一個公司為何錄用無能的下屬呢?是否在招聘及審核程序方麵，有不足的地方呢?如果你發現這是問題症結所在，便要立即建議有關部門改進工作。
下屬在工作上表現無能，有時是由於工作環境及工作性質不能讓他有充分發揮的機會。如果你發現下屬辦事不力，當與他麵談後，發覺他的興趣和潛能並不能在現有的工作崗位上，大可在可能的範圍內，為他調配合適的工作崗位。
下屬的工作能力欠佳，有時是溝通問題造成的。上司如果對下屬的工作指示不夠清晰，使下屬誤會其意思，工作結果便會與上司原意有所出入，令雙方都不愉快。上司必須時常反問自己，有沒有清楚地向下屬交代自己的工作要求。
如果員工的無能主要是由於訓練不足，你大可安排在職訓練，設計在職訓練課程。
40對待倚老賣老的員工
上司的年齡若比下屬長一些，工作經驗豐富一些，領導下屬時，會較易駕馭；但如果上司的年齡較小，而其下屬又是一些工作經驗豐富者，如果這些下屬倚老賣老，主管人員的工作會是異常困難的。
年輕的領導要得到年長的下屬的通力合作，首先就不要恃才傲物，向下屬擺出一副上司的架勢。要得到他們的支持，就得了解他們的心態，對待他們要像朋友。
有些年長的下屬，倚老賣老，對公司的規律置若罔聞，甚至故意挑戰上司的權威，若上司視若無睹，他們便恃寵生嬌，變本加厲。如果上司立即指責，他們又找出諸多理由推搪，甚至運用其影響力，慫恿其他下屬采取不合作態度。
年輕的上司遇到上述問題時，就必須指出對方錯誤的地方，而且要以穩定嚴肅的口吻告知他的行為是如何影響公司運作的，而切忌有情緒化的表現。
作為上司人員千萬不要對這類下屬存有偏見，以免影響合作。公事公辦，就事論事的態度，會提高雙方的合作性。年資長的下屬，自然對工作有一定的心得，你大可誠心地稱讚他的工作表現；但若下屬犯錯，亦同樣要指正。
41對待挑撥離間的員工
（1）巧妙管理“挑撥離間”型員工。
“挑撥離間”型的員工經常人、事不分，所以，你在批評他們時一定要注意準確性。
由於批評容易使人產生抵觸和逆反心理，因此需要把握準確度，根據不同人的心理特征，采取靈活的方法。最好的批評是點到為止，適可而行。要特別注意避免在會議上公開地猛烈批評，使被批評的人在眾人麵前丟盡臉麵，並因此心情沮喪。
批評時要注意，無論時間長短，必須始終把握一個主題，今天的錯誤即使同過去的錯誤相同，也不能把它們生硬地聯係起來，因為那樣會使人不明所以，不知你批評的是哪一個錯誤。此外，在進行具體批評時，一定要堅持實事求是，不誇大，也不縮小，特別是在斟詞酌句時，絕不要采用“老是”、“一貫”等極端絕對的字眼，也不要使用那種看似幽默實則尖刻的措辭。要時時注意掌握對方的心理承受能力，以防止物極必反，心理失衡。
批評人的目的何在，這一點誰都會對答如流，然而在實踐中，這一常識性問題往往被批評者拋之腦後。最常見的表現是因批評某事而否定某人，諸如你這個人“無能”、“不行”，甚至說出“愚蠢”、“笨蛋”等汙辱人格的話，犯了批評之大忌。
還有的領導在批評人時，習慣運用比較法，即通過人與人之間的比較，證實被批評者的無能和愚蠢，這是不明智的。“人比人，氣死人”，這種批評，實質是借機攻擊人的自身價值，損傷了人的自尊心。正確而有效的批評，應表現出一種寬容和溫情，無論是批評前還是批評中，都要設法讓他知道，你所批評的是他做錯的那件事，絕不是他這個人，讓他知道你的批評含義，是這件事做得不對，而他這個人還是不錯的，今後應注意改正。如此對事不對人，才能使人既認識錯誤，又堅定改正之心。
同時，在批評的時候還應該注意，如果你的嚴厲批評使下屬心情緊張，背上了思想包袱，那麼也要抓住時機，因勢利導，靈活巧妙地緩和緊張氣氛，使被批評的下屬既深受觸動，接受批評，又放下包袱，輕裝上陣。
人都有自尊心，如果在批評中否定人的自身價值，隻能給人帶來痛苦，使其產生積怨，甚至從此自暴自棄，破罐子破摔，同時也損害了上下級之間的和睦協調關係。
總之，領導者對工作應該認真負責，精益求精，對下屬既要關心備至，又要嚴格要求。所以當下屬出現明顯過錯的時候，領導者要給予嚴厲的批評。但批評時又要讓下屬明白，你的批評隻是對事而不對人，不要有思想包袱。
當然，要防止以講究批評藝術為名，使批評媚化，即態度虛偽，話語委婉，使批評本義蕩然無存，將積極的思想鬥爭變成一種溫文爾雅、毫無原則的調和主義。
針對挑撥離間型員工的不同表現，管理者們可以采取不同的應對方式。
①管理“攪屎棍”型的員工。
