耕耘，一分收獲，有所失才有所獲。聽起來很矛盾，不是嗎？為什麼有所失，
才會有收獲？難道不是我隻要做了什麼，就一定會有回報？不是的。隻有當你
為生活和工作的付出有價值時，才有可能得到期望的回報。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 在現實的團隊中，有的人利用自己占有的相應的資源，迅速地過上了令人
豔羨的生活，那些一無所有和沒有任何資源的人，他們應該怎麼辦呢？你需
要讓他明白，這種不公平是鐵定存在的現實，他最應該做的事情是，通過努
力，把自己的劣勢變成動力，盡最大可能去發揮自己的長處，尋找機會，堅
持做自己想幹的事情，然後當機遇降臨時，就非常有希望扭轉這種不公。如
果他隻是抱怨，那他這一生都將活在抱怨中。同時，我們要在團隊中確定一
條紅線：抱怨是殺死團隊的病毒，絕不容許有人帶著抱怨的情緒工作，包括
你自己。
承認不公平的一個好處就是，它能激勵我們去盡己所能，而不是一味地自
我感傷，抱怨團隊的回報不公。生活的使命並不是讓每一件事情都變得完美，
而是幫助和激勵你完成對生活的挑戰。
很顯然，這是一種普遍現象，員工們在拚命地為他自己感到遺憾，因為他
覺得上司是不公平的，公司待人有其偏好，老板總是喜歡某些特定的人——不
是他，是別人。他一味地沉浸在探究環境的公平與不公平中，在工作中虛度時
光，陷入困境。他並不了解，上司們都有自己不同的喜好，無法保證他們對其
他任何人都能夠公平地對待。
● 最壞的製度是“平均主義”
如果有些人認為平均就是公平，管理者又努力這樣做的話，結果將變得一
團糟。不管怎麼做，回報都是相同的，要是每個人都缺乏積極性，就會導致公
司的虧損，因為“平均主義”的所謂公平就是對工作積極的員工最大的不公平。
在一家公司，一個職員憤憤不平地說：“我跟某人是同時進公司的，學曆
一樣，幹一樣的電腦工作，但我的工作能力比他出色，每天多在公司加一小時
的班，為什麼他的薪金和我一樣？”另一名職員說：“我每個月努力做到超出他
五倍的業績，但工資和他一樣多，憑什麼？”
平均主義會犯眾怒，因為每個人都不滿意，而你要學會籠絡和獎勵最優秀
CHAPTER NINE ―― 建立淘汰機製
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的員工，通過能力與業績的差距，體現出團隊重視程度的高低。
美國的布魯金斯學會多年來以培養世界上最傑出的推銷員著
稱於世。該學會有一個傳統，那就是每期學員畢業時，會給他們
出一道最能體現推銷員實戰能力的實習題。
在尼克鬆當政時，曾經有一位學員成功地把一台微型錄音機
賣給了尼克鬆總統。為了獎勵他，學會贈給了他一隻刻有“最偉
大的推銷員”的金靴子。但是在接下來的 26 年時間裏，卻再也沒
有人能夠獲此殊榮。
最有意思的是，在克林頓當政時，學會居然給學員們出了這
樣一道難題：請把一條三角褲推銷給現任總統。後來克林頓卸任，
布什走馬上任，學會的實習題也有所改變：請把一把斧子推銷給
布什總統。
由於在之前 26 年的時間裏無數前輩都無功而返，許多學員都
放棄了角逐金靴獎的機會。他們抱怨說，這個任務並不比推銷三
角褲簡單，因為現任總統根本不需要斧頭，即使需要也用不著親
自購買。
直到 2001 年，一位名叫喬治 · 赫伯特的推銷員的出現，才再
次打破了這一推銷極限。然而，用喬治 · 赫伯特自己的話說，其
實他也沒花多少工夫。他說：“我認為把一把斧子推銷給布什總統
是完全有可能的，因為總統在得克薩斯州有一個農場，裏麵有許
多樹。於是我就給他寫了一封信，信中說：‘總統先生，有一次我
有幸參觀了你的農場，發現裏麵長著許多大樹，有些已經枯死了。
我想您一定需要一把斧頭。眼下我這裏正好有一把非常適合砍伐
枯樹的斧頭，如果您有興趣的話，請按這封信上的地址給予回複。’
後來，他就給我彙來了買斧頭的錢。”
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 曾經有記者這樣問過布魯金斯學會的負責人：26 年的時間裏，
學會培養了數以萬計的推銷員，也造就了數以百計的百萬富翁。
難道說他們的能力真的不如喬治 · 赫伯特嗎？為什麼不把金靴獎
發給他們？換言之，布魯金斯學會不公平。對此，該負責人回答道：
“這隻金靴子之所以沒有授予其他的學員，是因為我們一直想尋找
這麼一個人，這個人不會因有人說某一目標不能實現就放棄，更
不會因某件事情難以辦到而失去自信。”
喬治 · 赫伯特的成功有力地證明了我們的觀點：有些事情當你認為很難做
到時，並不是它真的做不到，而是你失去了積極的進取心。你做不到的事情，
並不意味著別人也做不到。於是，站在團隊的角度上，那些可以做到的人，就
有資格得到更多，做不到的，則隻能是讓位，站在一邊成為配角。
● 讓員工為了“公正”而奮鬥
每個人都應該為自己製定一個目標，他必須知道自己要什麼，能做什麼，
並用熱切的渴望、積極的行動去實現它，而不是一味地去抱怨世界的不公。我
在管理中有一項鐵的原則，當發現有人在抱怨時，我不會因為團隊確實虧待了
他就不懲罰他，我會先讓他明白這種情緒的危害性，然後考慮給他公正的回報。
因為一個真正優秀的手下，他一定明白抱怨是無用的，否則他隻能讓團隊失去
更多。他要拋棄公平與不公平的概念，接受團隊的等級製度和淘汰製度，從而
