CHAPTER ELEVEN
管理的學問
\\u003e\\u003e\\u003e學會管理別人，你就買到了成功的門票
\\u003e\\u003e\\u003e難的是讓優秀人才為你所用
\\u003e\\u003e\\u003e管理小團隊與大團隊的區別
\\u003e\\u003e\\u003e分權——讓優秀骨幹替你管人
\\u003e\\u003e\\u003e建立共同願景——這是成功的保障
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 學會管理別人，你就買到了成功的門票
● 成功的企業家第一個本領就是管理人
為什麼你要懂得管理人？
為什麼你要學會管理人？
理由很簡單，因為人是高級智能動物，具有無法更改的“擴張性”——爭
奪利益，並開拓領地。所以，隻要人多了，聚在一起就會有矛盾。矛盾往往就
是由利益引發的。管理人的本質，就是管理利益的分配，讓所有人都服從你的
安排，這時你就擁有企業家的最基本的素質了。
1．管理人的重要性——控製“公司政治”
管理就是控製人的利益爭鬥。人們在公司內部為了各自的利益不停爭鬥，
這是一種永恒的狀態，因此就被稱為“公司政治”。除了人與人之間，不同的
利益階層之間也存在著激烈的博弈。這就體現出了管理人的重要性。我們管理
人的目的，就是控製住“公司政治”，讓它良性運轉。
2．優秀管理者的必修課——掌握管理生態
既然“公司政治”是管理的常態，也是企業的基礎生態。那麼，掌握管理
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生態，管理企業的員工，就成了一名優秀管理者的必修課。如何利用和控製員
工，提升他們的戰鬥力，穩定公司的秩序，是所有的企業管理者都應該具備的
核心技能。
3．成功的核心在於“控製人”
現在每個企業家都在講“公司政治”，也都在研究“公司政治”。但是，把
“公司政治”做好的核心是什麼呢？如何才能成功地管理下邊形形色色的人才？
核心就在於控製。你能控製了人，就等於主宰了自己的命運，踏上了成功的正軌。
這對企業的領導者尤為重要。“公司政治”就是人的爭鬥，它主要表現在
權力爭奪、利益分配和人事調整等方方麵麵，整體上呈現為動態的利益博弈，
領導者要駕馭局麵，就得把這些不同的利益紛爭、不同的人的競爭駕馭住—— 駕馭得好與壞，直接影響到自己管理的成敗，事業成就的高與低。
能把人才管理、控製得當的老板，就能成功地使員工認同企業的使命和願
景，並且為了這些共同的目標，暫時擱置眼前的利益紛爭，付出全部的才華，
去共同奮鬥，創造企業的輝煌，打造出大蛋糕。
能成功地在這種局麵下管理人的老板，也能避免團隊的動蕩、不安和損失，
並最大限度地激發員工的熱情和創造力，並且吸納越來越多的優秀人才。
4．不會管理人，就給自己埋下了炸彈
一位不會管理人的老板，他的生活會有多悲慘？我可以告訴你，假如你不
懂得管理人，哪怕你再有錢，公司實力再雄厚，在你的公司內部，也會出現利
益衝突、失衡的狀態。當正常的平衡製約關係被打破時，人們都為了自己當下
的既得利益相互傾軋，彼此爭鬥，損人不利己。結果就是，骨幹員工逐漸流失，
人員跳槽率極高，企業的凝聚力遭到破壞，經營和管理都陷入癱瘓的狀態，企
業也失去了前進的動力。
深圳有一位老板是我的長期客戶。他是一個很好的人，但管理上一塌糊塗。
具體表現在哪些地方呢？比如在他的公司有一堆創業元老，都擔任副總裁。他
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 為了表現出自己與大家的平等，就和這些人（副總裁）拿一樣的工資，但承擔
的壓力和風險卻比他們大許多倍。因為這些元老本質上都是打工者，不需要承
擔企業破產的風險（即便破產也有錢拿）。
