3．提供夢想的平台
善於用好人才的前提條件是什麼？就是給他搭一個夢想的平台——當他覺
得你這裏擁有他需要的一切時，他就會毫不猶豫地選擇投奔你。否則，即便你
是這個世界上人格魅力最強大的人，他也會對你說一聲“敬仰”然後轉身離開。
因此，要想盡辦法，把好的人才選進來，還要留住他們。這需要你提供一
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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個具有強大吸引力的體係和事業模式，來最大限度地發揮他們的潛能，幫助他
們實現自身價值。
為了讓我們的員工在企業中得到自我實現的成就感，特別是那些條件出眾
的職員，我們應該為他們搭建一個完善的事業發展的平台。現在，國內很多優
秀的企業已經開始了這種探索，希望在自己的公司建立一些綜合的職業發展管
理體係，幫助優秀的員工將他們個人的職業理想與企業的前途命運結合起來。
這些年來，我和我的機構也在國內與大量的企業客戶合作開展這項服務，重點
在於為他們提供夢想的平台，引導員工在他們的工作中實現個人的理想，同時
使企業受益。
● 嚴格和公正的製度
通過多年的相關工作——在為全世界的企業家提供員工管理課程和專業谘
詢的過程中，我發現最有力的管理優秀員工的方法就是建立製度：建立一套嚴
格和公正的規範化製度，是企業健康成長、快速擴張與發展的核心動力。
不論你的公司是什麼類型的企業，要想更加有效地成長，聚攏越來越多的
優秀人才，就必須設立一套吸引人的製度，而不是僅靠領導者的個人魅力。
當然，一個重大的問題是基於創業型公司的，比如一位創業公司的老總問：
“到底在多大規模的時候進行流程和製度的規範化建設？”
答案是，我們很難給出一個明確的標準時間，也無法統一規範，因為不同
的創業公司在規模、結構、管理團隊的風格、業務複雜度和核心人員的能力上
都存在一定的差異。但有一點是肯定的，一旦你開啟製度化建設，就必須永遠
遵循公正的原則。
給你一個團隊，你能怎麼管
240
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 管理小團隊與大團隊的區別
● 從管理小團隊開始
我們總是先從管理小團隊開始的，比如一個 3 ～ 5 人的工作小組，一個
20 人左右的部門，然後才會逐步升級到對大團隊乃至一個公司的管理。當我
們麵對的是一個很小的團隊時，不管人數多少，我們都需要學會先做一些基本
工作。
1．必須在團隊中樹立良好的個人形象
這是我們管理任何一種團隊的關鍵。員工在觀察和判斷一名領導者時，第
一要素就是看他的個人形象，而不是他的能力。這是人們普遍的心態。如果你
的個人形象足夠正麵，就會在第一時間樹立最基本的權威；否則，員工對你的
逆反心理就會壓過服從心理，你的麻煩就大了。
2．邀請團隊成員共同製定團隊製度
同時，你也要確保每一個人都是心甘情願去遵守的，時刻注意保持製度的
有效性。這項工作在團隊隻有 2 個人的時候就應該開始了，而不是等到團隊
成員擴充到了 5 人以上才不慌不忙地開始製度建設——這時候往往已經晚了。
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
241
3．去盡心盡力地幫助每一名團隊成員
因為你是靠團隊為你創造價值的，他們中的每一個人都需要你的幫助。無
論是心態的好壞，工作上的順逆，還是他們職業的發展，甚至生活中遇到的困
難，都需要你的關心和協助。對此，千萬不要覺得這是他們自己的事情。
4．和每個人進行一對一的溝通
在小團隊中，我們要具備一對一溝通的能力，並且時常和每一名成員進行
有效的溝通。有時候，可以每周做一次；有時候則需要每天進行。溝通的頻繁
程度，取決於工作的密集度。打個比方說，當我在長江實業剛開始領導一支小