不斷強化自己的競爭力。
在團隊之中，永遠不會出現員工想象中的那種“公平”。現實就是這樣，
處處存在著不公平，而且，當你決心產生差別化待遇時，有時會刻意製造一些
不公，讓員工感到必須加倍努力，讓他們每個人都踏踏實實地邁出每一步，做
好自己的本職工作。
就像我對一名普通職員所說的：“上司對你不公平，你的付出得不到回
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報等，都不是理由，一個人付出的努力也許一時間看不到效果，但如果你每
天都能兢兢業業地做好自己的工作，相信不管是好上司還是壞上司，你的團
隊一定會看在眼裏，並在合適的時機給你足夠的回報。你要有耐心，堅持下
去。但如果你迫不及待地希望馬上就收獲果實，那麼對不起，你無法通過
考驗。”
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 別讓“壞人”破壞團隊氣氛
在 CVS Caremark 公司擔任行政總監時，我經常講到管理學上一則非常
著名的定律——酒與汙水定律。團隊有變成汙水的可能性，也有變成美酒的無
限前景。這條定律說：
將一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；把一匙汙水倒
進一桶酒裏，得到的還是一桶汙水。顯而易見，汙水和酒的比例
並不能決定這桶東西的性質，真正起決定作用的就是那一勺汙水，
隻要有它，再多的酒都成了汙水。
當公司的人事專員詢問我一名員工的去留時，我告訴他：“我們完全可以同
情他，幫助他保住這個飯碗，反正他向你作出了痛改前非的保證，不是嗎？可是，
假如我們在這種時刻大發慈悲，有朝一日，需要被人可憐和同情的，就不僅僅
是他了，還有你和我，這個團隊中的任何一個人，包括這家公司。”
他在工作中當了一名“壞人”，給部門造成了極壞的影響，那麼他就必須
馬上出局。同情和寬容對團隊來說顯然是必要的，但這並不意味著我們可以無
原則地施恩。
在任何組織裏都會存在幾個讓人頭疼的人物，他們存在的目的似乎就是為
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了把事情搞糟。有些人在公司裏到處搬弄是非、傳播流言、破壞公司內部的和
諧。最糟糕的是，他們就像果箱裏的爛蘋果，如果你不及時處理，它就會迅速
傳染，把果箱裏其他蘋果也弄爛。
有些人喜歡造謠，有些人則甘願當背後捅人刀子的小人，林子大了什麼鳥
都有，何況一家公司或者一個部門？員工來自五湖四海，性格各異，目的不同，
這決定了我們無法避免汙水與爛蘋果。它們的可怕之處，就在於驚人的破壞力，
能夠將最優秀的團隊徹底摧毀，變成一個垃圾組織。
一個高效的部門，隻要進來一名“壞分子”，很快就會成為一盤散沙。團
隊往往是非常脆弱的，因為它的高效運轉，需要每名同事的相互理解、妥協和
容忍，所以它很容易被侵害與毒化。就像人體的健康需要每個部位的密切配合，
但如果患上了感冒，馬上就會百病叢生，這個人就喪失了活力，每天不是打噴
嚏就是流鼻涕，完全一副壞形象了。
破壞要比建設容易，這是團隊不能容忍壞人的另一個重要原因。有這樣一
個很精辟的論述：“一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子隻需
要一秒鍾就能把它們毀壞掉，讓它們從精美的器皿變成一堆什麼都不是的破
爛。在這種情況下，即使你擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成
果。如果你的團隊存在這樣一頭調皮搗蛋的驢子，你應該馬上把它清除掉；如
果你無力這樣做，那麼就應該把它拴起來，任何時候都不能把它放出來危害團
隊。”這個理論是在告訴管理者，如果你的團隊中有這樣一頭驢子，你要麼驅逐、
要麼讓它老老實實地拉磨。
現代團隊管理的一項很緊迫和根本的任務，就是持之以恒地剔除爛蘋果。
也就是說，要把你的團隊放置在一架天平上，不斷地對人才進行鑒別和篩選，
並進行良好的指引和帶動，讓天平時刻保持平衡，使合格者的力量健康、團結
地指向同一目標，這就是人才的管理運作，你隻有懂得了這些，才能勝任團隊
的管理工作。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 十種團隊“壞人”：
● 亂嚼舌根的人
許多人能幹，但就是嘴上沒把門的，常把別人的缺點當作自己的談資，把
公司的缺點和失誤當作宣傳與標榜自己的工具，背後亂嚼舌頭根，咬來咬去，
傳播八卦消息。他們將講別人壞話當成了自己的樂趣，製造與誇大同事的緋聞、
公司的問題，來破壞團隊的氛圍。這樣的人，能力再強，業績再好，也不能留，
必須清除。
● 公私不分的人
很多資格老的團隊成員，他們覺得自己的貢獻較大，就會公私不分明，
有時將團隊的資源拿來私用，比如一些辦公用具，一張紙、一支筆，大到電
腦和公司的汽車隨便私用。當然，最常見的，一般都是用公司的電話解決私
人問題，或者在工作的時間用團隊的資源來給自己幹私活，等等。如果你總
是默許這樣的行為，長此以往，公司或部門就成了讓你的員工謀取私利的
平台。
● 誇誇其談的人
喜歡高談闊論，但就是不幹實事。這樣的員工每個團隊都有，他們目中無