而且，公司的每一個副總裁又分管 2 ～ 3 個部門，有管理的責任。總裁
把工作任務分配給他們後，副總裁則甩手轉交給下麵的部門經理，工作完成後，
副總裁也不仔細監督審查，直接讓總裁（大老板）去管。
這叫什麼呢？我的定義是“企業的吸血鬼”。過去的資曆使他們擁有了這
樣的福利，但應該負的責任卻消失了。總裁當然是不滿意的，十分痛恨這種現
象，也認識到了這種情況的危害。但他隻能找機會訓斥一下這些副總裁，拿他
們也沒什麼辦法。這表明，他已經失去了管理人的能力，企業的危機已經埋下
了。從企業管理的角度看，很多公司在創業階段表現得十分卓越，但達到一定
規模後，都會出現停滯乃至突然崩潰的情況。這就是原因之一。
我幫他分析出現這些現象的原因：“他們是元老，也是股東，是跟你白手
起家一起過來的。這就造成了一種錯覺，他們覺得你們是一種親密的夥伴關係，
而不是雇用關係。時間長了，就覺得你和公司都離不開他們，即便犯了錯誤，
你也不能開除他們。所以，這些人沒了危機感，而你迫於麵子，又不好強迫之，
於是困局就出現了，炸彈就埋下了。”
“我應該怎麼辦？”他問我。
我說：“第一個作出改變的應該是你，你應該重新回到管理的角度，去運用
組織學原理，去拿公司的製度說事，按照職能分工對他們提出要求。這才是名正
言順的，而不是總拿感情說事，總在私下溝通，這是沒什麼效果的。你要讓自己
成為裁判，裁判的對象就是他們的工作業績，讓他們明白，隻有達成了既定目標
者才有獎，達不成的則會受罰，采取鐵腕手段，才可以駕馭局麵。”
接著，我又幫助他分析了公司在組織設置和責任分工上存在著的諸多問題：
——副總裁太多，而且每名副總裁都分管幾個部門。在這種結構下，雖然
他們都聽命於總裁，但副總裁之間的關係卻有問題：互相牽製有餘，協同不足。
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隻要大老板不主動盯著，工作就會陷入停頓。
——這些人握有實權，但又對管理的貢獻不足。而下邊幹實事的部門經理
卻缺乏獨立的授權，隻充當了一個跟班的角色。
——上述兩條，導致了副總裁和部門經理成了不做具體工作的虛職，累死
下麵的員工和上麵的老板。
由於存在這三個主要問題，就導致了企業很難培養出下邊的職能部門的工
作能力，使得重要的崗位人浮於事。在最上麵的老板看來，就是幹活的累死，
不幹活的閑死。而且，中間階層不幹活，最忙碌的就是老板和下邊的普通員工。
5．管理人的最高境界是幫助他們“認識自我”
他需要一個整體的調整方案。最後我建議他，需要結合公司職能設置的需
要，靈活地運用“公司政治”的手段，去管理這些有功之臣，引導他們重新認
識自我，找到新的奮鬥方向，提升他們自己的管理能力，進而改善企業的管理
生態。
（1）對於公司的組織架構進行調整，暫時取消副總裁的職位，再把原來的
15 個部門合並成 6 個部門。
（2）讓原來的副總裁每人擔任一個部門的經理，並讓原部門的經理去擔當
一個獨立部門的副總，並授給一定的實權。
通過這樣的改革，就讓老資格的副總裁與後來新進的經理站在了同一競爭
起跑線上了，讓他們公平競爭。他們必須通過現在和未來的工作業績證明自己
的價值，而不是憑借自己過去的功勞。重要的是，考核必須公平，能勝任的人
繼續留任，不能勝任的則堅決降職或淘汰。隻有抱定這樣的態度，他的企業才
能起死回生，重新恢複活力。
● 前提是識人
如果不能識人，不會識人，人員管理就成了空中樓閣。
給你一個團隊，你能怎麼管
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 那麼，識人又是什麼？
識人就是通過一係列的觀察和考核，來識別和發掘下屬的優勢與潛能。從
本質上講，識人就是用人之長，把人才找出來，然後讓他們最大限度地發揮作
