是團隊的整體效率，大把的時間都被浪費掉了。
這是重要的條件之一：每個人都應該明確並接受各自的職責，在工作中環
環相扣，分工明確，並且都可以勝任自己的工作。
在確定他們的職責時，你需要充分關注他們具體的素質和能力，在充分了
解成員構成情況的前提下，根據每個成員的專長、能力和水平，把他們放到最
適合、最需要的崗位上，而不是隨便挖個坑埋個蘿卜。如果你安排的工作和角色，
有利於他們發揮自己的專長，並且有利於其個人的成長，就能夠極大地提高團
給你一個團隊，你能怎麼管
054
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 隊成員的主動性與積極性，而且有利於產生最高的效益。
另外，你還應該清楚，團隊中的每一位成員都是非常重要的，他們在人格
上平等，在工作中也同等重要。團隊績效其實是每個成員的工作成績相互作用
和影響的結果，所以，在對員工的角色和職責進行確認時，如果你隻強調這個
成員的重要性而忽視了另一個成員的作用，就無法全麵發揮團隊作用，也就無
法造就高效的團隊。你反而會因為自己的厚此薄彼，失去一部分手下的信任，
導致管理上的混亂局麵。
最後，在劃分成員角色職責時，管理者還要立足於現實，做到期望值清楚
明了，能夠確保每一支團隊成員理解接納團隊對他們的期望值。具體來說，你
既不能過高地要求他們，也不能低估了他們的能力和潛質，根據團隊成員各自
的性格特征、能力、體力和環境等具體的條件，製定適宜的成員工作職能要求
和長期職業要求，從而恰當地安排他們的角色，充分調動其積極性，讓他們為
提高團隊的效率付出他們全部的力量。
CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
055
你是管理者還是領導人
有一次，CVS Caremark 公司的銷售總監威比先生問我一個問題，他說：
“趙，請告訴我團隊管理者和團隊領袖有哪些區別？”當我把眼睛轉向辦公桌
上的公司創始人斯坦利的照片時，他似乎就明白了。
沒錯，一支團隊的最佳領導人，不僅意味著地位、特權、頭銜或金錢，而
且意味著重大的責任。一個優秀的領導者，並不一定是那些職位和權力的持有
者。在生活中，我們會發現如今的大型公司中，有很多的職位和權力的持有者，
他們並不是領袖級別的人物，而隻是單純的職業經理人（這種現象表現得越來
越明顯，已經成為一種管理趨勢），但是很顯然，隻有領導人才能創建一個偉
大的企業，管理者隻能作為服務的角色出現在這裏，就像房子的設計者和管家
的區別。不是因為他們的職位和權力，而是源於他們各自不同的理想和信念。
究竟什麼樣的行為可以稱得上是領導，或者說，具有什麼樣特征的人可以
被稱為領導者？從行為上來看，我們會判定，隻要有人跟隨的人就是領導。就
此而言，任何組織的管理者都足以稱得上是貨真價實的領導。然而，當我們仔
細剖析時，便會發現一支團隊（它可以是一家公司、一個部門或者一個隻有幾
人組成的小團體）平日裏所從事的諸多工作可以分為兩大類：第一類屬於創新；
另一類則屬於守成。根據這兩大類工作所需要的能力，我們就能區分出領導與
管理者的差別。他們之間是非常不同的，所要做的事以及所需要的才幹自然也
給你一個團隊，你能怎麼管
056
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 就極為懸殊。
當一支團隊麵對變動的環境時，特別需要領導者的出現，就像一艘船突然
遇到了大風大浪，它所需要的就不僅是普通船長的角色，而是一個能力超強極
有魄力的領袖級人物帶著它駛出困境；而環境穩定時的工作，則屬於管理，一
名精通駕駛技術的船長就可以勝任了。
真正的領導者，他必須具有前瞻的想法、長遠的眼光，能主動創造團隊的
未來；他必須勇於破壞舊秩序，敢於挑戰現狀。在不確定的未來麵前，他常需
要靠個人強烈的直覺、敏感的嗅覺以及對大趨勢的洞見來決定公司或一個部門
的方向，同時也決定很多人的命運，甚至會影響一個行業乃至全世界某一領域
內的市場。麵對受各種不確定因素影響的未來，領導者必須要說服他的部屬跟
隨他，他當然不可能依靠某些具體客觀的數字（有時這一點作用都沒有），而
要靠一個共同的夢想與能夠實現的遠景，他是一座大樓的設計者。當環境變化
越快及未來越不確定時，遠景就越重要，領導者的作用也就越突出。在對待風
