“為什麼？我又沒有犯罪。”
“你慫恿韓信造反，這是重罪。”
“不。陛下，請聽我說，當時天下紛亂，各地群雄紛起，陛下是最優秀的，所以才能統一天下。
“從前大惡人盜蹠所飼養的狗，即使是對聖人堯也會狂吠。而我就好比那隻狗，當初隻想到韓信，沒想到陛下，所以才會慫恿韓信自立為王。
“想當初，和陛下一樣，想要統一天下即帝位的人非常多，隻不過能力不足，不能實現罷了。難道如今陛下都要以他們窺視天下為理由，通通處以烹刑嗎？”
高祖因此赦免了蒯通。
忠誠是一種美德。對於今天在商戰中激烈競爭的公司來說，把忠誠者視為公司的一大財富，並給予重用，無疑是明智的。
16對待幕後英雄
每一個公司都會有一些“幕後英雄”式的員工，作為領導，切莫忘記這些人。
這些幕後英雄的功勞常常被那些製造事端、誇誇其談者所代替。這樣，領導者變成了調解員，專門注意那些叫得最響的人，並幫助他們解決問題，從而使得他們越發放肆。領導自己也沒去注意那些優秀的工作者，從而忽視了他們。
大多數人並不在意自己所付出的辛勤勞動，但他們確實在乎自己付出的努力是否得到承認。
如果他們努力一番卻無人所知，這會使他們感到被人利用，遭受剝削，因而灰心喪氣。當這種情形發生時，他們就隻得采取不再賣力或進行一些消極怠工的活動以示反抗。
每個人都希望別人看到自己所做出的事情被認可。忽視幕後英雄而浪費大量時間應付那些叫嚷抱怨者的領導者很快就會發現，他們的身邊到處都是叫叫嚷嚷者。
尋找幕後英雄，鼓勵和獎勵他們。我們太容易忽視那些忠實可靠的人了。而他們卻是一個企業成功的保證。那些幕後英雄，有以下幾個特點：很少曠工，在壓力之下仍然工作出色；一直按時完成高質量的工作，願意在集體需要時再作一次努力；他們默默無聞，為人謙遜，除了出色完成工作外，你根本不知道他在哪兒；當老板不在時照樣很好地工作，令人放心；他提供的答案多於提出的問題；他經常改進工作方法，經常幫助別人使之工作得更好，等等。
激勵那些幕後英雄的另一種獎勵方式是，對他們的工作表現出真誠的興趣。不僅僅把他們當作雇員，而且視為與你同等的人。聽他們講述自己的希望與擔心、喜好與憎惡、歡樂與苦惱，時時準備幫助他們解決問題。在他們產生自我否定心理時，應重新喚起他們的自信心。
警惕那些叫嚷抱怨者，不要縱容他們。不要請求甚至哀求他們，隻是改變自己的行為方式，將時間和注意力花在那些高效率者身上，這樣員工便明白了你的意思。不要花時間幫助人們解決那些他們故意造成的困境，告訴他們也要承擔起責任。如果你認為某人習慣於無理抱怨，就不要去理會他。別把時間花在耍弄花招者身上，他們時時在想辦法無事生非。將你的行為焦點集中於員工期望和鼓勵你所要做的事情之上。
不要容忍員工的不良行為。對員工保持一定程度的寬容是合乎情理的，但是，如果你毫無原則地容忍員工的不良行為，那就表明你還不太稱職。員工偶然一次小錯你可以不必計較，但如果員工接連不斷地犯錯，勢必會釀成大錯，出現更大問題。這時你可不能再等閑視之了。
當一個人跨越你可以接受的界限時，你應及時處理這些不良行為。如經常遲到，不懷好意的玩笑，惡作劇，不恰當的姿勢語言，不尊重他人，背後說三道四，工作中處理私事，撒謊等。
你應該向這類行為進行挑戰，並且要求員工向你解釋，不要等到你聽說那人已走了時再作任何毫無意義的決斷。
你不可能總是對那些不能完成工作的人、有不良行為的人，給予寬容。當員工無可救藥之時，你應該毫不猶豫地將之解雇為妙。
17對待高成就動機者
所謂高成就動機者，就是懷有強烈的事業成功的願望的人。他們不滿足於現在的職位、現在的工作內容，總希望得到機會，總認為自己很快便要“衝出包圍”，大獲成功了。
對高成就動機者，可行的管理方式是：
（1）視他為你管理技術上的一項挑戰。
（2）給他明確的目標和富於挑戰性的工作截止日期。
（3）鼓勵他公開討論自己的觀點和建議。
（4）詢問他的觀點，並作建設性的批評。
（5）把他當作小組中重要的一員。
（6）樂於讚美他傑出的表現。
（7）使他的待遇能夠反映他額外的貢獻。
（8）就你自己工作上的某些困難詢問他的建議或看法。
（9）推薦他參加一些對他的前途有益的課程。
（10）隻要他作那些你真正需要的報告。
不可行的管理方式是：
（1）視他為自己安全上的一項威脅。
（2）讓他猜測別人期望他要達成的任務。
（3）總是“太忙”，無暇和他見麵。
（4）對他的觀點漠不關心或故意吹毛求疵。
（5）不斷提醒他你高高在上的地位。
（6）忽視他的成就或者將他的成就據為己有。
（7）給他和別人完全一樣的獎勵。
（8）極端的保密或者打消他的興趣。
（9）故意不給他機會，免得他顯得比你更有學問。