管理這類人確實很難，但現實中，這類人又客觀存在著。作為管理者，你不僅得麵對他們，還得管好他們。這種類型的問題員工殺傷力極強，隻要稍不注意，就可能使你的整個管理活動陷入絕境。
要對付“攪屎棍”型的人，隻有防微杜漸，不讓這類人進入團隊，或者一發現就立刻清除。
那麼，如何才能識破“攪屎棍”者呢？
“攪屎棍”型的人多是以告密為手段，以達到他的目的。他們總以這種方式讓人覺得他們是“知己”，然後利用這種“知己關係”以及人們之間已有的摩擦達到的目的。被離間者的利益受損是絕對的，一般而言，離間者隻有使被離間者在表麵上知情，而不能在根本上知底，才能達到他離間的目的。所以，在交往中所形成的各種關係是離間行為的基礎和載體。“攪屎棍”的人要達到離間人的目的，就必須與被離間人之間產生這樣或那樣的關係。如果沒有這些關係，再高明的“攪屎棍”也達不到“攪屎”的目的。
所以，如果突然有人特意地接近你，那麼你就要當心了，說不定他正在實施他的離間術呢。
其次，“攪屎棍”型的人之所以費盡心機地挑撥人，製造事端，多有自己不可告人的秘密在裏麵。如果無利可圖，他們是絕對不會花那麼多心思的。所以，如果有人告訴你某某在講你的壞話，那麼你一定要仔細分析引發衝突的製造者的利益得失是怎樣的，這樣絕對可以幫助你識破“攪屎棍”者的真麵目。
比如，當聽說有人講自己壞話，肆意貶低自己的消息時，你要努力控製自己的情緒，保持頭腦冷靜。你可以這樣回答：“啊，是嗎？讓他們去說好了。”或者說：“謝謝你告訴我這個消息，請放心，我不會與他們一般見識的。”如此，對方會感到沒空子可鑽，就不會再來糾纏不休了。
作為管理者，很容易遇到這種情況，“攪屎棍”者教唆其他員工一起反對你，這時你應該怎麼做呢？
麵對“攪屎棍”者，管理者應先慎思明辨以下三個問題後，再謀定而動。
第一，挑撥者對他人影響力如何?
第二，你是否有足以令人挑撥的事情?
第三，被挑撥者能否輕易被唆使呢?
部門裏有一位員工小劉，總是喜歡生事。他對張經理當眾表揚小胡一事頗感不滿,他認為自己對工作十分投入,貢獻不少。其實張經理心裏很清楚:他對部門哪有什麼貢獻可言。張經理請小劉列舉自己的貢獻事例,小劉隻好顧左右而言他。
一波未平,一波又起,張經理從側麵了解到,小劉非常不滿意他的處理方式,他和小胡私交也還不錯，於是他挑撥小胡，誘使他一同反抗張經理。
此時，麵對這種苗頭,張經理沒有輕舉妄動，他既沒有向小劉詢問有關挑撥之事，也沒有與小胡約談有關小劉挑撥之事。
張經理做的是靜觀其變。因為在這個時候,小胡的動向可能是附和小劉,也可能是置之不理,如果張經理找小胡談,氣氛一定有點兒尷尬,有些話並不好問；要把小劉叫來談,小劉則可能完全不承認。
可見，對於管理者來說，無論麵對以何種麵目出現的“攪屎棍”者，唯一的辦法就是冷靜，再冷靜，發現他們，然後清除他們。
②管理四處造謠型的員工。
“聽說老板最近一段時間特別容易發火呢！”
“你聽說了嗎？公司好像很快就會搬到租金便宜的郊區去，可能業績不好的部門都要被裁掉了！”
“有人看到她和老板一起坐車回家了。”
……
你肯定沒少聽過類似的話，它們的傳播速度快，版本眾多，但唯一可以肯定的就是，沒有人知道真相到底是什麼。麵對這些謠言，如果一直不知所措，你就無法全身心投入到工作中去，但要想打破這個怪圈，就必須認真對付這些造謠者。當然，管理者也不能聽風就是雨，要保持頭腦清爽冷靜才可以明智地判斷。
完全消除部門內部的各種“小道消息”幾乎是不可能的事情。所以，向這些造謠者打開大門，讓他們僅為你所知。
麵對各種各樣的謠言，管理者首先要對“謠言”進行分析：在這些謠言裏，有多少是真實的？有多少是誇大的成分？又有多少是完全無中生有的？
對於無聊的謠言，最好不要采取聽之任之的態度，應該明察暗訪，找出那些謠言會帶來的影響，並對這些謠言追究來源、證實真偽，然後再處理實際問題。
對於為你提供此類“小道消息”的人，要努力查出消息的來源及其可靠性，要確定這是第一手材料還是經過了多少轉述後的。謠言流傳的時間越長，經過的渠道越多，就越有走形的可能，不能隨便接受此類消息，你要看清楚表麵背後的實際動機。
當然，作為管理者，也有很多方式可以減少謠言的產生。
表述事實時清晰無歧義。
要知道雖然你給員工傳達的信息是確定的，但是如果表述不清晰，使用一些似是而非、語意不詳的語句，則很有可能引起員工的誤解和不必要的謠言，讓一些別有用心的人鑽空子。所以，管理者一定不能為了“生動”、“說服力”而拋棄準確無誤的語言表達。
公布確定的信息。
你要保證你所公布信息的確定性。不要在你的任何表述中加入個人的想象、推測和評論。要確保你所說的任何事情都是客觀事實。