團隊時，我至少每周和自己的下屬進行一次談話；在工作比較繁忙時，我甚至
每 3 天進行一次短暫的早會，和他們每個人進行 3 ～ 5 分鍾左右的交流，來
保證工作的進度，掌握他們的思想動態。
5．確保正確的人被安排到了合適的工作中
這聽起來好像比較困難，因為不是每件事我們都安排得十全十美，有時會
有某些人做了錯誤的工作。不過，從任何一次失敗中吸取教訓是必須做的事
情——當某名員工被發現不適合去做一項工作時，下一次就必須確保不會再出
現類似的錯誤安排。
● 不可回避的利益分配機製
不管小團隊還是大團隊，一個公正的利益分配機製都無法避免，也不能回
避。你是如何對待這門功課的？我們知道，物質利益無非包括工資獎金、實物
福利、股權分配等，這是人們最敏感的部分，也是員工最感興趣的東西。你怎
樣在不同大小的團隊中設計利益分配模式呢？
在所有的團隊中，我們都應該堅持三條基本原則：
第一，在“給不給”的問題上，你不能馬虎 ；
給你一個團隊，你能怎麼管
242
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 第二，在“給多還是給少”的問題時，你不能馬虎 ；
第三，在“真給還是假給”的問題上，你也不能馬虎。
也就是說，不管你的物質承諾是多是少，隻要是你承諾下的利益，你就必
須滿足並且如實兌現。但現實中這個問題頻發，執行起來並不盡如人意。
比如有的公司很注重願景激勵，可對存在的問題盡量回避不談，給團隊展
示的永遠是好的一麵。這就等於給員工畫蘋果，描繪出來的永遠是誘人的“錢
景和錢途”，但就是無法兌現。雖然畫蘋果的做法在短時間內調動了員工的積極
性，可時間一長，人們就看出來了： “我們的老板是在空手套白狼！”那麼到最後，
團隊成員就對你失去了信任，變得心灰意冷，離心大增，你的團隊也就到頭了。
因此，小團隊可以給小利益，大團隊可以給大利益。但歸根結底都不能逾
越這一條原則：說到就要做到，對每個人都言而有信。要讓大家從團隊的發展
中切實受益，而不總是望塵莫及，或者每次隻差那麼一點點。隻有這樣，小團
隊才能腳踏實地發展成大團隊，你的事業才能順利發展。
● 六個人是道檻
“我的團隊太大了還是太小了？”
“你認為團隊的人數達到多少時是關鍵的突破？”
在谘詢中，經常有人向我請教類似的問題。他們對團隊的人數感到困惑，
也不太清楚小團隊與大團隊的人數分割線是多少——精確到個位數的分割線在
哪裏？對此他們很感興趣。但實際上，團隊的規模並不是我們應該立即考慮的
問題，雖然它確實很重要。我們需要關注的重點在於——不管團隊大小，每個
人都是很重要的。
但是，一個最佳團隊的人數是否真的存在？我的看法是，它完全取決於任
務。假如你需要一些為你打掃一座偌大球場的人，人數完全沒有限製的必要，
你甚至可以要一百個人。因為人數越多，打掃得就越快。但如果你需要的隻是
一個行政管理團隊，答案立刻就向相反的方向發展——人數越少越好。而且在
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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我看來，一個精英團隊的最佳人數是 6。
原因是什麼？
（1）凡是 5 人或者 5 人以上的團隊，人們的工作動力就會逐漸消退。這
限製在需要密切配合的團隊中，但規律大體如此。
（2）在團隊的人數超過 5 以後，你會發現團隊成員就都開始尋找自己的
小圈子。
（3）當人數到達 6 時，在討論會上各抒己見的次數就會猛烈激增，達成
共識的難度也變得無與倫比的大。
這三項因素決定了 6 個人是團隊的一道檻，也是管理者必須邁過的一道關
卡。當團隊人數突破 5 達到 6 時，意味著管理難度增加了，也表明你需要付
出更多的精力才能管好他們。
● 大團隊管理者的必備素質
相比於員工，管理者最需要快速成長了。當小團隊成長為大團隊以後，管