（10）不斷要他作一些你立即放進檔案中的報告。
18對待企業專才
為什麼有些員工是無可取代的？因為他們是專家，擁有公司所需要的專業技能。了解他，你才能留住他、運用他，並且成功地駕馭他。
當公司裏某個重要員工離職時，為了維護正常的營運，必須迅速地找人替補。 但是有些人的職務並不是他人可以輕易取代的，一旦這些所謂的“專才”離職他去，往往會帶給公司驚濤駭浪般的衝擊。
到底哪些人才是“專才”？
為什麼有些人會成為“專才”？
了解這些人之所以成為“專才”的原因，觀察他們的行為模式， 便不難找出哪些人是不折不扣的專才，並且能知道他們對公司的貢獻究竟為何；同時， 也可以幫助你評估這些員工的工作表現，以便適時地獎勵，提高他們對公司的忠誠度。
（1）突破推理障礙。
專才的形成，除了靠經驗累積、解決問題的能力外， 還需要一些特殊思考方式的訓練，來幫助他們克服所謂的推理限製。
通常，一般人推理能力的限製有三種。
①注意力的限製：雖然你的記憶力偶爾會分散到幾個不同的事情上，但是遇有重大事情時，卻不容許你的注意力分散。
②即時記憶能力的限製：解決問題通常是經由記憶區中， 找出與現有問題相關的資訊，以尋求解決的方法。但是，即時記憶區的容量有限，若要硬塞入太多的東西，反倒無益。
③長期記憶能力的限製：如果沒有經常使用，多年來的記憶往往在最需要時，卻怎麼也想不起來。由於大部分問題的解決，需要依賴這些塵封已久的記憶，因此，這是一項極為重要的能力。
而這些員工之所以成為專才的原因，就在於他們能夠一一克服這三個限製。 他們知道如何忽視無關緊要的信息，隻專注於某些重要的資訊；他們能夠快速地吸收，並且評估大量的情報，及時作出回應；他們可以整合相關的資訊， 而且熟悉各類資訊的關聯與互動的關係。
（2）培訓專才莫輕忽。
專才為人所欽佩之處，或許在於他們常表現出敏銳的直覺反應。 其實直覺也是源自經驗的累積，當專才累積了足夠的經驗時， 便順理成章地省去了原本需要的分析步驟，而產生直覺。
公司的領導可能直覺地知道預算突然出現差異的原因。但是他仍需要遵循一定的分析步驟來驗證自己的直覺。因此，在實務上，專才明了唯有將直覺輔以分析後，才能產生績效。
了解專才的特長究竟對組織有什麼幫助？未來又要如何運用這些心得呢？
首先，明確你的組織有哪些功能，需要什麼樣的專才；然後，寫下組織中專才的名字，並注明何種特長增加了他們的績效。這時，你也許會感到驚訝，因為有許多與客戶接觸頻繁的低階員工，往往正是組織中所需要的專才。
培養員工的專業技能對組織而言，是相當重要的課題。但是，想要將專才的知識移植到其他人身上，是相當費時費事的。雖然學徒製度已行之有年，但它既非捷徑，也無法完全傳遞經驗。
在考核資深員工績效及製訂員工生涯規劃時，管理當局通常都會遇到一些矛盾。
（3）讓專才各司其職。
對一些想在現有職位上成為專才的員工而言， 組織中根深蒂固的“升遷——成功——報酬”情結，常常給他莫大的壓力。如果老是在同一職位而沒有升遷， 就會被別人視為前途無“亮”，久而久之，他自己也就甘於做個失敗者了。 即使他有心把現有的工作做得盡善盡美，但是報酬獎勵措施卻壓根兒不能肯定他的成就，而且，大部分的組織， 對一位老是從事同一職位的傑出員工也無法認同。
事實上，人們應該有機會專精於自己職位上的工作， 而不必擔心自己所走的是一條不歸路。支持並尋找發展員工專才的方法，是組織的責任。而要讓專才能夠盡情發揮， 組織則必須提供一個能自由表達意見的環境。
所有的組織都迫切需要在產品或製度上創新。要培育創新能力， 公司必須允許這些專才們執著於他們的工作，因為他們有足夠的知識及眼光來為公司創造並認清機會。
19對待女性員工
男女有別，在管理上，同樣是一條值得注意的原則。
德國管理專家William Johanna經多年調查發現，女性員工在工作崗位上，最易犯以下錯誤。
（1）女性在新的工作環境中，觀望不夠耐心。她們試圖盡快與同事交心，而導致過早、過快地暴露自己。她們要麼過於坦率地承認自己的缺點，要麼過於暴露自己想取得成功的雄心壯誌，導致與大家產生隔膜。
（2）女性在公司內部人緣親疏方麵，過多以自己的好惡為標準，很少考慮策略。對頂頭上司的態度尤為如此。如果女性與她們的上司不合，她們就會盡量減少與上司的接觸。而男性則相反，他們會考慮如何掌握不受歡迎的上司。
（3）女性對自己的能力往往不夠自信。如果，她們要在會議上作一個專題報告，給自己提出的第一個問題是：“哦，我的天！我的知識夠嗎？”在同樣情況下，男性的第一個問題是：“有哪些重要的人物參加會議？”
