馬雲說：“當自己有一個傻瓜時，自己會很痛苦；有50個傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊去。當自己有一個聰明人時很帶勁兒；當自己有50個聰明人實際是最痛苦的，誰都不服誰。”馬雲認為自己在公司裏的作用就像水泥，把許多優秀的人才黏合起來，使他們的力氣往一個地方使，這就是他的工作。
在企業裏，要加強員工對企業目標的認同感，這樣才能激發他們的工作熱情。這就需要確定一個明確的、具有可操作性的目標。馬雲建議說，如果給公司指出一個目標，這個目標必須非常明確、清晰，使整個公司從總經理到門口傳達室的老大爺都得知道這個目標。當人們行動有了明確的方向，而且不斷地與目標加以對照，人們的行為動機就會得到維持和加強，同時也會自覺地克服一切困難，努力達到這一目標。
因此，2004年，阿裏巴巴重新確定公司目標：第一個是做102年的公司；第二個是做世界十大網站之一；第三個是“隻要是商人，一定要用阿裏巴巴”。
此後，馬雲又進一步思考那些偉大企業繼續發展的深層次原因。他認為，2003年阿裏巴巴在B2B領域發展得很好，怎麼走下去，他很迷茫。當他站在第一的位置上，往往不知道該往哪裏走，因為第二、第三可以跟著第一走，但是第一沒有參照物。那時他就是憑著使命感做出一係列決定的。
拓展透析
沒有明確的目標，或是目標不專一的企業，再勤勞也是徒勞，就像一艘沒有目的地的船，如果有目標、有方向的話，就算是中途遇到風浪，風浪停息後，還是可以調整好方向，向著目的地駛進。
殼牌石油公司的創立源於馬庫斯·塞繆爾的敏銳。他在10歲時就與父親一起闖蕩遠東，把貝殼賣給箱包製造廠，用作裝飾，然後再運到倫敦銷售。
在多次的航程中，塞繆爾經常看到美國石油巨頭洛克菲勒家族的油輪，這個無名小卒竟然從這些冒著濃煙的油輪上看到了自己的前途，敏銳的直覺告訴他：石油真是個不錯的生意！從此以後，他放棄了一輩子賣貝殼的念頭。
當他擴大了貝殼生意，賺取到足夠的資金後，立即進入能源業。但是塞繆爾沒有足夠的資金經營石油，他先把遠東的煤炭運到日本銷售，完成了資本的原始積累。
隨後，他組建了自己的石油公司，由於是從貝殼生意起家，石油公司的名字就叫殼牌石油公司。這個公司至今都堅持著塞繆爾的偉大信念：瞄準目標吧，沒有不可能發生的奇跡！
建立目標管理製度的一個關鍵點，是要讓企業的高層管理者們對整個企業進行一次深刻的考察，目的是了解本企業的目標、人力情況、本企業的優劣勢以及本企業可用資源的狀況等。通過對企業的經營實況做一番衡量，可以決定應從何處著手及應如何著手建立目標管理製度，才能取得最大的效果。通常應考慮以下問題：
（1）目標管理製度能否成為一項正式的製度，倘若要成為正式的製度，那麼應該“正式”到什麼程度。
（2）是否全部管理層都應參與。
（3）製度的推行，是僅以企業的某一部門為限，還是應在整個企業全麵推行。
（4）推行目標管理製度，是否與績效獎金製度相結合。
（5）此項製度推行時，應與企業內部的管理信息係統及其他有關製度建立怎樣的關係。
（6）推行目標管理製度之前，是否先有一段試行期。
（7）是否應該先從企業內某一部門或某一管理層開始，然後再根據推行的經驗決定是否擴大。