澄清無中生有的謠言。
我們常說：“謠言止於公開”。通過公開信息，可以引導輿論，防止謠傳和猜疑，否則員工就很容易陷入更多的猜測之中，從而影響到整個公司的安定團結。
最後，管理者必須堅持的一條是，對惡意造謠者，堅決辭退，不要讓他們成為部門的害群之馬。
③管理愛打小報告型的員工。
每個管理者或多或少都會碰到打小報告的員工。其實，促成這些小報告產生的原因無外乎以下幾種。
抬高自己而貶低別人。在相互競爭中，他們常常會故意泄露競爭對手的隱私，以此來增加自己的勝算。
炫耀自己。認為自己的能力比別人強，於是故意在高層麵前炫耀自己的才華。
認為自己受到不公正待遇。他認為自己的能力很強，自己的工作也做得多，但卻受到打壓，不能升級加薪，於是向上層打小報告。
發現部門內的隱患，為了避免自己的過失，向上級報告。
麵對小報告產生的不同原因，管理者應采取不同的辦法來應對。
對於那種出於抬高自己而貶低別人的打小報告的員工，一定要堅決壓製。一般說來，這些靠打小報告來達到目的的人都是品格低下的人。一旦這種人得逞，那麼給部門帶來的傷害是特別大的。對於這種人，應該發現一個就辭掉一個，無論他的才能是多麼了得，要知道人品勝於能力。
為了申訴而向上層打小報告的人，你不必過於理會。因為你才是部門的核心人物，你的上級怎麼會否定自己當初選用的人呢。當然，你可以這樣做的前提是你真的足夠坦蕩，沒有給人留下把柄。
如果員工是為了公司利益而向上級報告，那麼就該認真對待。你可以讓當事人提供更詳細的資料，如果他所說的是實情，一定要提早預防。
所以，並不是所有的小報告都是反麵的。有些管理者特愛聽小報告，康熙還微服私訪，專門找小報告去。可見，有時小報告並不“小”，它是冰山一角，其背後隱藏著驚濤駭浪。
（2）分類處理，分類使用。
雖然挑撥離間型的問題員工在人格上具有同一性，但管理者在具體管理中，則需要區別對待，擇其善者而用之，擇其不善者而遠之。
對於另有目的的挑撥離間的問題員工，管理者不用猶豫，及早讓他走人比什麼都強。作為一名領導，贏得下屬信任是非常關鍵的。讓損人利己的造謠者走開，正好可以樹立領導實幹、果敢的形象；通過對這類人的處理，恰好可以贏得其他員工的信任。不但清除了身邊潛在的危險，還能得到企業員工的信任，以合理“代價”收到如此好的效果，何樂而不為。
對於一些以傳播小道消息為樂的人，則要采取批評教育的方法，使他們充分認識到自己的缺點，並督促他們改掉自己的壞毛病。
對於這類人要注意批評教育可采用不同的方式、方法。要耐心，不能急於求成，因為他們這種毛病的養成也不是一朝一夕的，改正起來也一定不容易。在這個時候，要格外注重策略，注意態度，爭取從根本上扭轉他們的認識，改正他們的毛病。
不妨作一番細致的調查研究，把他這種毛病的形成軌跡搞清楚，然後對症下藥。該說服的說服，該教育的教育，該批評的批評，慢慢地他就會有所改善。
當他慢慢好轉的時候，也別忘了對他進行關懷和鼓勵。你可以用適當方式表達你的鼓勵，讓他感知到你這份情意。
當他徹底改掉毛病以後，根據他的能力，你不妨大膽委任給他比以前更重要的職務。這樣，他本人很自然地會對你敬佩不已，同時，也給周圍的員工作出了個樣子。讓大家都明白，隻要勤奮、有能力就能贏得領導的青睞，靠所謂的“打小報告”是行不通的。如此，定能在部門中形成一種正氣，而無形中又把你的領導威信提高了一大截。
對於那些確有較強能力卻又喜好挑撥是非的人，你一定要小心對待，因為這些人可是些巨量型“炸彈”，弄不好會造成極大麻煩。
對待這種人，首先要依據他的實際能力委以相應的職務。起碼在他們的眼中，你不能成為不識才的領導者，否則會影響他們幹工作的熱情。
同時，就你本身職責而言，也應該擺脫一些社會偏見，給予這些人發揮才幹的機會。
中國人重視“德”在人格中的關鍵作用，這無可挑剔。但是，如果把一些非本質性不良行為的東西也“上綱上線”，從而大加撻伐，那就是錯誤的了。就愛傳播小道消息而言，這的確是個不良品質，它屬於一種個人生活態度的問題，它是人基於對世界的認識所采取的一種自認為迎合需要的行為方式。但我們不能僅依據這一點就將這類人從根本上否定了。他如果有能力，你照樣可以使用。“金無足赤，人無完人”，你要能寬容別人的不足，同時盡力幫助他改正不足。
42對待衝動型員工
（1）管理衝動型員工的一般技巧。
衝動型的問題員工直率而好鬥，所以對這類人你要做到以下幾點。