（4）女性在公開批評時，經常退縮，特別是在評價他人的工作時。如果她們鼓起勇氣，則又過於坦率地表達自己的意見。
（5）男性很少在共事的圈子中有朋友，最多是可以共事的同夥。而女性則願意把工作崗位弄得很溫馨。如果她們與同事之間的友情破裂了，會感到失望和失落。
（6）如果女性初次擔任領導職務，那麼，她們以前過分地在小圈子裏尋求安全感的做法，會給自己帶來不便。她們很難對自己的“男女朋友”發號施令、使用權威，也很難作出一些強硬的決策。
20對待“過於殷勤”的異性下屬
對付異性下屬的過分殷勤，是一件令許多領導頭疼的問題，然而又不得不麵對。這是一個“敏感”領域，在這裏翻車的領導大有人在。這種事情往往“突然襲擊”，一旦準備不足，手忙腳亂幾乎是必然的，領導們不可不早作打算。
（1）準確判斷，不要自作多情。
對於對自己過分殷勤的異性員工，領導們一定要準確判斷，千千萬萬不可“過於敏感”、“自作多情”，否則會成為下屬笑話的對象，對領導的聲威自然是相當不利的。在這個問題上，領導不妨“麻木”一些，等抓住異性員工的確切“把柄”，再采取行動不遲。當然，這裏要求領導們不要真的“麻木”，否則，亂了分寸，結果更是不堪設想。
（2）講究禮貌，莫傷人心。
對於舉動程度較輕的異性下屬，態度不可強硬。多數情況下，他也許是番好意，你若太古板了，豈不傷了人家的好心。
麵對殷勤的異性下屬，不妨略帶矜持地說一聲“謝謝”。這聲“謝謝”清楚地傳遞出你內心的意思：我是有理智的，你的殷勤不會有任何效果。
當然，要達到這種效果，說“謝謝”的方式也是應該講究藝術的。說“謝謝”時必須要有誠意，發自內心，這樣才不會感到是一種應酬的客套話，不要讓他覺得你是“另有深意”，否則他們可能會變本加厲地殷勤。另外，說“謝謝”時要認真、自然、直截了當，不要含糊地咕噥一聲，更不要怕人知道你在道謝而不好意思。
（3）委婉批評，扭轉方向。
對待下屬批評是必不可少的，但批評的方式一定要仔細考慮。記住，最好的批評結果是把下屬的心思扭轉到做好你分配的工作中來。
有的秘書，對他的異性領導十分體貼。本來領導正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的處理中，可秘書卻三番五次去幹擾。他以為是好意，要麼問問是否用咖啡，要麼去打聽一番領導的工作進程，要麼去訴說幾句對領導工作精神或效率的豔羨。對於這種秘書，你可以告訴他：“我看王秘書倒是很好！安安靜靜的。”
下屬自然會心領神會你對他的批評。你既沒有過分暴露自己的不滿，又使下屬能保住麵子，維護了他的自尊，同時也令下屬認識到自己的錯誤，能使他積極主動地改正錯誤。這可謂是種“一箭雙雕”的做法，你不妨試一試。
在批評時，你應該多從下屬的角度考慮問題，真正體會下屬的用心。要了解下屬的殷勤“是為什麼”，這樣才能對症下藥，消除殷勤的動機，殷勤自然會消解，而且還會讓下屬感到你是一個善解人意的領導，從而更加忠心耿耿。
21對待笑裏藏刀的員工
唐朝中期時宦官專橫，而且日漸囂張。唐肅宗時有一位名叫朝恩的宦官，當到了觀軍容宣慰處置使。到了唐代宗時，朝恩更把自己的官職往上推，自稱為天下觀軍容宣慰處置使和禁衛軍總指揮，甚至擔任自古以來都是由儒家擔任的國子監，大顯威風。
有一天朝恩在國子監講課，把易經中“折鼎足，覆公之”解釋成“鼎要有三足才能立，足斷了，君王的食物倒出來，就是腳沒有盡到責任；大臣如果不能輔佐君主，也是失職”。
大臣聽到這些話都非常生氣，隻有元載坦然地笑一笑。朝恩知道這件事以後說：“生氣是人之常情，但是該生氣的時候笑，是一件很可怕的事。”
所以，朝恩非常害怕元載。不久之後，元載就偷偷地和唐代宗商量，把朝恩引來殺死他。這正和朝恩料想的一樣，越是在該生氣時笑的人越可怕。
作為領導，要透過“笑”背後的含義，警惕笑裏藏刀的人。
22對待阿諛奉承的員工
《戰國策》記載，齊國宰相鄒容，身材魁梧，容貌出眾，堪稱一美男子。有一天，他穿戴整齊準備出門時，很滿意地問妻子說：“你看我和城北的徐公哪一個比較俊美？”
“當然是宰相美啦！徐公哪裏能跟您比呢？”
城北的徐公是天下公認的美男子。鄒容聽了妻子的讚美雖然沾沾自喜，但卻還是沒有太大的自信。於是，又問愛妾，妾也這麼說：“宰相，您的風流倜儻是無人可及的。”
第二天，剛好有客人來訪，鄒容又問了同樣的問題，客人的回答果真和妻、妾一樣，鄒容不禁陶然了。
隔了一天，徐公翩然來訪，鄒容仔細端詳，發覺他眉宇間所展露的俊逸，實在不是自己能比得上的，不論再怎麼偏袒自己，仍舊是歎息弗如。鄒容不禁失望地想到：“夫人說我比較美是偏袒我，妾說我美是怕我嫌惡她，而訪客這麼說是因為有求於我。”