用，對你的事業形成助力，對你的公司產生幫助，並且讓公司與這些人才共同
成長。可以說，識人是一個成功的管理者最重要的能力之一。不會識人的老板，
他也就不會管理人；無法準確識人的老板，他的企業也就留不住人才，失去了
成長性。
具體而言，識人又分為四個方麵：
第一，識別能力。
對於一個人（下屬）的基本特點，特別是他的優勢、特長有著深入的了解，
作出成熟判斷的能力。這一條對管理者是很重要的，我們對於一名員工的潛能
必須擁有高度的預測和判斷力，並要能看出這個人將來可以達到的高度。
第二，進行優勢使用的能力。
也就是能否用人之長的能力。隻是識人還不夠，我們要盡可能地使他去做
自己擅長做的事，並且為其發揮自己的能力創造一切有利的條件。這一條是識
人的第二個境界，比簡單的識人要高一層，代表了識人的實用性。現實中不少
老總普遍存在這種情況：他們知道一個員工的能力是怎樣的，也有很好的預見
力，但就是不會用。那麼再強的識人能力對他也是沒有任何意義的。
第三，激勵的能力。
把人才放到正確的位置就萬事大吉了嗎？不，我們還要注意到他們的實際
需要，並且有針對性地采取激勵措施，以激發他們的工作熱情。這其中包括必
要的獎勵和全力以赴支持的環境，用福利解決他們的後顧之憂。
第四，促進他們成長的能力。
這是識人的最高境界，即我們不但能看到一個人才的過去和現在，還要看
到他們的未來，並幫助他們實現這種光明的未來。好的管理者，需要具有這樣
的能力——他們要把優秀下屬的成長和發展視為自己以及企業的責任，努力為
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他們創造發展的空間和機遇，促進和幫助他們成長。在這方麵，容不得管理者
有半點私心。
識人的等級——你在哪一級？
第四等級的管理者：他們對於下屬根本不了解，或者知之甚少。有的人他
們連名字也叫不上來，更別提不了解他們各自的優缺點了。所以，這類管理者
不具備一絲一毫識人的能力，也很少激勵下屬並且給予他們成長的空間。
第三等級的管理者：他們具備了一些識人的經驗，比較了解下屬的特點。
同時，對下屬的長處與不足他們也有所了解，至少可以用其所長，把他們安排
在能發揮他們才能的位置上，然後給他們一定的自由發揮的空間。但總的來說，
他們與下屬的溝通是不足的，在激勵方麵，雖有一定的建樹，卻無法再做得更
好了。
第二等級的管理者：他們充分地了解到每一名下屬的長處與不足，可以十
分靈活地運用他們的優勢能力，給他們一個足夠的空間來發揮才能。並且，他
們也能夠經常地給員工支持和激勵，讓他們在這個團隊工作得十分愉快。在識
人方麵，他們是出色的管理者，但卻還未達最高的水平。
第一等級的管理者：這類管理者已經從識人進化到育人的境界了。他們不
但對於下屬了如指掌，能夠做到人盡其用，總能把他們的特長發揮得淋漓盡致，
而且，還可以提供給下屬一個不斷成長的空間，激勵他們向更高的高度邁進。
從某種意義上講，他們是下屬的授業恩師，對他們有知遇之恩，甚至有重塑一
個人人生的能力。
我們知道，一個成年人的信仰、思維模式和行為習慣，往往已經基本定型
了，他們不管遇到什麼樣的情況或外界條件的刺激，雖然會有改變，但都難以
發生根本性的變化。可技能就不同了，這是動態的能力，是可以獲得與失去的
屬性。因此，隻要培養得當，技能終身都有不斷提升的可能。
那些現實中的優秀人才，首先都是“選拔”出來的；其次才是我們“培養”
出來的。弄清楚了這一點，你就會明白，發現和培養優秀人才的步驟就是先選
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 擇，再培養。如果事先的選拔失誤，識人錯誤，選錯了人，那麼日後的培養注
定不會有好的結果。
識人第一步：先看信仰，因為信仰是一個人的“燈塔”；