第一是開闊的胸懷。隻有寬闊的胸懷，你才能對他們的無理態度不那麼計較；也隻有這樣，你才能勇於對自己的行為承擔責任，真正地做到任勞任怨。
第二是直率。魯莽衝動型的員工最不擅長的就是轉彎抹角，所以他對人總是有什麼說什麼，直來直去，很少繞彎子。對待這類人也應該用直率的態度，迂回的方法對他們根本不管用，而且隻會引起他們的反感。
第三是用事實說話。魯莽衝動型的人最討厭的就是隻講不做或滿腹理論而沒有實際行動的人。他們很能洞悉事情的重點所在，因此，千萬別用一些華而不實的言辭來欺瞞他們，因為他們不但能夠立即發覺事情不對勁，還會因此對你的話大打折扣，不再信任你。所以說，你想讓他服你，那好，先做給他看吧。
第四是尊重。對於衝動型的人來說，最討厭的事情就是被傷害、被控製。所以，你在分派任務時，要讓他感覺到你是在請他幫忙，而不是在吩咐他做事。
對他們用批評的方法顯然不能解決問題。正麵教育的辦法也收效甚微，因為道理從他們的口裏說出來，也許還要更漂亮、更充分些。這時，讓他幹活就得是請他幫忙，而不是吩咐。對他們，你可以不喜歡他，但你必須尊重他。
另外，你在批評他們時，同樣需要注意技巧。
正確而有效的批評，是擺事實，講道理，動之以情，曉之以理，將心比心，換位思考，尊重他們的長處，理解他們的難處，關心他們的苦處。在大道理和小道理的結合上，通過耐心說服教育和民主討論，和風細雨地疏通引導，實事求是地指出他們認識上的短處、方法上的錯處、工作上的差處，使其能夠心悅誠服。不論怎樣批評，最好能運用對方便於接受的方法，指出其行為如何錯誤以及應該采取何種行為，以取得對方的理解，讓人心服口服。
下屬隻接到上司要求其改變不良行為的命令，卻沒有接到如何正確行動的指示，這種命令的作用顯然不大，下屬有可能對上司的指令不予理睬或予以抵製。改變人的不良行為如同治水，僅去築起一道攔水大堤，而不疏通河道，會造成可怕的水患。如規勸“煙鬼”戒煙，除非他了解了吸煙的危害和戒煙的好處，否則不會去戒煙。尤其是衝動型的人，更是如此，所有正確的認識必須來自他自己的認識，而不是在別人的強迫下接受的觀點。
針對挑撥離間型員工的不同表現，管理者們可以采取不同的應對方式。
①盲目冒進。
對於這類盲目冒進型的問題員工，管理者必須幫助他們作好行動之前的周全準備，細致地考慮他們的計劃，避免他們過早樂觀。當他們過於樂觀時，要指出他們計劃中的致命漏洞，給他們降降溫；同時，也要幫助他們製訂切實可行的方案。
具體說來，管理者可以從下麵幾個方麵入手。
首先，堅持你的觀點。
麵對盲目冒進的員工，你必須堅持你的觀點。雖然他們是非常固執的一群人，但是你要比他們更固執，讓他們作出讓步。
當然，你要指出他們計劃實施時的難點，並就這些難點詢問他們具體的解決方案。一般情況下，他們肯定沒有成熟的解決方案。而這正可以促使他們學會三思而後行。
其次，你要指出如果實施他們的計劃以及可能出現的後果。
對於盲目冒進型的員工，正確的做法是讓他們自己提供周全的解決方案。
你需要細細地與他們討論，如果實施他們的計劃，那麼可能會出現什麼樣的問題，然後讓他們就這些問題作好準備。
當然，有時你沒能成功地說服這些盲目冒進者改變主意，他們還是堅持自己的行動，並且果然出現了錯誤，導致了不必要的損失。
這時，你不必緊抓他們的錯處不放手，你要把重點放在如何采取補救措施上。你要讓他們感到你是理解他們的，而且你依然如以前一樣地信任他們。
②性情急躁。
遇到一點兒火就著急的員工，解雇並非上策。雖然他的魯莽行為給你和團隊都帶來了不少麻煩，但他的能力也是有目共睹的。所以，你要掌握方法，駕馭住他們，讓他們成為對團隊最忠心的一員。
首先，你一定要冷靜。
德國大作家歌德的例子就值得好好借鑒。
有一次，歌德外出到公園散步，他心情愉快地欣賞著花團錦簇的風景，不經意間來到一條僅能容一人通過的羊腸小徑，迎麵恰巧遇到了一個性情暴躁的評論家。
兩人兀自越走越近，互不讓路，僵持不下。
評論家趾高氣揚地開口道：“我是從來不給笨蛋讓路的！”
歌德隻是微笑地說：“我卻正好相反！（我讓路給笨蛋！）”語畢，他徑自退到路旁。
一場無意義的爭論就這樣消弭於無形，也留下了一段軼聞。
管理者在麵對性情急躁的員工時，要“冷”處理，以冷靜的頭腦壓住自己的火氣，決定自己的對策，或者沉默，或者以幽默的語言相駁，也可以借助神情、目光等方式予以輔助。俗話說一個巴掌拍不響，要爭吵，必須雙方都怒，都吵才吵得起來。等到對方火氣消褪之後，你再用講事實、擺道理的辦法來說明。
何況，作為一名管理者，如果忍讓了他的無理頂撞，再急躁的人事後也會有所悔悟的。