險的態度上，領導者是用向前看的態度去追逐風險的。
管理者恰恰相反，他就像是圖紙實現者，他必須冷靜地分析大樓的實現方
法，掌握所有可能掌握的信息，讓大樓完美地變為現實。所以，管理者要盡可
能客觀地尋找出一套穩健而有效率的管理方法或方案，而不是陪著領導者一起
做夢。相對於理想色彩濃厚的領導者而言，管理者必須是一個徹頭徹尾的現實
主義者。用一句經典的話總結就是：領導者擔負團隊的創造性工作，管理者則
專注於維持性的工作。管理者努力回避風險，他著眼於已經發生的事實，用往
回看的態度規避風險。
在團隊具體的事務分配上，我們會發現，公司的董事長一般是領導者，總
經理則應該是管理者。董事長負責勾勒公司的遠景，擬定公司的新策略和總的
戰略規劃，總經理則是有力的策略執行者，將董事長的意圖轉化為具體的、可
執行的以及可實現的計劃，即將領袖的感性轉化為理性的實施步驟。就團隊的
發展來說，領導者負責讓團隊從無到有的建立，而管理者則負責把既有的蛋糕
CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
057
做大，實現從有到更多的飛躍。
這兩種工作的種種差異，其實就是兩種角色在本質上的區別，而非在工作
強度和分配上存在差異。所以，一個好的總經理未必能夠勝任董事長的角色，
反之亦然。領袖級別的人物，不一定精於實務，他們可能擅長製定規劃，但讓
他們去做具體的工作比如一些細小的步驟時，他們可能連一名普通的員工都不
如，因為領導者不需要關心細節，這是後者要承擔的工作。
偉大的領導者通常具有哪些特征？
（1）年輕時就表現出卓越的領導才能，是難得的天才，像巴菲特。
（2）或許還有遺傳因素，像那些傳奇的家族式企業繼承人。
（3）能夠不斷地改進自己的領導風格，具備自我突破的天才潛質，他們不
需要攻讀專業的管理學科，就能表現得比管理學院最優秀的畢業生還頗具能力。
（4）始終勤奮地工作，富有競爭精神和創造的激情，能夠自覺練習，並製
定行業規則，而不是服從規則。
（5）有的人在學校時的學習成績一點都不好，但他們絕頂聰明、活潑而又
時常目中無人，擁有亞裏士多德所說的“實用智力”；他們思維敏捷、精力充沛，
看起來好像具有天賦的超人本領。
（6）並不真正關心細節，更感興趣的是授權他人，在自己周圍凝聚一個偉
大的團隊。而管理者呢？恰恰相反，他們害怕因為下放而失去了權力，因此相
比前者，他們事必躬親。
（7）領導者與管理者的最實際的區別：他們不是最好的得分手，也並非球
隊的隊長，但卻是這支偉大球隊的教練，還是最好的導航員。
（8）天生具有說服別人的能力，還比命令具有更強大的推動力。
（9）雖然他們也會緊張，但他們知道如何放鬆，並讓不利轉為有利。
（10）他們思維靈活而且願意改變方向，不害怕承認自己的錯誤。不過，
缺點是，他們往往很難相處，並且容易改變主意。
在美國曆史上威望甚高的總統羅斯福有一句名言，他說：“一位最佳的領
給你一個團隊，你能怎麼管
058
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 導者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務時，領導者要有約束力量，
切不可插手幹涉他們。”與此同時，另一位美國總統尼克鬆則說：“我有一個原
則，就是拒絕做別人可以做的決定。領袖的第一條原則就是隻做該做的大決定，
不要把自己搞得瑣事纏身，不要把自己變成問題。”
團隊的領袖總能讓別人開動腦筋，自覺地積極行動，並做到彼此精誠合作。
一個高明的企業領導人，他應該是機器的設計者而不是機器的製造者。所以在
這裏，我對團隊的領袖有一句建議：不要去做可以交給別人做的事情。有時候，
對於團隊的管理者而言，這句話也至關重要，凡是從事團隊管理的人，隻要事
情可以讓手下去做，那就不必自己親自動手。而且，當你將工作交給下屬後，
要謹記一個原則，絕不要故意查看，而是應該事後驗收工作。任何站在前麵拚
命工作的管理者或者領袖，實質上都是失敗者，如果你無法站在後麵，讓各從
業人員為你做事，你充其量隻是一名做具體工作的人，而無法承擔一支團隊的
管理工作。
英國著名的出版家諾思克利夫曾經談到他自己的工作風格，他說：“我隻
擔任指揮工作，一切事務性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力