鄒容在早朝的時候，把這件事告訴齊威王，並說：“齊國幅員廣大，城池不下一百二十個，人民也以百萬計，後宮佳麗豈止千百。他們害怕大王，想要得到利益，一定會百般地袒護大王，千方百計地諂媚、獻殷勤。大王可能受到的弊害，比我嚴重多了，請大王不要因為這些殷勤而迷失了自己。”
“說得好”，威王頻頻頷首稱好，同時頒布詔旨，“今後，凡是毫無忌憚直諫本王錯誤的人，給予重賞；上書論政的人，給予中賞；在街頭巷尾或是大庭廣眾之下批評本王，被本王聽到的，給予下賞。諂媚、讚美的人則無賞。”
人常常因為別人的諂媚阿諛、奉承巴結而得意忘形，結果迷失自己，為人所利用而不自知。為什麼不能保持理智，冷靜地分析自己、了解自己呢？
唯有認清自己，才能愉快開朗地在人生道路上前進，讓自己走得更穩、更踏實。
戰國時代，晉國遭韓、魏、趙三分天下，晉公子文子倉促逃難。因為怕後麵有追兵，所以不敢稍作停留，連夜逃到一個村莊。侍者告訴晉公子：“此村的員外是公子的老朋友，公子旅途勞頓，不如先到他家休息，等候未趕上的家眷。”
文子忙說：“昔日我喜歡管弦之樂，他知道以後，立刻送我一把好琴；我喜愛收集腰間的佩玉，他也拿著好玉饋贈給我。這個人隻知道用物質來巴結奉承以求得功名利祿，並非真心真意待我。如今晉國失勢，他如果知道我在此地，一定會捉住我，把我當成禮物送給敵人。這個人絕不能依靠，一旦被出賣，再後悔就來不及了。”
果真，這個員外一聽到文子經過村莊的消息，連忙召集人馬在後麵苦追不舍。
物質的贈與和美麗的言辭並不代表一個人的真心。和朋友交往時，必須有辨別是非、判斷對錯的能力，不要因為珍貴的禮物和巧言令色就迷失自己。
真正的朋友貴在交心，孔子曾說：“友直、友諒、友多聞。”一個能隨時指出你的缺點，能關懷你、寬容你的朋友，才是真正值得交往的朋友。如果朋友具有豐富的學識，能夠引導你走上示學不倦的路程，更是人生的一大幸運。
朋友的種類很多，如何去判斷一位值得深交、淺交的朋友，將會對自己的未來產生很大的影響。至於一些缺乏真誠的利益交往，更要適可而止。
23對待嫉賢妒能的員工
法國作家司湯達曾說過，“嫉妒是諸惡德裏麵最大的惡德”。在現實生活中，嫉妒不但對團結有害，對事業有害，對自己也是有害的。周瑜仰天長歎“既生瑜，何生亮”，嫉妒心害得他英年早逝，不禁令人扼腕。日本也有句諺語：嫉妒是亡身的毒蛇。可以看出，嫉妒是有害無益的。
但是，聰明的老板都會懂得如何利用有嫉妒心的人，能夠從“嫉才群”裏找人才。嫉妒之心人皆有之，這種心理現象在小孩身上也有反映，如果母親給別的孩子喂奶，自己的孩子就會感到不快。
現實中，嫉妒與被嫉妒者常常在行業、性別、年齡、智力水平等方麵都極為相似。倘若一個是絕世之才，一個是無能之輩，又怎麼會相互嫉妒呢?有可能兩人均是庸碌之輩，爭的是些雞毛蒜皮之事；也有可能兩人均是人才，其實從個人能力來講均有可取之處。如龐涓嫉妒孫臏，周瑜忌妒諸葛亮，戴維忌妒法拉第，他們都是當時傑出的人才，隻是由於嫉妒心理惡性發展，才釀成最後的毀滅之果。
因而，對老板來說，兩個能人都是寶貴的，割舍任何一個都是企業的損失，因而最聰明的做法是發現與挽救人才。如果發現嫉妒群中有持有專長的人才，完全可將他們進行重新組織和安排，更好地發揮他們各自的作用，把惡性嫉妒轉化為良性的競爭。
人盡其才，才盡其用，是企業不斷成長的基石所在。從“嫉才群”中發現人才，對有嫉妒心理的人進行深入分析，是調動每個人工作積極性的重要途徑。聰明的老板往往會重視這一點。
我們不禁為古人歎息，周瑜與諸葛亮倘若擇行而就，豈不就各顧其事，怎麼會使一代英才早逝呢?24對待難以接近的員工
有些員工幾乎無法與人交流。他們眼光遊移不定，與你會麵時，不敢直視，姿勢僵硬，無所適從，似乎沉浸於另外一個世界。如果你不主動地與他接觸，他一定會避而遠之；如果你不直接詢問，你也無法得到他對你的反饋信息。在工作時，他或者讓電話鈴聲響個不停，或者不停而又機械地說“是”。
這種人看似一無是處，因為在你看來他既沒有工作熱情，也無法有效地與他人溝通；既無法把工作做好，也無法理解或依照你的意圖去做事。然而，這是因為你沒有，或者說他沒有使你更多地了解他。因而你不應當武斷地將他開除，而應想方設法去了解他。這裏我們提供幾種方法。
（1）直接接觸法。
你直接對他說：“你聽到我對你說什麼了嗎?你能重複一遍嗎?”或者說：“你沒注意聽，我心裏很不舒服，你應當集中精力弄明白和你進行的思想交流。”
（2）預防式。
在談話前把自己的要求委婉地說出來，防止他心不在焉，如“你以前聽我的話總不太明白，現在認真聽一下我的建議好嗎?”