理者需要做的轉變是什麼，需要具備的素質又是什麼？
1．注重並且擅長發揮製度的作用
大團隊的管理者，首先必須要理解並且尊重公司的規章製度，而且是帶頭
遵守。與此同時，我們還應該是一個可以堅決地堅守原則的人。然後在此基礎
上，充分地發揮製度的作用去管理員工，讓每個人都成為製度下的雇員，盡可
能地避免人治行為對團隊工作的幹涉。
遵從於製度，既可以約束自己的行為，保護團隊的權益，又可以依循製度
對於下屬實行充分的管理。這樣就可以讓團隊的運行處於一個有序的軌道之
上，減少因人施治的矛盾，讓管理通暢。
為什麼在大團隊中製度如此重要？因為凡不遵守製度、不重視製度的人，
他們的行為必定會與企業的管理產生衝突，而使個體不能融入集體。不尊重製
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 度的管理者，也就缺少了對他人實行管理的權力。所以，注重製度應當作為管
理者必備的條件，也是首要的條件。
2．善於協調各方麵的不同觀點和利益
對大團隊而言，在我們實際的管理工作中你會發現，人和人、事與事之間
的關係都不同程度地呈現出它的複雜性，就像一位老總所說的：“我的公司水
很深，讓我一頭亂麻。”他為什麼有這種感覺？因為人太多了，人和人的區別，
人和人的利益的不同，使得團隊表現出了各種各樣的矛盾衝突。同時，大團隊
的個體需求也是多樣化的，甚至於在其中的一個部門內，也隨時都會產生一些
不融洽的局麵，進而影響團隊工作的正常推進。
麵對這樣的問題，管理者就得擁有非凡的協調能力，來使各方麵的觀點和
利益融合起來，使他們達成一致。所以我經常說，對一個大公司的領導者而言，
他自己有沒有做業務的本領無關緊要，但他必須具有積極地協調與中和的能
力，把團隊內的複雜問題簡單化，讓大事化小，小事化了，消除不利因素，保
持與維護團隊的凝聚力。
協調能力，一是表現在我們要堅守基本的原則，使團隊自身利益不受損害；
二是學會寬容，在必要時能對一些人、一些事適度地讓步，從而達到雙方的共
存共榮。當然，在這個過程中的判斷和分析能力也是非常重要的，我們要學會
分析導致矛盾的原因是什麼，抓大放小，對症下藥，迅速調節和化解矛盾。
這種能力，既是作為管理者的職責，也是對我們的為人處世能力的直接考
驗。當你準備著手管理一支大團隊時，要好好想一想自己是否具備了這樣的素
質，是否掌握了協調的要領與具體的手段。
3．不斷學習和充電的能力
大團隊的情況複雜多變，麵臨的外部競爭也更加激烈，但人的知識總是有
限的。所以，我們還應具有學習的能力，去積極地學習新的知識、掌握新的本領，
博采眾長，運用新的技能管理團隊。
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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一方麵，我們從事本職工作的業務知識要得到鞏固，不斷強化，直到完全
熟練；另一方麵，我們也應該補充其他的業務知識，接觸和研究最新的觀點、
技能和方法，去豐富自己，提升自己的思維，開闊自己的視野。這樣一來，我
們才能跟得上團隊發展的步伐，始終走在創新管理的最前沿，成為管理能力最
強的管理者。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 分權——讓優秀骨幹替你管人
● 人才管理的本質就是分享權力
我在長江實業工作的第三年，就成為銷售部門的一個小頭目。換句話說，
這時候我開始管人了，手底下有了一支維持在 5 ～ 8 人的小團隊。很多人可
能會豔羨：“哇，當領導的感覺一定很舒爽。”其實呢？隻有坐到管理者的位置
上，你才會發覺這個工作有多麼艱難。當時我麵臨的第一個任務就是，我需要
給自己培養一個助理，因為沒有一個這樣的人幫助我進行管理，我幾乎不能順
