會給團隊帶來許多出人意料的效果。他們的人際關係可以幫助你的公司解決各
種各樣的難題，也會帶來不同類型的商機。
E．不要找奢圖享受的人
在生活和工作中總是奢圖享受的人是不行的，他們在所有的行業和所有的
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
251
團隊中都很難成大器，因為他們不肯吃苦，隻想躲在空調房享清福，比如有的
人每天隻有 10 個客戶的拜訪任務，都會叫苦不迭，甚至於讓他給客戶打幾個
電話他都不樂意，找各種借口磨嘰半天才行動，你能把重要的工作交給他做嗎？
肯定不能。
F．尋找有責任心的人
我們最需要的是一個有責任心的骨幹。隻有具備了責任心，他才能從容地
帶領一支團隊，完成你交代的任務。人們也願意信任有責任心的人，他的同事
和下屬對他也會非常信任。
最後，我可以提供幾條為團隊選擇優秀骨幹的“硬標準”：
第一，這個人必須有強大的企圖心。他不滿足於現狀，很想向人生的高峰
攀登，有抱負，同時也有決心。
第二，他必須具有豐富的社會經驗和一定的工作經驗，不能是剛出爐的小
年輕，也不能是對社會各方麵的規則一無所知的憤怒青年。換句話說，這個人
無論是麵對社會還是對待工作，他的心態都必須成熟，需要擁有一定的洞察力
和適應能力。
第三，他的人品必須上佳。一個虛偽甚至狡詐的家夥，能力再強也不能重
用，亦不可讓其成為你團隊中的骨幹，否則他必會成為一匹喂不飽的狼。
第四，他的人際關係應該是比較廣泛的，必要時能派上用場，替你的團隊
起到意想不到的正麵作用，開拓某些便捷的渠道。
第五，他是一個願意付出而且有愛心的人，能夠在團隊中無私地幫助同事，
盡心盡力，提攜後輩。
第六，他能夠吃苦，也願意吃苦。不管多艱巨的任務，他都敢於挑戰，勇
於承擔，不抱怨，也不會計較。這是一種非常珍貴的品質，我們要盡力找到這
樣的人，任命他為團隊的骨幹。
給你一個團隊，你能怎麼管
252
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 第七，他的責任心很強，大事小事都能夠承擔責任，不做到最好絕不罷休。
特別是在出現錯誤時，他不會逃避自己的責任，而是能麵對問題，並且找出解
決的辦法。
第八，他擁有積極樂觀的人生態度，從不消極，對未來有著宏大的積極的
設計，總能看到事情最好的一麵。在逆境中，他從不悲觀；在挫折麵前，他從
不泄氣。對一名團隊中堅骨幹來說，還有什麼比這更重要的品格呢？
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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建立共同願景——這是持續成功的保障
● 為人們的共同夢想搭橋
首先你要知道共同願景是什麼，它與人們的傳統觀點是否一致，你應該怎
樣理解並向“你的人”灌輸共同願景並承擔自己的角色。
每次談及這個概念，我都會指出它與“傳統企業願景”的不同：它並非一
種抽象的想法或念頭，而是指我們的團隊中的全部成員共同的、發自內心的意
願；它具有強大的凝聚力，可以激發人們為了共同的夢想無私奉獻、為了共同
的事業和使命盡自己最大的努力。
那麼，它的含義又是什麼呢？
（1）它必須是全體成員（包括每個人）發自內心的共同意願；
（2）它可以把全體成員緊密連接在一起，融合每個人的需求，進而產生巨
大的凝聚力；
（3）它應落實未來發展的具體目標，雖然不一定是明確的行動方案，但必
須是清晰可辨的戰略構想，且是通過一定努力就可實現的。
為了激發你的團隊成員的共同夢想，並讓它迸發出無窮的力量，你應該做
些什麼呢？
給你一個團隊，你能怎麼管
254
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 第一，你應該提供“無限的創造力”。