（3）警告式。
對他進行間接地警告，如：“你如果不專注地討論，就很難與別人接近，你注意到了嗎?”
（4）處罰式。
比警告更嚴重，要讓他明白這樣做的後果，你可以說：“如果你不能連貫地將討論進行下去，你就不要再參加了，讓我獨自決定好了。”
（5）間接法。
自己主動提出來，而通過其他方式告訴他。你可以通過信件或電子郵件與他交流，因為有可能他願寫不願說，也可以找一個與他比較親近、較為信賴的人充當中介進行交流。
當然，如果有的人確實不願合作，無論如何也難以接近，你就不要再浪費時間和精力，顯然，問題已經不在於你了。
26對待情緒反常的員工
人的情緒不可能總是維持常態，因此員工不可能一直情緒飽滿地進行工作。領導必須有敏銳的洞察力，當發現員工情緒有反常時，一定要準確地找出原因並且加以解決。下麵，我們分幾種情況加以簡要說明。
（1）發牢騷或有衝突時。
牢騷和衝突過後，員工之間會形成一種潛伏的矛盾，往往會有一些情緒化的表現，作為領導一定要學會傾聽。和員工傾心交談，認真聽取他的建議並盡可能地加以肯定，交談時要注意提高員工的企業歸屬感及員工之間的信任感，避免牢騷與衝突的再次發生。
（2）員工酗酒時。
酗酒是今天麵臨的一個主要問題。由於酗酒，下屬可能在工作時間頭腦不清醒，可能技術失常而影響產品質量，也可能由於一時不當使公司財產受到損失。領導應當注意盡可能地減小其不利影響，對員工進行幫助，使他們改掉這一惡習，或通過員工培訓，強化員工的工作責任感。
（3）有家庭問題的人。
親屬生病，家中不和，意外事件，這些都會影響員工的工作情緒，而且有些是員工的難言之隱。領導不應刻意去打聽員工的隱私，也不應說三道四，在發現員工受家庭問題困擾時，盡量給他充分的時間去解決和處理。但是，在特殊照顧時要注意尺度，不可給其他下屬濫開方便之門；而且應當注意企業規定，有相悖之處應先請示上級。
情緒波動是難免的，因而，有效地調整員工情緒，保證工作順利進行就成為領導要注意的重要問題。這其中，最要注意的就是領導要防止自我情緒化對員工的影響，要冷靜、客觀地處理這一問題。
27對待斤斤計較的員工
在辦公室裏，有著不少斤斤計較的人。在平時一般看不出來，一旦有利害衝突時，他們便會原形畢露。對此，你首先要知道哪些人斤斤計較。
他會以各種冠冕堂皇的理由來推掉不屬於自己的工作責任，如“自己能力不行”、“讓小同誌多鍛煉”等，有時還可能故意躲避。
在飯店結賬或買東西時，他們總愛斤斤計較，或者喜歡拿著單據，逐項核對。他們不可能對別人雪中送炭，更不可能在危難時拔刀相助，因而一定要小心。
在平時的一言一行中多加留意，也不難發現哪些是自私的人。對這種人，作為領導的你應當注意以下幾個方麵。
（1）滿足正當的要求。
對這樣的人你應當滿足其正當要求，該辦的事要為他辦到，使他不至於覺得你在故意刁難他。
（2）拒絕不合理要求。
斤斤計較的人最大的特點就是在維護自己利益的同時還千方百計地取得額外的利益。對你而言，當他提出不合理的要求時，要委婉地向他講明各種不能辦的原因，並且要巧妙地勸阻他產生得隴望蜀的無理要求，防止他再次提出其他不合理要求。
（3）辦事公平。
在涉及斤斤計較的人時，辦事要注意一碗水端平。當製訂利益分配計劃時，充分發揮同事的監督作用，將計劃公之於眾，使大家感覺到利益分配是公平的，以避免他同你進行無理的糾纏。
斤斤計較的人得失心強，固守自己的利益，這或許是種小毛病。但領導在處理時要注意這種人的小毛病，安排事情要合理公正，防止其投機取巧或多貪多占。
28對待工作中聊天的員工
在工作中閑聊的情況，經常發生。在工作中聊天，當然有可能影響工作，但它亦有其積極的一麵。它在員工疲勞或感到沉悶時，起著一種鬆弛或調劑的作用。
工作中閑聊通常不外乎下列幾種原因。
（1）工作單調無聊時。
（2）心情過度興奮時。
（3）工作不順利時。
（4）肉體、精神疲勞，尤其是精神方麵疲勞時。
（5）公司的紀律、氣氛鬆懈時。
管理人員要視不同的情況，以不同的方法處理。如果下屬是因為工作量太少而閑聊，則可分派需發揮較大能力的工作給該下屬。如果某人特別喜歡閑聊，妨礙別人工作，可調動工作位置，分派單獨性的工作給他。如果閑聊明顯地妨礙作業時，上司要清楚表明自己的想法，讓下屬自我反省。