暢地指揮下屬完成既定的工作任務。
因此，在做管理的前兩年，我的工作很辛苦。一方麵，我要找一些人來分
擔我的工作，培養助理並給他一定的權力，讓他協助我進行銷售部的管理；而
另一方麵，我又不能完全對他放權，否則他心存不軌的話，就會很快自立門戶，
拉攏一幫人把我架空，然後公司就真的把我的全部權力轉移給他了。
這就是管理的現實，是以結果論英雄的，而不是以你的初心或目標。如何
做才能安全呢？唯一的解決之道就是分權，即將我們的工作分成幾塊，再讓不
同的人分別掌握工作內容，而不是由一兩個人掌控全部。這就是人才管理的本
質。高明的老板都是通過恰當的分權來管理下屬的——讓聰明人互相博弈，自
己去做那個高高在上的仲裁者。
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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分權是一種藝術，你的藝術到什麼境界了？
在企業內部的管理中，我一直強調的概念就是分權和綜權。分權就是把權
力分配出去，綜權就是通過這種權力的分配，將權力又綜合起來集中到你的手
中。這不但是一門技術，還是一種藝術。
法國以前有一個皇帝的兒子，跑去向重農學派的代表人物奎奈請教：“假
如由你來管理法國，你會怎麼做？”奎奈答：“我什麼都不做！”皇子不解：“那
由誰來管理國家呢？”奎奈的回答是：“讓規則來管。”
沒錯，分權這門藝術的核心就是兩個字：規則。看一個人的分權藝術到了
什麼樣的境界，就看他是否明白規則的重要性，是否懂得設計分權的程序、製
度和構架。在我多年的谘詢與培訓生涯中，我發現那些依靠高層的力量去維係
的公司，大多發展得不好，而且從上到下都很累——老板累，因為他自己把工
作包圓了；員工也累，因為他們不知道自己做什麼。但反過來那些每天去玩耍、
旅遊的老板，有的一年中有好幾個月不在公司中，他們的企業卻運轉得很好。
其中的差別就在於，後者形成了分權的規則，前者則沒有！
擅長分權的老板，在企業發展到一定程度時，都會開始思考製度化管理的
問題。一旦將分權與綜權製度化，企業就可良性運轉。如同一輛自動駕駛的戰
車，速度越來越快，且始終保持旺盛的戰鬥力。
分權的最高境界：
（1）責、權、利清晰。分權的流程是科學的，企業的運行效率也是有保證的。
（2）沒有“可有可無”的閑職消耗企業的管理成本，任何一個職位都有它
的用途，任何一個人也都有他的功能與價值。
要做到上麵這兩點當然不容易，這對企業家的要求是極高的，但不意味著
我們無法做到。我們所需要的除了胸懷與眼光，還有勇氣和毅力。你可以沒有
具體的手段，也可不精通其中的奧妙，但你一定要擁有敢於放權與分權的思想
和堅決的態度。有了態度，我們就什麼都能做到。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e ● 怎樣付出你的信任？
我們在管理時，當然要與員工相互間建立信任。沒有信任，團隊就是一盤
散沙，你的管理也就成了徹頭徹尾的“唬人”。和下屬的信任關係，是每一名管
理者都想達到的理想的用人狀態，這是毋庸置疑的。關鍵是，應該用什麼樣的
手段來獲取信任，以及通過什麼樣的渠道來付出你的信任，放心地給下屬權力？
“用人不疑”和“疑人不用”，這是一條關鍵原則。你對自己的手下要做到
完全信任，放手地讓他們工作，大膽地負責。因為信任是對人才的最有力支持。
既然你用了他，就得信任他，否則還不如直接讓他出局。最怕的就是既用又疑，
這隻能摧毀雙方的合作，同時讓團隊彌漫在一種猜忌的氛圍中。
也就是說，我們必須是在可以信任的基礎上用人，否則還不如堅決不用。
沒有信任感的用人，即使你給了他高官厚祿，也無法贏得他的忠誠。這種放權
就會形同虛設，毫無價值可言，起不到它應有的作用。
在麵對下屬時，我們需要這樣做—— 第一條，我們要相信下屬的道德品質是良好的，是經過考驗並且能夠繼續