通過一係列製度的保障，讓團隊成員的創造力得以發揮。要讓各個成員
在你提供的平台上均能找到自己一生努力的方向——或者未來相當長的時間裏
的奮鬥目標，他們便可產生無限的鬥誌和創造精神，將自己的才能充分發揮
出來。
第二，你應該提供“強大的奮鬥動力”。
奮鬥動力是什麼？就是“我為什麼要努力做這件事”的答案。通過設置共
同願景，建立一個可以逐步實現的高遠目標，然後讓你的團隊成員從這個目標
中看到光明的前景，自然就能產生強大的驅動力，激發他們的勇氣。勇氣一旦
產生，便可轉化為實際的行動。
第三，你應該創造“未來的機會”。
隻有“發展機會”才能形成凝聚力。若你能為員工提供未來發展的良機，
多數人都不會拒絕你。當然，這個未來的機會一定是充滿了挑戰和風險的，不
是那麼輕易就能實現，但也正因如此，成功之後的收獲才是巨大的。你要讓團
隊成員明白這一點。
● 如何構築願景
說通俗點兒，願景就是信仰。對企業而言，構建願景的本質問題其實就是
如何構建具有現代企業性質的企業信仰。這是我們人才管理的最高境界，是由
管理一個人向管理一群人的進化，也是管理者必須具備的一項本領。
我們管理公司或管理一個組織當然要追逐盈利，追求財富。但是，我們的
團隊又不全然是一台賺錢機器，它們還具有超越金錢的一麵。因為團隊由人構
成，自然就會顯示出人的一部分特性。因此，在創設願景時，就需要考慮到這
一點。
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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願景與人性結合，就體現出了三個方麵的特征：
1．精神性
人是具有精神性的，比如並不是每個人都總想著追求財富，還有很多人是
在追求一種成就感，或者說幹好一件工作後的滿足感。願景就要提供這種精神
層麵的需求，而不是單單用金錢的多寡去衡量他們的勞動成果。像博愛、慈善
都可以作為一種願景。
2．製度性
所謂製度性也就是規則性。人的社會是需要遵循一定規則的，而且每個人
都得遵守規則。那麼在團隊中，願景也就必須以製度的形式落實鞏固下來。對
現代企業而言，願景的製度性尤為重要。體現在管理上，就是必須有嚴格和有
序的管理製度，不能出現扯皮、內訌等各種問題。也就是說，為了保證共同願
景的順利實現，我們的企業製度就必須完善、明確與清晰，要讓人人依靠製度，
遵守製度，更要崇尚製度。用製度去管人，杜絕人治，才能讓企業真正地強大
起來。
3．利益性
光有利益不行，但是沒有利益也不行。願景的利益性，就是激勵的方式。
我們要用利益去激勵員工奮鬥，也要用利益去監督員工的工作，同時還要用利
益去管理他們的勞動成果。因為人人為利，這是人的本性之一。你不發工資、
不給分紅，員工會給你賣命嗎？肯定不會。利益少了他們也不願意幹，這就是
現實。
因此，把握願景的這三個特性，關乎到我們創設共同願景的成敗。
關鍵 ：是要用很多人的“個人願景”構築出“共同願景”。
我在上海遇到過一位年輕的老板。他野心勃勃，實力雄厚，而且頗有能力，
但他的公司卻發展得很不好。原因何在呢？原來他在管理工作中，自以為“我
所想”就必須是“團隊之夢”，總是將個人追求淩駕於團隊夢想之上，於是便
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 出現了一連串的水土不調和磨合方麵的障礙。例如，他認為自己的企業就應該
擁有一種狼的野性，像狼一樣對財富、對成功、對開拓進取有一種永不滿足的
精神。他也推崇個人英雄主義，特別喜歡提拔那些勇於挑戰規則的手下。
單就這一想法而言，我覺得沒什麼錯誤。但問題在於他的團隊構成中，多
數人都是從名校畢業或從海外歸來的學院派，這樣的員工適合的是較為中規中