作為領導在處理閑聊問題時，不要過於主觀，或隻從負麵去想，因為閑聊不但不可能杜絕，而且亦有其正麵的意義。如果上司絕對禁止下屬在上班時談工作以外的事，會令下屬感到上司不近人情，工作士氣會受影響，下屬隻希望“應酬”上司的要求，在工作上馬虎了事，而不會積極進取。
“閑聊”是單調感的補償。作業人員在無聊、沉悶、睡意濃厚時，往往利用閑聊來振奮精神，然後，再繼續投入工作。
29對待在工作時間辦私事的員工
員工的工作時間，在很多老板的眼中，就等於員工對公司的價值。因為公司聘請員工，目的是為了他能在工作時間內為公司服務。如果他在辦公時間經常處理私事，自然是損害了公司的利益。
作為領導，要處理員工在工作時間辦私事的問題，應先找出原因，然後可就不同的情況，作彈性的處理。
有些職員在工作時間辦私事的原因，是工作崗位過於清閑，他沒有別的事情可做，唯有找別的方法打發時間。領導可安排較多或較有挑戰性的工作給他，情況會自然地改善過來。
現在有不少人有數份兼職，由於在工作之餘，沒有足夠的時間應付兼職工作，於是便利用起正職的工作時間。或許他的工作能力較強，尚能應付工作“量”的要求，但在“質”的方麵，可能是馬虎了事。對待這些下屬，你要清楚表明立場，要求他不要在辦公時間另賺外快；在下班後，如果他的兼職工作沒有與公司利益有所衝突，你便無須提出嚴格的要求。
令員工遵守公司的紀律，當然是上司的職責，但切勿忘記你要做一個有人情味的上司。有些情況下，員工辦理私事是情有可原的，例如員工家庭發生事故，或者隻在工作較清閑時，偶爾打個私人電話。如果在上述情況下，仍要嚴格執行紀律，終會招致下屬的反感，在有需要時，很難要求他們通力合作。
30對待擾亂公司秩序的員工
在正常的情況下，很少有雇員會故意向公司的規矩挑戰，而擾亂秩序。因為這些行為的後果是不難想象的，而且每個下屬均明白，如在這種情況下離職，將會在他的工作履曆上留下不良的記錄。所以，下屬擾亂公司秩序，通常是兩類情況：其一，是當事者太天真，根本對公司的規矩和人事認識不深；其二，是當事者深謀遠慮，故意向上司挑戰，心中另有所圖。
對於第一類人，又可分為兩種情況。第一種情況，很多初出茅廬的年輕人，不明白辦公室文化，或者仍未忘掉念書時自由自在的生活，所以一旦工作起來，仍是率性而為，遇到覺得稍微特別的事便會大驚小怪，而且很容易和背景相像的員工，在工作時間喧嘩嬉戲。另一種情況，當事者是由另一家公司跳槽而來的，前公司的風氣可能很開放自由，他便很可能出現犯了公司的規矩也不知的情況。
處理這類下屬，隻要清楚說明公司的規矩，並告知他犯錯會帶來的嚴重後果，已經是足夠的了。因為當事人並非有意向你挑戰，當他認識到問題的嚴重性時，通常會自律起來。
如果你是一位新任的上司，而屬下是一位老資格的職員，故意違反公司的紀律，你應該知道這是個十分棘手的問題，所以要小心謹慎處理。最好你先與其他下屬傾談，了解其他下屬與這個職員的親密程度，以及其他下屬對工作的感受，借以測試一下該職員對其他人的影響力。如果你覺得已掌握了充分資料，便可作出決定。你不必要立即針對他的行為作出指責，而是提出公司安排調他到另一部門，令他有更大的發揮機會。在麵談時，自己最好少發言，讓對方盡量表達，你可從中得知他行為的背後原因。另一方麵，你要與其他員工保持良好關係，以免“四麵楚歌”。
31對待奇裝異服的員工
服裝是文化的一部分，我們的服裝代表這一個時代的趨向。不同機構不同行業的從業人員有不同的服裝特征，這亦反映不同機構不同行業的特有文化。如果要成為其中一分子，就必須融於其中。
我們處於一個多元化的社會，每個人有不同的特質，在服飾方麵自然不難流露出個人品位。如果你要求下屬的上班服裝規格一致，除非是某類行業有特別規定(如酒店業、銀行等)，否則你的要求便是不近人情，而且思想太過古板。
不同行業的人士，他們的上班服裝均有不同的特征。例如秘書小姐總不會穿得像個賣菜小販，經常接觸客戶的營業員不會在服飾方麵顯得像個藝術家。如果職員的服裝過於奇特，即使上司不采取任何行動，他本人也會遭別人訕笑，而覺得無法適應環境。
上司不要將自己變成個管家婆，或像幼兒園教師，要下屬的言行舉止必須合乎你的個人標準。