另外，對這些性情急躁的人，你不要針鋒相對地批評他們。
例如，商店某位脾氣不太好的售貨員在櫃台內違反工作紀律與人閑聊，經理批評她的方法是先誇獎她穿戴得體、打扮漂亮，在她受到誇獎後心情愉快時，才對她嚴肅地說，你今後在工作時間要多注意櫃台紀律。顯然，這種批評很容易被人接受。因為人受稱讚後再聽批評，心裏是比較容易接受的。
又比如，有一天，某機關張處長對一位性情急躁的女打字員說：“你打的字真整齊，就像你人一樣整潔、美麗。”那位打字員聽到處長的表揚非常高興，喜形於色。張處長抓住時機，接下去說；“你以後對標點要特別注意一些，怎麼樣?”女打字員很爽快地答應：“行，沒問題。”張處長用的就是剛柔並舉的批評方法。試想，如果張處長直接批評女打字員打的材料標點符號有很多錯誤，以後要特別注意。女打字員可能因受領導的批評，會幾天都不愉快；也可能起身為自己辯護，說自己是很小心的，標點符號的錯誤是原稿件上的，自己不負這個責任。這樣，張處長的批評就不能取得理想的效果了。
對這種脾氣急躁，一旦火起就變得霸道而蠻橫不講禮的人，你不要輕易地激怒他，應該融批評於表揚之中，即先表揚，後批評，在被批評者自尊心的天平兩邊各加上相同的砝碼，使他保持心理平衡，理智地接受批評。
③咄咄逼人。
曾國藩說：“凡沉屙在身，而人力可以自為主持者，約有二端：一曰以誌帥氣，一曰以靜製動。”意思是說凡是疾病纏身的人，而以自己的力量來戰勝疾病，有兩種方法：一種是以頑強的意誌進行壓製，一種是以靜製動。對付咄咄逼人者也是同理，或者針鋒相對，以更大的火力打垮他，或者以靜製動，等待時機，抓住他的弱點再反攻。
具體說來，針鋒相對的辦法就是無論對方提什麼問題，你都給予非常肯定或否定的回答，絲毫不退讓，讓對方從氣勢上輸給你。
當然，有的時候，對方的問題中有很多是你沒有辦法回答的，這時，你可以緊抓住他的一個小漏洞，即使是再微不足道也無所謂，然後再把它無限地擴大，讓對方沒有辦法展開更激烈的爭論。
至於以靜製動的方法，應該說更值得管理者嚐試。大家都知道，把拳頭縮回來，然後再出擊比揮拳就打更有力。而“以靜製動”中的“靜”就像縮拳頭的動作。
咄咄逼人者一開始就會鋒芒畢露、氣勢洶洶，麵對如此強勁的火力,你很難采取正麵的方式壓倒他。這時，你不妨先蓄勢，等待最佳的出擊時機。對方的話越多，動作越多，就意味著出現漏洞的可能性越大。一旦你發現了他的致命漏洞，那麼就會一擊即中。
另外，都說一鼓作氣，再而衰，三而竭，如果他的進攻沒有得到回應，那肯定是堅持不了多久的。等到他的氣勢衰竭之時，你的氣勢正是旺盛之時，也就是你反守為攻的時候了。
對付咄咄逼人之人，你也可以采取“推”、“踢”的辦法。比如阿凡提的故事：
有一次，地主故意刁難阿凡提說：“阿凡提，人人都說你聰明無比，如果你能數清天上有多少顆星星，我就認為你真的很聰明。”
阿凡提回答說：“這很容易，天上的星星和我的毛驢的毛一樣多。如果你能告訴我毛驢有多少根毛，我就能告訴你天上有多少顆星星。”
阿凡提用的就是一個典型的“踢”的辦法。
這是一個很普遍、很實用的技巧。當對方的問題很刁鑽，你無法回答時，那就不要回答，把問題再回踢給對方就行了。
④以牙還牙型。
對於下屬對你的誤解，你一定要能夠以寬廣的胸懷，給予下屬以寬容和包容，一定要能夠以“老大哥”的身份，敞開心扉，真正傾聽下屬的心聲，感受他們的工作與生活，從而給予他們更多的理解與支持，而不是真的“以牙還牙”，對下屬進行“報複”與“瘋狂鎮壓”。
在批評這種“以牙還牙”型員工時，你要特別注意技巧，絕對不可以開門見山地對他們進行嚴厲的批評。
你可以對他們的錯誤旁敲側擊，不直接批評有過錯者，而要故意嚴厲地批評其他人，讓有錯的人受到震動，引起警覺。這種方式往往要比直接批評本人更有效。抓住某個下屬充當“替罪羊”，以此來使他受到震動，並因為躲過上司對自己的批評而暗自慶幸，從而不易形成反抗心理。
有些問題通常需要領導者非批評不可時，也不一定非要嚴聲厲色、鄭重其事。講究策略，不動聲色，有時也會產生批評的效果。
例如，某廠大院明明高掛“禁止吸煙”的牌子，仍有幾個人在院內吸煙聊天，廠長發現後，走過去為這幾個人分別遞上一支煙，並和氣地對他們說“請你們一起到外麵吸”。這種批評方法的巧妙之處在於，既未明顯指責，表示了廠長對他們的尊重，也促使其覺察到自己的過錯。
旁敲側擊式的批評著重體現在“敲”與“擊”上，具有觀點明確、態度明朗的特點，使對方在敬畏之中不得不接受批評。