矩的現代型的守成企業的管理製度，而不是創業型公司的激情夢想。因此，如
果想發揮這些人的戰鬥力，就必須圍繞這樣的團隊特點來構築相應的共同願
景，考慮他們對於工作和生活的實際需求——也許他們並不想成為狼，不想馳
騁在草原上。
這是架設團隊願景的過程中我們會遇到的第一個問題，因此你必須將自己
的夢想與團隊特點合理地結合起來。所以，你要優先考慮員工的個人願景，並
通過正確的方法把他們整合起來，再在這個基礎上融入個人的理想追求。當然，
你也可以把自己的追求作為團隊願景的中心，然後不斷地換人來適應自己，但
這意味著你會付出巨大的代價，你很難迅速地成功，你的團隊也很難快速地成
型並且成長起來。
你的任務 ：就是促使快速形成一整體，並把握方向。
作為管理者，你應該清楚自己的使命，就是選取一個製高點——把握共同
願景的方向：“未來要往何處去？實現什麼樣的目標？”隻有明確前進的方向，
便可清楚地看到共同願景的形態，就能夠使員工清楚團隊的未來，然後指引他
們向著願景努力。
有的老板選擇了錯誤的位置。他們站在了比較低的位置上，反而需要自己
的手下給他指路。當然，在某些時刻，我們確實需要卓越的幹部站出來，成為團
隊的願景構建者。但請相信，這並非常態，在更多的時候，這麼做必將出事。
使命感 ：讓每個人都重任在身。
在建設共同願景時，我們需要強調的是共同的使命感：“這是我們大家的目
標，而不是某個人的；不是老板的，不是幹部的，也不是某個部門的，而是屬
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
257
於大家的！”這樣可以從心底激活員工的使命感，讓他們發現並承擔自己的責任。
最好的途徑是什麼？
第一步：找到並且強化共同語言。共同願景的交流方式就是共同語言，我
們必須讓員工聽得懂並能使用大家都能接受的語言進行交流，才能傳播和加深
對於願景的理解。它是員工的特定語言，可在一定範圍內反映出團隊成員的共
同特點，因為它包含著每個人的個人意願。
第二步：對於願景，團隊成員的學習必不可少。學習是為了加強團隊成員
對於共同願景的理解，一方麵，要讓員工明白團隊的共同使命；另一方麵，是
要讓每個人知道具體的工作目標，掌握必要的技能，並切切實實落實在行動上。
第三步：團隊對話和溝通。在頻繁的溝通中，用對話來慢慢化解彼此的分
歧，杜絕隻為小團體利益的狹隘觀念，堅持共同願景。在電話時彼此要敞開心
扉，挖掘每個人的閃光點，為建立共同願景奠定堅實的基礎。對話必須超越個
人的見解，以達成共識為目的，而不是贏得辯論。要讓每個人將自己深藏的想
法表達出來，並且最終達成一個共同的信念。
第四步：尋找共同利益。這是最後一步，一旦共同利益形成，團隊就擁有
了凝聚力，也就明確了一個共同的方向。在一個共同願景下形成的利益共同體，
就具有了願景型團隊的初級特征。
● 共同利益是最大的凝聚力
正如上麵所言，實現了共同利益，其實就等於有了最強大的凝聚力，擁有
了一個成熟團隊的基礎。這不是誰為誰服務的問題，而是彼此服務並在這個過
程實現各自的利益，最後實現團隊的共同利益。
共同利益有哪些特點？
（1）私人性
利益的第一本質就是它所具有的“私人性”的東西。在法律意義上，這個
私人性包括很多種，比如個體、企業、某個組織或集團等——這些不同的組成
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 都有自己“私人性”的利益。雖然共同利益存在基本的“全體成員”共同的屬性，
但它也隻是私人利益的放大，仍然是私人利益的範疇，而且這個性質是永遠不
會改變的。
所以，你必須意識到即便是你看到的全公司的共同利益，它也是與你的每
一名員工息息相關的，包含著或大或小的“私人性”。如果你忽視了這一點，
而盲目地強調共同利益的至高無上，就很容易犧牲員工的個人利益，這樣做的