識人第二步：再看思維模式，因為思維是“船”；
識人第三步：最後看行為習慣，因為行為是“槳”。
簡而言之，我們識人的目標，就是為自己的事業發現領導型的人才，並把
他們納入團隊的成長之中。發現他們隻是第一步，管理好他們才是我們最終的
目的。因此，在判斷與選擇卓越人才的過程中，必須充分地考驗他們的忠誠性，
再量體裁衣，把他們放到一個最合適的位置上，發揮人才應有的效力。
● 發現有能力的人，並把他們聚攏到一起
我們知道，就算你的才智無與倫比的出眾，遠遠地超越所有的下屬和同事，
你也不可能勝任所有的事情，並完成所有工作。我們不是神，我們都是人，這
是世界的現實。即便喬布斯那樣的人，也需要一個好的團隊幫他完成設想。
所以，一個知人善任的領導者，他能做的就是發現盡可能多的強者，聚攏
盡可能多的優秀人才，把他們組成一個強大的團隊，才可以完成超過自己能力
的偉大事業，即我們必須學會辨識強者，然後用好強者，因為成功就是讓有能
力的人替你把事情做成。
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難的是讓優秀人才為你所用
● 發現強者的需求，找到共鳴
現代企業競爭的關鍵已經從資源的競爭轉變為了人才的競爭，我們想做成一
項宏大的事業，要發展自己的生意，要在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地，
最關鍵的就是吸引和留住優秀的人才。讓強者與你並肩作戰，不贏也難！
但是，怎麼才能讓強者選擇站在你這一邊，而不是跑到你的競爭對手那裏
去呢？第一條，就是轉變你內心中的傳統觀念，深刻地認識到人才在團隊構建
中的重要性，從思想上提高認識；第二條，是讓自己的重心從“讓人才滿足自
己需求”跨越到“讓自己滿足人才的需求”上來，主動發現那些優秀人才的需求，
看看他們的目標，想一想他們的立場，然後在這個基礎上找到共鳴。
共鳴是你們之間向心力的保證。要想吸引和留住強者，就必須為他們建立
一個良好的氛圍，也就是舒心的工作場所。優秀人才的需求是什麼？往往最大
的需求就是對工作環境的要求，其次是對工作薪水的期待。看到了這一點，你
就發現了共鳴的區間，也就看到了向心力的保證。
我們都知道，沃爾瑪是和穀歌一樣極端關心自己員工的公司，他們幾
乎所有的管理人員都用上了鐫有“我們關心我們的員工”字樣的包紐扣；他
們把自己的員工稱為“合夥人”，而不是簡單地稱呼為下屬；他們還十分注
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 意傾聽基層員工的意見，時刻關心他們最近的動向和需要，創造條件給予
滿足。
沃爾頓在培訓時對下麵的中層管理者交代說：“問題的關鍵在於你們要
深入賣場，聽一聽各個合夥人要講的是什麼。那些最妙的主意都是店員和夥
計們想出來的。我們要仔細傾聽，滿足他們的要求，盡可能提供一流服務
給他們！”
你聽，卓越的老板誌在為自己的員工提供一流的服務，然後才能使自己的
企業為客戶創造一流的產品！當你麵對一群優秀的下屬時，當你這樣做時，你
的事業又如何不強大呢？你的人才管理能力又如何不被人佩服呢？
就“怎樣才能接近強者”的問題，每個人的困惑是那麼的一致。我們可以
利用充裕的時間——管理者總是不缺乏這樣的時間——來看一看用什麼辦法才
能發現和走近強者的內心，同時看看怎樣做才可以為自己積累可用人才這種
資源。
優秀的人都在什麼地方？
（1）獵頭公司，這是毫無疑問的，它們掌握著大量的出眾人才。
（2）同行業的競爭對手，越是好的公司，就越有優秀的人才等你去挖。
（3）前來求職的人中，雖然比例很低，但需要你有一雙慧眼，也需要你拿
出自己的耐心。
（4）自己的下屬和同事之中，這需要你有培養與挖掘的天賦。
怎麼走近他們？
（1）利用你們共同的專業特長；