管理者隻有與下屬實現了“心與心”的溝通，“問題”才能“浮”出“水麵”，才能使“問題”員工成為優秀員工。
⑤“硬漢型”員工。
其實，這類下屬優點比缺點更多。譬如說，他們頭腦清晰、行動敏捷、主意多。他們全心全意投入工作，而且他們的性格亦能幫助他們把事情做好。
硬漢型下屬從不把障礙放在眼裏。對他們而言，今天不可能的事就是明天的常規。
他們充滿冒險精神，但又相當實際，不會因暫時挫折而令他們的情緒不好或一蹶不振，反而會使他們咬緊牙關，再闖難關。
不過硬漢型下屬的這種舉動，肯定會惹起公司內不少懶散型員工的不滿。因為這樣形成了強烈的對比，令他們很不好過、麵子無光。
“千軍易得，一將難求”，優秀的領導者是不會計較他們的直言不諱的。身為硬漢型下屬的上司應該包容他們的缺點，不妨在接人待物方麵給予他們一些私人的輔導，使他們能夠掌握一些人際關係的技巧，從而改善他們的硬漢作風，使他們在處理、克服各種問題時更靈活變通。
對這種“硬漢型”員工進行批評，你要采取循循善誘的方法。在批評時，不要直截了當地說出批評意見，更不要開門見山地點出對方要害，而應借助委婉、含蓄、隱蔽、暗喻的策略，由此及彼，用弦外之音，巧妙表達本意，揭示批評內容，讓人思而領悟，使這種批評達到“藏隱詞間，鋒露於外”的效果。
例如，通過列舉和分析現實中他人的是非，暗喻其錯誤；通過列舉分析曆史人物是非，烘托其錯誤；也可通過分析正確的事物，比較其錯誤等。此外，還可采用故事暗示法，用生動的形象增強對他的感染力；用笑話暗示法，既有幽默感，又使其不尷尬；通過軼聞趣事，使其聽到批評時，既受到點影射，也易於接受。總之，通過提供多角度、多內容的比較，使他反思領悟，從而自覺愉快地接受批評，改正錯誤。
有些問題事實一時未搞清，或因涉及麵廣，或因被批評者尚能知理醒悟，都宜采用此法，表明領導的態度，讓下屬從上司的模糊語言中發現自己的錯誤，以防止錯誤再次發生。
綜觀許多批評的經驗教訓，開展批評既要觀點正確，也要講究方式方法，二者缺一不可。
戰國時的齊景公酷愛打獵養鷹，有一次仆人不小心弄丟了一隻獵鷹，景公怒而欲殺之。相國晏子說，仆人有三大罪狀，不能這樣輕易殺掉，待他公布完仆人的罪狀再殺也不遲。於是，晏子當麵責罵仆人說：“為大王養鷹卻養丟一隻這是第一罪，你使大王為一隻鷹而殺人是第二罪，殺了你使天下人知道大王重鳥輕人是第三罪。大王，我說完了，你下令殺他吧。”景公聽完臉紅了半天，終於打消了殺人的念頭。晏子的批評法既巧妙地批評了國君重鳥輕人，又救了仆人一條性命。
（2）正確引導衝動型員工。
魯莽衝動型的員工精力旺盛，不安分，心神不寧，焦躁不安，盲目，愛冒險。他們對自己的未來沒有把握，患得患失，於是迫不及待地想成就一番事業。魯莽衝動使這些人失去對自我的準確定位，隨波逐流，盲目行動，與團隊的務實作風格格不入。
但是，另一方麵，管理者必須看到魯莽衝動型員工對工作的極大熱情，這股熱情如何引導得當，對團隊其他成員的帶動作用是不言而喻的。所以，管理者一定不能因為他們的魯莽衝動就對他們心懷偏見，不願看到他們的優點。
在一個優秀管理者的眼裏，任何員工都有他的長處。重要的是給他一個正確的拐點，使他發現另外一個自己。
針對魯莽衝動型員工，管理者可以從下麵幾個方麵對他們進行正確引導。
①讓他們充分認識到自己的力量。
你不妨在他們麵前多將他們與其他員工進行比較，並以此為基礎對他們作出公正的評價。“有比較才有鑒別”，在比較中，你要從他們的能力、知識、技能、心態等多方麵進行綜合、合理的比較，坦誠地分析他們的優勢及劣勢，使他們消除心神不寧、無所適從的焦慮感。
②在細節方麵引導他們。
魯莽型員工多能把握大局，但在對細節的顧全方麵則很弱。管理者要在細節方麵多多提醒他們，使他們能夠逐漸周全、細致地考慮問題。
③培養務實精神。
魯莽衝動型的員工有闖勁兒，有競爭意識。但是，僅有熱情是不夠的。所以，要在實際工作中培養他們的務實精神。
總而言之，當衝動型的員工經曆了生活的磨煉之後，相信他們的性格也會變得不再那麼尖銳，能夠接納一些與他們生活方式相反的情形，並從中領悟到一些處世之道，從而尊重別人的意見，讚揚生活裏的點點滴滴，而不再是想控製一切。
43對待“刺兒頭“員工
在一個組織中，總有這樣的人物：他們極其聰明，好動，有著鮮明的個性，不願拘泥於形式，在新奇妙想方麵有突出表現，但在組織中“興風作浪”更有一套。
領導也許會稱他們為組織中的最不安定分子，是組織中違反紀律、煽動狂熱情緒的倡導者。他們被領導統稱為“刺兒頭”。