結果便是傷害你的公司，損害共同利益，使公司失去效率和活力。
（2）可分割性
共同利益在整體上表現為團隊的財產，但就個體而言，它又能量化到每一
個成員。比方說，我們公司今年的目標是盈利兩個億——這是共同利益，這是
團隊成員的共同目標。但每一名成員又能根據工作分工的不同，在公司實現這
個目標後，分別得到數額不等的獎勵——這就是可分割的利益。
那麼，明白了這種可分割性，你在工作中貢獻得越多，得到的利益自然也
就會越多。這就使共同利益以某種激勵機製的形式轉化成了個人的成長與收
益，使團隊具有了利益上的吸引力，能吸引優秀的人才加入進來。
但是，在維護共同利益和分配個人利益時，我們要遵循四條基本原則。
第一，大家對於共同利益的認同要高度一致。
我們必須把團隊的共同利益與每一名成員討論清楚，並達成共識，從而讓
團隊成員認同共同利益，即每個人都認同公司的年度目標，而不出現較大的分
歧。有了高度的認同，就可以自動地轉化為維護共同利益的自覺行動。這時，
團隊成員的付出就會取得較大的收獲，而不會各懷心事。
第二，大家以貢獻的多少來分配利益，分配機製要彰顯公平。
分配機製必須是公平的，這一點不能含糊。團隊以員工貢獻的多少進行分
配和獎勵，而要避免存在特權雇員。在此過程中，不能有過多的鬥爭、攀比
和摩擦，也不能猜忌進而導致內訌。人們都能接受同事比自己擁有更高的收
入——但這種差別要合理，不能太大。
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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對老板而言，絕對不能製定畸形的報酬製度，因為這是葬送團隊凝聚力的
毒藥，你要避免，盡量避免或是及時修正。
第三，大家一致認為損害共同利益的行為應該且必須受到懲罰，獎懲製度
是公正的。
為確保共同利益的實現，首先必須杜絕成員拉幫結派，更不可明分親疏。
同時，老板要製定基本的獎罰製度，去懲治那些損害共同利益的人，而且要做
到紀律麵前人人平等，比如堅決杜絕占用工作時間大搞個人業務的事情出現。
第四，大家共同製定並認可壯大整體利益的激勵製度，而且對於一個共同
的發展目標要獲得團隊成員的廣泛認可。
有沒有普遍被接受的激勵製度，是區分高效團隊和低效團隊的重要標準之
一。我們要持續維護共同的發展目標，就要堅持並製定一個能夠壯大共同利益
的激勵製度，即應該做到讓能者多得。在實際的管理工作中要特別注意個體目
標的實現，也就是說要讓那些付出較多的、有才華的員工實現他們的夢想—— 物質和精神上的目標都能得以實現，促使他們自我設計，並將自己的未來與團
隊的前景牢牢綁在一起。
尊重並激活他們的激情，是我們需要努力做好的事情。
● 卓越管理者必須具備的10項品質
1．足夠的決策能力
管理者需要擁有的第一個品質，就是決策能力。對於團隊的發展戰略，要
有精確的把控和掌控力，要努力讓自己成為一艘大船的老練舵手，更要讓自己
成為一個團隊的主心骨。而且，管理者作出的決策要有前瞻性。在對團隊的各
項工作進行決策時，需要做到果斷、科學與超前，正確率必須達到 90% 以上。
一個人如果不能具備決策素質，哪怕他的管理能力再強，也不適合擔當管理
職務。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 2．過強的領導能力
領導能力包括管理能力在內，但又不單指是管理能力，比如你要對公司、
部門和團隊的各項工作負責，製定並且不斷完善相應的製度，理順工作流程，
而且要把各種規章製度都落實到位，結合成熟的製度去實施有效的管理。在此
基礎上，你的管理能力才可發揮積極的作用，才能有效地領導下屬，對於各項
複雜的工作才可以做到有效的控製，並在員工心目中樹立一個令眾人滿意的領
導者形象。
3．引領潮流的創新能力
