Dream target（夢想目標）是我們共同奮鬥的目標，是調配資源的指導。Dream target必須通過創新的方法才能實現，而不是簡單地沿用現有的手段，拚命去擠牙膏。電子商務正迎來井噴的發展，我們必須超高速地成長，才能繼續保持行業領先。
我們要為我們的mission（使命）、vision（願景）和dream（夢想）去奮鬥，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。
——摘自《不能為了獎金“奮鬥”》
背景分析
2010年1月19日，馬雲在飛機上撰寫內部郵件，回顧了阿裏巴巴在過去一年的成績，同時宣布，2010年，將對公司除高層以外的所有員工繼續加薪。
對阿裏集團來說，過去的2009年是精彩、複雜、遺憾和興奮交錯的一年。馬雲說：“我們幸運地在2008年提前對經濟形勢做了危機判斷，並采取了一係列的措施，更由於大家一如既往地艱苦努力，迎接了一次又一次的挑戰和擁抱變化，集團取得了很大的成績。”
盡管存在著很多問題，而且麵臨越來越多的挑戰，但馬雲對整體結果表示滿意。在郵件中，馬雲充分肯定了集團在2009年所取得的成績，並給出75分。這是馬雲10年來首次宣布對阿裏巴巴的打分結果，也是10年來所給出的最高分。
在加薪方麵，馬雲強調了這樣的觀念：阿裏巴巴不會為競爭對手和行業做法而加薪，但所有阿裏人將平等分享公司成長帶來的財富。獎金不是福利，要通過努力才能得到，“平均主義”在阿裏巴巴行不通。
在加薪的同時，馬雲也並未忘記對員工價值觀的強化。馬雲稱，奮鬥不是為了獎金或加薪，而是為了使命、願景和夢想。巧妙的逆向推理，使員工明白了加薪原因——阿裏人在和馬雲一起為夢想奮鬥，而關於理想，是值得埋單的。
2007年，在阿裏巴巴上市後，其初步招股說明書顯示：阿裏巴巴總股本為50.5億股，公開發售8.589億股。其中阿裏巴巴4900名員工持有B2B子公司4.435億股。按絕對值計，近千名阿裏巴巴員工將擁有超過100萬元。這創下了當時國內IT類上市公司最大規模的員工“造富”紀錄。
此前，百度上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。馬雲本人隻持有阿裏巴巴B2B子公司1.89億股，以招股價上限粗略計算，上市後馬雲身價為22.7億港元，其他7位董事中有3位身家過億。
作為阿裏巴巴的創始人，馬雲在上市公司的持股比例不足5％。此舉可以說是馬雲激勵手法的集中體現。對此，馬雲毫不諱言：“這樣，其他股東和員工才更有信心和幹勁。”
可以說，馬雲的這種激勵員工的機製是最有效的，人要生存，要發展，精神是支撐，物質是保障，所以兼顧員工精神和物質的雙重激勵，才是最有效的激勵方式。它讓員工明白，工作不僅是員工的一種謀生手段，還能滿足員工的價值感。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能隻能發揮出20%～30%，科學有效的激勵機製能夠讓員工把另外70%～80%的潛能也發揮出來。在馬雲看來也同樣如此，他認為科學合理的激勵機製，才能激發員工的工作激情和旺盛鬥誌。
拓展透析
人才是事業成敗的關鍵，良性的激勵機製，要能夠充分調動員工內在的工作激情，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，並構造一個科學的人才晉升渠道，使公司製度蘊含激勵的巨大力量。
優秀的企業管理者，總是善於通過有效的激勵機製來“釋放”員工的工作積極性，使員工自覺摒棄安於現狀的心理，從而實現人人積極進取。
《喬家大院》所敘述故事的曆史背景是在清朝末期，那時沒有成熟的現代企業製度，所有的商業都是家族式管理，甚至還有傳男不傳女的思想，喬致庸開的錢莊也不例外。
但是，喬致庸的過人之處就在於他很快發現家族管理的弊端：論資排輩，“夥計”居於最底層，很多優秀的夥計不為老板所重視。他意識到，很多能幹的夥計對錢莊業務發展至關重要，而他們低微的身份對調動這部分員工的積極性非常不利，而如果能夠“激活”這些能幹的夥計，錢莊的業務將實現關鍵性的突破。
於是，喬致庸果敢起用新人，從內部挖掘出28歲的馬荀。馬荀幹過10年學徒、4年跑街，他個人攬下的生意占錢莊生意的80%，顯然是錢莊裏跑得最快的千裏馬。後來錢莊的發展證明了喬致庸的眼光，馬荀這匹優秀的千裏馬成功地進入了接班人的行列，卓有成效地使錢莊起死回生。
馬荀使喬致庸嚐到了甜頭，他以“夥計身股”實現了企業原有體製的創新。這些創新為錢莊生意帶來了顯著變化：夥計與掌櫃甚至東家平起平坐，被尊重感得到增強；錢莊效益和員工效益有機地結合在一起。這個激勵機製的引進，極大增強了夥計們幹活的積極性，錢莊生意更加興隆。
由此我們看到，如果一個公司缺乏內部激勵機製，就不會擁有富有活力的企業文化，員工就會喪失工作的熱情和欲望。隻有用科學有效的激勵方式激起員工的進取心，企業才會有活力。