但是，在某些情況下，上司應對一些衣著不檢點，而且影響他人行為的下屬采取行動。例如有的女職員穿得過於暴露，影響公司的形象；又或者某類行業必須穿著指定有安全設備的服裝而職員未穿。對於前者，你大可采取暗示方法，讓對方明白上班服裝必須合乎大方得體的原則，當她穿得較大方時，給以笑容和稱讚，並告訴她穿這類服裝最好看；對於後者，不妨直接告訴他，不合適的服裝，會影響他的工作。
總括來說，如果有下屬真的穿得太古怪，他在日常工作中，“碰壁”是難免的了，所以一般來說，他會自行適當調節。作為領導，隻要作出適當的指導便可。
32對待愛鬧緋聞的員工
“緋聞”會給本來已很複雜的辦公室人事關係，平添更多風風雨雨。本來下屬的私人感情問題，上司是不宜過問的，但如果下屬行為影響到工作的公平性，或者令辦公室謠言滿天飛，職員無法集中精力工作，領導人員便非幹預不可了。
如果你是一個高級行政領導，最近傳聞你下屬的部門主管與女秘書打得火熱，甚至與太太離婚，而這名女秘書由於恃寵生嬌，常拿著雞毛當令箭，令所有下屬均畏懼三分，有些職員為此不滿，而準備辭職，那麼，你必須采取行動。
你應先搜集有關資料，然後與該部門主管麵談，了解事件是出於謠言，還是確屬實情。無論事情是真是假，都應該研究出解決辦法，請該名主管為公司聲譽及個人名譽、前途著想，自我檢點。
有些女職員，自恃年輕貌美，在有意或無意間，惹來男同事的追逐。職員卷入這場“爭逐戰”中，很難集中精力工作。由於一般人均有好知是是非非的“八卦”心理，結果往往令辦公室的氣氛變得混亂、散漫。
在這種情況下，你可與這名女職員麵談，語氣大可溫和，但你必須清楚表明公司的立場，不容許私人感情問題影響工作，並表示希望她將注意力集中在工作方麵，公司隻會讚賞工作表現良好的職員。如果她不接受你的意見，而要求離職的話，你大可不予挽留。如果情況出在男職員身上，亦以相同方法處理。
33對待情緒不穩的員工
情緒化的人不懂得適當地控製自己的喜怒哀樂，除了自己感到不快樂之外，其他同事也覺得他難以相處。以一個心理正常的人而言，情緒化的原因有以下幾點：一是私人問題困擾；二是自卑；三是遇到挫折；四是過度疲勞。
當你知道下屬情緒化的原因，就可以用不同的方法處理。如果下屬隻是因某事故而間歇性情緒化，你不必大驚小怪，因為他的毛病會自然痊愈，可能隻讓他鬆弛一下，情況便會好轉了。
如果下屬的情緒化問題，是由於個人背景或經曆等因素影響，而你想讓他漸漸學會控製情緒，首先別安排他麵對容易引起情緒波動的工作，例如要其接聽投訴電話，就是一個不恰當的安排。你可以先行安排他做一些單獨進行的工作，避免與同事發生衝突，但為了使他融合在整個團體中，必須鼓勵他參加平日的工餘活動。當他在工作之中取得信心，且與人相處技巧提高後，再安排一些挑戰性較強的工作給他。
34對待有不良嗜好的員工
每個人均有不同的嗜好，但如果嗜好影響個人的工作和事業，便十分可惜。我們不時聽到有關賭徒欠下巨債，走投無路的新聞。
如果你的下屬，其中有嗜賭者，情況便十分麻煩，因為你可以幫助他的實在很少。即使你盡力幫助他，如他仍是不改掉不良嗜好，亦是於事無補的。
一般來說，擁有不良嗜好的職員，在工作表現方麵，亦不會太好。因為他終日沉迷賽馬、賭博甚至濫用精神藥物，終會導致他為債務而疲於奔命，又或者精神萎靡，無法集中精力工作。遲到、早退、請假等情況，也必定經常出現。
上司的職責是針對下屬工作成績不佳，了解其原因，進而設法改善。但是，如果下屬沉迷於賭博而不能自拔，你也無法每次替他還賭債。管理者要明確分辨，什麼事自己該做，什麼事自己不該做。
把自己辦不到的事一並包攬過來，反而是不負責任的行為。真正有責任心的管理者，是不會不分青紅皂白、事無大小地關照下屬。他會劃清界限，分內之事全力以赴，分外之事一概不管。
35對待性格頑強的員工
管理工作中的一個難題，就是要麵對一些不甘雌伏的下屬。這類下屬反抗性強、不單純，而且常抱不滿的態度。這種情況，最常見於一些年輕的上司要麵對一些年資較長的下屬。這類下屬可能從別的部門調任過來，而且曾有一些輝煌業績，但礙於某些原因，而未獲提升。他們在潛意識中，對上司懷有妒恨心理。
當指令這類下屬時，你需要用較溫和與客氣的態度，在言語上采用低姿態的方式。例如常用：“拜托你了!”“這一件事情，就必須靠你的智慧了!”“這件事情，就非請你幫忙不可，真委屈你了!”