由於他們的一些想法太離譜，工作不安分守己，甚至公然煽風點火使組織成員與你作對，你往往對他們是恨之切切，但又可惜他這塊材料。
其實組織中的“刺兒頭”，與那些“臨時人事秘書”相比，他們應該算作組織中的積極力量，為人際的真正和諧創造良好的氛圍。
你不妨與他們和平相處，有效利用他們個性的特點，為組織人際和諧的達成、自由創新氛圍的形成發揮作用。
由於“刺兒頭”開朗、好動的個性，他們都有著很好的人緣，而且那天賦的“煽風點火”的本領使他們很善於集結群眾。如果不看其他方麵，單就發動人員、組織活動而言，他們也許比你更適合當領導。
組織人際的和諧需要人們在一次次的集體合作、活動的氛圍中逐漸培養而成，刺兒頭似乎成了這些活動的最好組織者。
你應該給他們充分展開“個人魅力”的空間，把他們從不習慣的工作方式中解放出來，幫助你策劃組織的集體活動，並且授之以大權，充分利用他的天賦才華。
“刺兒頭”的新奇妙想有時看起來是太離譜，但這種創新的精神應當值得你大力提倡。
組織的活力，是需要每個成員創造性的。刺兒頭在這裏可算是“無冕的急先鋒了”，他們為組織引入了活躍的思維空氣與自由論談的絕妙氣氛，為組織創新提供了良好的氛圍。你千萬別與刺兒頭對立起來，聰明的領導會因勢利導讓他們在組織中上躥下跳，充當活躍氣氛的角色。
“刺兒頭”是絕不會拘泥於形式的。這也許正是你所擔心的，組織的紀律、本本、框框、杠杠對他們是否毫無作用，組織會不會因為他們而亂成一團糟。
其實這正是你的多慮，也正是你把員工沒有當成成年人的具體表現。公司組織中的那些條框恐怕連你自己都很少過目吧。
隨著組織的發展，領導也許會注意到那些條框已流於形式，在某種程度上反而有利於人們創造性的發揮。
“刺兒頭”的出現，正是為組織破除舊有觀念、建立新秩序配備了人選。你隻要合理利用他們的長處，組織的人際關係必然會呈現出一個自由、開放、和諧、團結的良好氣象。
這些家夥往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力但頗能刺激他神經的話來結束:“這個任務對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。在巧妙運用你的權力資本時，為這些高傲的家夥樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。
如果你是善於辭令、善於捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心，做做思想工作。運用你的智慧和鼓舞力，有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的。然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的麵子和自尊。
人的工作是最難做的。一個管理者的最大成功就是，構建並統帥一支具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊。你需要運用自己的智慧，利用馬蠅效應，把一些很難管理而又十分關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷為公司創造更大績效。
44對待有背景的員工
有背景的員工的身後靠山對你來說確實是個威脅。這個靠山也許是你的上司、一個大權在握的人物，或是在你的業務往來中具有重要意義的“夥伴”。他們賦予了你的員工特殊的身份，也為你平添了許多麻煩。如果與這樣的員工關係處理不得當，不但會影響組織與你個人的發展，而且還可能會在員工中造成很壞的影響。這樣的“人物”在你看來也許更像你身上的一個腫瘤，平時你擔憂它會惡化，惡化割掉了又怕有生命危險。
若即若離也許是你對待他們的最好辦法。這種特殊員工在心理狀況上一般要好於其他人。本身的優越感會使他在做事為人方麵更自信，更能發揮出水平，所以工作不會很差。對於他工作上好的表現，你要積極肯定，但也要把握好尺度。由於其特殊的背景，如果你作太多地肯定，在其他員工看來就會是一種“言過其實”的有意誇獎。
假如這位“特殊”人物在工作中表現平庸而且常以自己不凡的後台而自居，你在與他保持距離的同時，也是絕不能姑息縱容的，否則你就不足以服眾了。
與他保持友好關係，但切不可過於親密，而且絕不能在你與他出現在組織其他員工麵前的時候，讓他的優越感有所外露。平易近人也許是你處理組織中人際關係的最好方法。