經受考驗的。
第二條，我們要認可下屬的工作態度，不要無端懷疑他是否會鬆懈怠工、
是否會陽奉陰違。
第三條，我們要理解下屬的內在需求，尊重他們的個人意願，並且為他們
個人目標的達成創造條件。
第四條，我們要明白下屬的工作方法，要理解他們為什麼會這麼做，然後
全力支持，提供一切有利於其開展工作的便利。
第五條，我們要充分肯定下屬的工作才智，而不是打擊他們的士氣。要多
對他們的工作進行獎勵和讚揚，讓他們在工作中體驗到成就感。
第六條，我們還要充分地信賴下屬的工作責任感，相信他們是負責任並且
也是願意承擔責任的，而不是老覺得他們在逃避自己應該承擔的責任。
CHAPTER ELEVEN ―― 管理的學問
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總的來說，信任下屬絕不是一句空話，必須付諸行動才能看見效果。很多
老板都不相信自己的屬下，不要說分權了，就連一點基本的授權，他們也總是
猶豫再三，不肯給予下屬全權處置之權。這樣的結果就是既做不好工作，又贏
不得下屬的尊重。
在下屬心目中，最好的老板是對他們有充分信任感的人；同樣地，在老板
的心目中，最好的下屬也是可以充分信任老板的人。這叫換位思考，如果你能
站在這個角度想一想，你就願意對下屬付出自己的信任了。
● 優秀骨幹的標準
分權就需要把權力給那些優秀的人才。讓他們來做自己的團隊骨幹，然後
給予他們權力，這是老板們的夢想。但如何判斷與選擇？這對我們的眼光有相
當高的要求。
我的朋友卡爾是洛杉磯一家企業的總裁。他說：“早在十幾年前，我就開
始領導這樣一個龐大的組織了，這占去了我許多的時間。我的家庭，我的友情，
都因為這種占用付出了太多的代價。我的時間表都排滿了，沒有時間去外麵遊
覽世界，見識各地的風土人情；我即使用盡全力，也不能擺脫這種困境。”
卡爾簡直就像活在籠子裏的人，被沉重的工作負擔鎖住了身心，但他又不
能從容和放心地將這些壓力轉移出去。看一看，這像不像你麵臨的問題？是的，
這就是我在與卡爾的溝通中了解到的他目前的狀況。既是他的困局，也可能是
你正想解決的難題。
你想一個人解決？那麼你能夠分身嗎？
你不想分權？那麼你可以一天二十四小時不停地工作嗎？
答案當然是不能，那麼應該怎麼辦？藥方就是選擇骨幹，找一群優秀的人
才為你工作，讓他們接下不同的部分，最後再把工作成果彙集到你的手中。從
此你的工作和生活就輕鬆多了。
選擇骨幹時應該注意的幾個問題—— 給你一個團隊，你能怎麼管
250
\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e A．不要找安於現狀的人
我們的團隊在選擇骨幹時的一個重大誤區，就是許多管理者總認為能安於
現狀的人用起來才放心，因為覺得他們不會給自己捅婁子，不會有太多爭權奪
利的野心。其實不然，安於現狀的人最大的危害就是沒有上進心，不敢冒險。
這就導致他們很難給公司帶來成長的動力。一個不能讓團隊成長的人，你把權
力給他有什麼用呢？
B．要選擇一些社會經驗豐富的人
一個人隻有社會經驗豐富了，他才能充分地洞察人心，知道什麼事應該怎麼
做，也才能遊刃有餘地利用各種各樣的規則，來幫助公司和團隊達成目標。那些
稚嫩的家夥是不適合充當團隊骨幹的，因為他們對於這個世界尚一無所知。
C．一個人的人品也很重要
人品是一個人工作的保證。人品不行的人，不管幹什麼都不會成功。而且，
人品差的人，他的權力越大，產生的危害可能也就越大。所以，不管他的能力
有多強，隻要人品不行，就堅決不能讓他成為你的團隊骨幹。對於這樣的人，
不要給他進入團隊的機會，也不要試圖管理他，應該對他永遠關閉團隊的大門。
D．應該尋找那些人際關係比較廣的人
一個好的骨幹，他不僅工作能力強，為人處世的能力也應該比較出眾，比
如他有很多朋友，人脈很廣，結交了大量的潛在客戶為友。這樣的人用起來，