對待性格頑強的下屬，需要用溫柔政策，才能保持良好的工作關係。但是，與此同時，你要令對方明白，你態度溫和是對他尊重，而他必須明白你指派的工作是公司的命令，他是必須執行的。這類下屬雖然在管理工作上會令你感到疲累，但通常均有一定的才幹和工作經驗，如果你能善用他們，自然對你的事業有幫助。同時，這也是對你管理才能的一項挑戰，所以你應該勇敢麵對。
36對待獨斷專行的員工
獨斷專行型的下屬，常自以為能力過人，好單打獨鬥，以此來爭取優越的成績。他與群體脫離，上司亦不知他跑到哪裏和正在做什麼事。即使這名下屬有天大的本領，也隻會令領導階層感到很頭疼。上司擔心，一旦這名下屬犯錯闖禍，誰也無法彌補。
如果你有一位下屬，是獨斷專行型的，那麼，你便需要仔細耐心地分析他的性格傾向，完全了解他之後，再委派任務給他。
獨斷專行的下屬，凡事不願與上司商量，即使最後給你一個“驚喜”，你卻早已捏一把汗。
你必須對他重複說明能原諒的獨斷與不能原諒的獨斷，為他定出一個“底線”，並要他徹底遵守。一旦他稍有逾越界限，立刻提出指正，否則，當他獨斷的行為積習已深，一切都無從改變了。
如果你覺得對方獨斷的行為隻是“自我中心”所致，則問題不太嚴重，通常一些入世未深，而又滿腔熱誠的小夥子，都會有類似的毛病出現。你大可告訴他，獨斷專行的行為對他有不良影響，因為人際關係對事業的發展作用很大，與上司和同僚溝通不好、事事單打獨鬥會招致日後的許多困難。
其次，常獨斷專行，即使可以獲得不錯的成績，但這些行為和決定未必符合公司的政策。事前請示上司，對公司和上司都是一種尊重。
最後，除非對方的“獨行俠”個性有所改善，否則，你絕對不可委以重任。一匹脫韁野馬，是難以控製的。
37對待自負的員工
凡事皆是一體兩麵的，如果你屬下有自負的職員，他可能不會事事先征求你的意見，但在另一方麵，他可能是個很有才幹的人。領導不能期望每個下屬十全十美，辦事效率一流，工作質量優良，能提出有創意又能實行的計劃，對你百般尊敬。事實上，領導要就下屬的缺點作出矯正，而就下屬的特長及個性趨向，盡量給予發揮的機會。
自負的心理因素是多樣的，最普遍的是他本身確有優越於別人的地方；其次，他的自負是由於“無知”，他不明白自己的經驗或成就，隻是微不足道的；還有一種“自負”是出於“自卑”的反麵表現。
對於自負而確又優秀的人才，你最好給他一項能發揮實力的工作，尊重他的專業才能。你要站在顧問或協助的立場來控製、誘導他，而不要在實際工作上提出過多的意見或過多地幹預。如果你的下屬的“自負”心態，是屬於“無知”的一類，那麼，你就讓他知道事實吧。當他完成一項工作而揚揚得意的時候，你最好讓他知道其他的職員有同樣或甚至更好的成績，別讓他做“井底之蛙”，也別覺得這樣做很殘忍，這些挫折可令他反思和成長。
有些極端自卑的人，會在別人麵前擺出一副“自負”的模樣，他向人吹噓自己的成就，其實他也知道這是假話。對於這類下屬，你的讚賞會幫助他建立自信，令他更努力地工作。當他真的完成一項任務時，多給他點兒鼓勵和讚賞；但如果他在你麵前吹噓，你不妨報以一個置疑的笑容。
38對待不負責任的員工
當你發覺下屬無精打采、缺乏進取心、沒有責任感時，你應設法加以改善，以免他們影響其他下屬的工作情緒。
對付缺乏責任感的職員，作為上司可與他一起處理該項工作，到中段時間再完全交由他去做，對他的工作表現要予以正視。針對善辯的下屬，可要求他提出建議。
有不少員工都抱有“得過且過”的交差式工作態度，他們對工作缺乏進取心；上司便應讓他們見識一下別人的優秀表現，在他們麵前挑剔能幹的下屬，借以激勵他們的上進心。
一些員工做事漫不經心，上司需待他們來求教時，再予以指導，以自己的經驗之談從旁加以誘導。
麵對一些無動於衷的職員，你可在適當的場合，對他加以勸導，甚至指責；若任何方法都沒有效果時，予以放棄也不算可惜。
39對待工作表現不佳的員工
一些缺乏專業知識或缺乏工作技巧的員工，對於上司來說，的確是個頭痛的問題。他們不但無法完成自己本身的工作，而且影響整體的工作氣氛及進度。無能的下屬最容易影響整個部門的工作，而在外人眼中會感到是主管領導無能所造成的。