管理者是團隊的帶頭人，決定著團隊的發展。那麼，他就需要有打破陳規
舊俗和帶領眾人進行創新的能力與勇氣。隻有創新，才能引領潮流；隻有創新，
才能擺脫危機。對於那些已經明顯不適應團隊發展的種種舊習，要敢於創新；
對於不具備強大市場生存能力的產品，也要能夠忍痛割舍，進行突破性的設計，
要像蘋果公司的喬布斯那樣；對於其他企業的先進經驗，要持有開放的心態，
學習、吸收和借鑒，然後使自己的企業不斷地成長和強大。
4．製訂計劃的能力
不光得力骨幹需要具備製訂計劃的能力，管理者自身也需要具有製訂計劃
的本領——而且他們所製訂的計劃又常常是高屋建瓴的宏大計劃。因此管理者
必須能夠根據團隊的整體規劃，親自製訂詳細的年度、季度、月度和周計劃。
這種能力未必有施展的空間，但你卻要作好準備。對創業階段的團隊領導者而言，
這更是一種基本素養，是決定一個小團隊能否順利度過瓶頸期的關鍵品質。因
為在這個時候，員工基本上都靠管理者的能力來帶動，對管理者有很強的依賴。
5．強有力的協調能力
協調能力其實管理的一部分。管理者必須能夠出色地做好不同部門、不同
利益群體之間的上下溝通與橫向的協調，讓大家團結一致，凝聚在一麵旗幟之
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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下，為了一個共同的目標相互配合。當然，最基礎的協調能力是針對本團隊內
部的，比如作為一個部門的領導者，你首先要在部門內部建立順暢的溝通機製，
保證工作的順利進行，再由點及麵，在更廣泛的層麵去進行協調，展示你的管
理素養。
6．督導和引導能力
這項品質需要管理者具有較強的專業能力——至少得等你勝任工作後，才
可以培訓自己的下屬，引導他們做好工作，並督導他們高質量地完成分內的任
務，來提升團隊的專業能力。你要能夠在團隊內部給予下屬全方位的專業訓練，
使他們的專業能力獲得提升，而不是總依靠外來的技術力量進行指導——這會
極大地影響你在團體內部的權威。
7．對事態的控製能力
管理者的另一項本領是：當事態的發展超出預料時，你可以全麵而有效地
控製，不使問題脫軌，造成難以挽回的損失，比如重大的管理失誤和員工的違
法行為，都是管理者要盡可能避免的。這需要你對風險有敏銳的預知，對危機
有未雨綢繆的防範意識，對事態的發展有強大的掌控能力，從而使團隊的一切
事務井然有序地進行。
8．精確到位的分析能力
管理者不能當“糊塗蛋”，對任何事情都要有良好的判斷和分析能力，對
於各種問題都要有敏感的發現和解決能力，比如你必須根據團隊的實際情況，
比較準確地分析經營現狀，然後找出團隊在發展中的突出問題，而不是被手下
的幾份報告忽悠。你要在精確分析的基礎上，結合實際，製定具體措施，作出
獎懲，使團隊中的每一個人都能自覺約束自己，高效地完成自己的工作。
9．總結和歸納能力
管理者必須能夠完成團隊的各項總結，歸納出公司的各種收益與問題，包
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 括年度總結、季度總結、月度總結甚至是每周的總結等，交流經驗，普及方法，
找出問題，總結教訓，並且提出改善的辦法，拿出具體的措施。在這個過程中，
對管理者而言，重要的是提出解決方案，讓自己的助手去監督執行。
10．通俗易懂的語言表達能力
好的管理者必須擁有較強的語言表達能力，而且要通俗易懂讓手下能聽懂
自己的核心意思。後者尤為重要，它能夠幫助你在會議或談話中一次性地闡述
清楚自己發言的內容、整體的思路，簡單明了地布置工作，發動團隊成員。另
外，一定的文字表達能力也是不可或缺的。你不能隻靠秘書或助理來幫你起草
文件，對於重要的材料你必須親自起草，而且要做到層次分明、詳略得當和重
點突出。