45對待有優越感的員工
這裏所說的有優越感的員工，是指自身有著較高的學曆，且在工作能力上有不俗表現的那部分人。
他們通常會因為有著優越的自身條件而產生高傲的心理，對與他們在一起工作的同事往往抱著“自己是個權威”、“比別人能力強”的思想，因此在工作中合作精神不足，而且經常無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。
這種員工存在於你的組織裏，對組織良好的人際關係是一大破壞。他的高傲會引起他人強烈的反感，他也會因為輕視他人而與其他組織成員越走越遠。
對於這種有優越感的員工，你一定要保持一個清醒的頭腦，但同時也要采取謹慎的行動。因為這部分有優越感的人確實也是你企業中的“精英”。
你可以試著找他們談談心，做做思想工作，這似乎顯得有些老套，但對善於辭令、捕捉人心理的領導來說是很管用的。
“行動比語言更有說服力”是你解決任何問題的最好準則。你也許可以有意安排些你與大家(當然也包括這些“優越感人士”)共同攻關的項目，你是這裏的指揮，但你千萬別以自己本身擁有的“權力資本”自居，要與員工平等相處，謙遜地聽取他人意見。最好將這些事做在明處，讓那些有高傲之心的人看看另一個更有權威的人是怎樣處理問題、力求目標實現的。
還有一個方法也許更有效，不過這需要你個人的一些智慧與鼓動力。你可以避開這些“感覺特好”的人士，通過與其他員工的合作，製造一些工作上的困難，促成一種巧合，使他突然孤立無援(不要讓他意識到這是一個有意的安排)。處於孤立的他，在你的小心施壓下，也許會體驗到自己的那份力量簡直微乎其微，對自己能力也會有一個重新的認識。
在這個過程中，你要注意火候的掌握，見到他有好的起色之時，便讓你的其他員工們陸續登場，幫助他完成任務。這樣既可使他保全住自尊與麵子，又可使他對同事們的幫助產生感激之情。
46對待想“跳槽”的員工
在每個組織中，難免會出現些“身在曹營心在漢”的不安分的員工。由於在其他地方的預期收益與發展機會會優越於你的組織，他們多要選擇“人往高處走”的明智策略。這對個人發展來說是無可厚非的，但似乎對你的組織來說並不公平。
你也許已經給了他們很優厚的待遇，或是為了培養他們投入了巨大的心血與財力。他們棄這些而不顧，毅然出走，對你與組織來說肯定是一種財力、人力上的損失和對你自尊的傷害。
這些想“跳槽”的員工也許是“身懷絕技”之人或是懷有雄心大誌之輩，使用高壓手段硬留他們隻會導致雞飛蛋打，不利於問題的解決。對待他們你最好本著“攻心為主，善始善終”的原則。
當你發現了員工中有不安定情緒的騷動與滋生時，就必須做好安撫民心的工作。你可以適當地向他們作一些承諾，這裏的前提是你有過兌現承諾的記錄。承諾的作用是先讓他們吃個定心丸，繼而為以後的攻心戰贏得時間。
攻心要以理服人，以情感人。你可以擺出公司發展的前景與暫時的困境，你要強調未來的輝煌，而不是虛誇。這裏，你還要對跳槽者在公司組織中的地位作出堅決的肯定，促使他的良心和責任感的發現。
當然，在這個攻心戰中，你可以提及公司組織為他個人的發展作出的巨大投資，以喚起他的良知。但這裏的藝術在於尺度的把握，因為提得過多，會使員工產生組織一直是在利用他而不是拿他當自家人對待的想法。
攻心戰要靠你個人的智慧與處理問題的技能。但對去心已定的員工來說你的努力也許會白費。在這個時候，就別夢想著終有一日他會浪子回頭。你要做的就是善始善終，使事情皆大歡喜。
“跳槽”者走時總會帶著一定的愧疚，你不妨對他說：“這裏的門時刻為你敞開著，有空來坐坐。”
這一句話撞擊在他的心頭，也許會“震動”得他眼眶中的熱淚滾滾而出。在新的環境裏，他是不會忘記過去服務過的這個溫暖的集體的，也許在以後的業務往來與經營中，他還能給以鼎力相助。
參考書目
1. ［美］羅賓斯著，慕雲五、尚玉釩譯：《管人的真理》，機械工業出版社2013年版。
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4. 張啟聖編著：《用人管人要懂厚黑學》，中國城市出版社2010年版。
5. 張俊傑編著：《總經理必讀的法家12大管人絕學》，中國商業出版社2011年版。
6. 秦紅偉編著：《管理者識人用人管人的藝術》，海潮出版社2013年版。
7. 聞君、金波編著：《識人 用人 管人》，時事出版社2011年版。
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