放在計劃創新上，一旦計劃出籠，我又去考慮新的計劃。”
領導不是一個目標，而是一種過程。無論你是領導者還是管理者，這都是
一個相同的原則。
1971 年，一個性情溫和、名叫達文 · 史密斯的人獲得提名，
接任了老牌製紙公司金百利 (Kimberly-Clark) 的總裁。當時的金百
利經營狀況已是步履蹣跚，20 年來的股價表現落後一般市場多達
36%。之前擔任金百利律師的史密斯心中充滿疑慮，總覺得董事會
做錯了決定。當時還有董事將他拉到一旁，指出他條件不足。但
他還是當上了總裁，而且一做就是漫長的 20 年。
在這不可思議的 20 年裏，史密斯帶領金百利進行了令人震驚
CHAPTER TWO ―― 找到製度的基礎
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的轉型，搖身變成世界知名的消費紙用品大公司，甚至超過了史
穀脫與寶潔兩大公司。金百利的累計股票報酬率比整體股市高出
41 倍，即便是惠普、3M 與通用電氣等模範公司也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪稱 20 世紀企業領導人引領企業
由平庸走向偉大的最佳範例之一。然而，沒有多少人認得史密斯，
他自己可能也更願隱身幕後。對史密斯來說，他正是典型的最偉
大的領導人，他融合了極度謙遜的個性與強烈專業的意誌，是每
一名團隊領袖都必須膜拜與學習的榜樣。
在你看過以上的案例後，我們再來談談領導者和管理者在具體工作中的實
際區別。
第一，工作範圍不同。
管理的範圍要遠大於領導的範圍，但後者比前者更重要，掌握著一家公司
最核心的生命力。
第二，工作的著力點和側重點不同。
管理者重於團隊中人的管理，突出管理的藝術性；領導者則側重於對團隊
活動職能的研究（目標設置方法的選擇和建立秩序），突出強調管理的科學性，
並為團隊製定將來的方向與目標。
第三，工作的目標和過程不同。
在具體的工作中，管理者注重理性和控製，他們是問題的解決者，也是團
隊成員的監控者。成為管理者，你既不需要天才也不需要英雄主義，隻要你堅
持不懈、工作勤奮、聰明睿智、有分析能力和忍耐力以及良好的願望即可。其中，
最重要的是忍耐力和良好的願望。
對待團隊的管理目標，管理者一般很少投入真正的感情（當然這種情況並
非普例，也並不是我們的期望）。但是領導者則不同，他會主動地設立目標，
然後以極大的熱情去實現這個目標。他享受的往往是過程，而不隻是結果，他
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 們是在做一項事業，而不隻當作一份工作。
對於長期存在的問題，領導者通常會創造性地給人們描繪一幅不必擔憂甚
至振奮人心的遠景圖，然後製訂出解決方案。在麵對機遇時，領導者則會選擇
主動地進行冒險，這是由他們的個性所決定的。而管理者則表現得較為保守，
因為他要守住董事會和股東交給他的蛋糕，使它不至於貶值。換句話說，升值
往往不是他優先考慮的，保值才是他的立身之本。
管理者關心的是怎樣做事，讓事情做成，轉換成業績，這是他唯一的工作；
而領導者關注的是事件和決策對於參與者會有何重大意義，以及自身的理想能
否得以實現。管理者關注的是如何決策，而不是做什麼決策；領導者恰恰相反，
他們並不怎麼在意與下屬的溝通方式，所以一名領袖型的人物擔任團隊主管，
經常會使人際關係顯得緊張和混亂，因為他不關注細節。不過，這樣的氛圍，
恰恰容易調動屬下的積極性，創造各種團隊奇跡。缺點就是，他的團隊表現得
太不穩定了，所以需要理性管理者的補充，甚至在團隊麵臨升級時，來接替他
的管理工作，使他能夠將更多的精力投放到建設團隊的遠景目標上。
如果你可以讓自己的下屬對你分配的工作任務無條件地服從，並且按照你
指定的途徑將事情做完，那麼你隻能是一個成功的管理者。
如果你能讓你的下屬一直朝你給他設定的工作目標去努力，而你隻是給出
了一些原則性的引導，或者你隻需要等事情的結果，這樣的你才稱得上是一個
成功的領導者。
最後，管理者和領導者的最大區別就在於，前者告訴別人如何去做，後者
則是引導別人想辦法去做。
CHAPTER THREE ―― 道德的價值
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