（2）尋找共同的思維方式；
（3）拿出勇氣，不要害怕去打擾他們。
如何讓你們的需求達成共識
讓他們知道你想做什麼是至關重要的，但方法很關鍵。你必須用對方法，
用他們能接受的行為模式，否則即便有共同需求，也難以達成共識。
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● 用人格魅力感化強者
人格魅力是一個好東西，人人都希望自己有強大的人格魅力，但為什麼能
稱得上人格魅力強大的管理者少之又少？在許多公司，老板總是習慣性地依靠
恐嚇和訓斥來領導他的員工，他們以為隻要這樣做就可以鎮壓員工的反叛之
心——但實際上，沒有什麼比這種做法更錯誤了。這樣的老板都是不稱職和不
合格的。
一個老板如果通過製造恐怖來經營和管理他的團隊，來管理手底下的強者
和卓越的雇員，那麼全部下屬（除去老板的任何一個人）都會感到緊張，即使
有問題也不敢提出來；人們變成了結結巴巴和戰戰兢兢的“沉默員工”，結果
就隻會使問題變得更壞。更可怕的是，在老板需要手下盡快拿出一個獨創性見
解時，他會發現沒有一個人敢於站出來表述。或者說，很少有人願意為老板作
出這樣的犧牲，因為他們覺得不值得冒著承受恐怖的風險。
一個“壞風格”的老板，他的下場不會比他用暴力或恐怖鎮壓的下屬好多
少。這也表明，人格魅力其實是一種相當受歡迎的品質。公司的管理者（老板
和各部門的主管）都應該盡可能地展示自己的人格魅力，以誠懇和親和的態度
去與自己的員工打交道，必須真正地了解員工的為人、他們的家庭、他們的困
難和他們的希望。同時，必須發自內心地尊重和讚賞他們——不是虛偽和應付
的，從細節上表現出對他們的關心，這樣才能夠真正地幫助他們成長和發展，
也才能獲得員工發自內心的認可。
比如管理者可以不定期地詢問一下他們—— “嘿，你在想些什麼？”
“小王，你最關心的是什麼？能跟我談一下嗎？”
通過和他們聊天，了解他們的困難和需要，並真誠地幫助他們解決所遇到
的難題。不管你的雇員（目標）有多強，乃至根本不需要你的相助，你也要熱
情地表現出自己的希望，讓他們體會到你是真誠的。目的總會在這樣溫暖的氛
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\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e\\u003e 圍中達到，就像一位雇員在描述自己理想中的上司時所說的：
“他應該是能夠讓我們發自內心地敬仰、敬畏以及崇拜，就好像一位偉大
的運動員，或者政府首腦。但隻要他放下身段來到我們中間，便能讓我們油然
而生一種親近之情，就好像和朋友甚至家人在一起一樣。我們崇敬他，同時也
感激他，而他則讓我們每個人都能感覺到自己的重要性。理想的上司大概就是
這個樣子的吧，有這樣的上司，相信每一位員工都會發自內心地感激涕零，歡
欣鼓舞，竭盡全力地為工作付出一切！”
第一，你要做到公私分明。
第二，多使用柔和的溝通方式，而不是強硬地展示力量。
第三，聰明地樹立你的威信。
威信是管理者在人才管理時必須樹立的，但樹立威信卻需要更好的方式，
並不是你隻要手持一根大棒就可以讓員工服從你的權威了。否則，即便你能夠
管住他們，命令他們跟從你完成各項工作任務，也無法塑造出足夠的凝聚力。
表麵上看，你是管住了他們，可一旦公司遇到危機，他們就會毫不猶豫地棄你
而去。
真正的威信是下屬心甘情願地跟著你幹，不但信服你的權威，而且在危機
時相互抱團，和你一起共渡難關。要實現這樣的目標，管理者就必須以身作則，
先正己，再去正人，比如你必須講原則、講正氣、講紀律，讓員工覺得你是他
們的領頭羊，是他們做人的榜樣。這樣，他們幹工作時才有目標，做事業時才
有方向。當然，在這個過程中，人格魅力是必不可少的。