《春秋》reference_book_ids\":[7078173533162966046]}],\"610\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":610,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":18,\"start_container_index\":610,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":7},\"quote_content\":\"《三分管人 七分做人》reference_book_ids\":[6904207533611682829,6857761820241824775]}],\"277\":[{\"annotation_type\":\"0pos_info_v2\":{\"end_container_index\":277,\"end_element_index\":0,\"end_element_offset\":5,\"start_container_index\":277,\"start_element_index\":0,\"start_element_offset\":0},\"quote_content\":\"《戰國策》reference_book_ids\":[7130540124433075207,7129434713239849992]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 1對待不同特點的員工
（1）對不同表現的人。
①對表現比較好的人，一是用他的長處使他以自己的實績顯示自我；二是用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發揮。
②對表現一般的人，給其在他人麵前表現自己的機會，求得別人的信任和自己的心理平衡。
也要注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。
③對表現較差的人，可以給他們略超過自己能力的任務，使他們得到成功體驗，建立起可以不比人差的信心。同時注意肯定他們的長處，一點點讓他們的能力發揮出來。
（2）對能力、經驗等狀況不同的人。
①對有能力、經驗、頭腦的人，可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可以適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
②對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式。用規程、製度、紀律等控製他們的行為過程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
（3）對不同類型的人。
美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據這兩種因素區分人的不同層次。他的這個理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業層麵上追求激勵因素的人一般采取主動的態度，故此，我們稱他們為主動型的人；一味追求保健因素的人一般采取被動的態度，故此，我們稱他們為被動型的人。
①對主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，往往表現出開拓精神來。對他們之中能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們複雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不隻是可以培養他們更高的能力，而且會激發他們更大的創造精神。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們隻具有50%成功率的工作，會調動起他們最大的幹勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應該盡可能為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。
②對被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機製。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領域、某一方麵的工作或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完善的管理製度和激勵辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。
（4）對不同年齡段的能人。
①對有能力的年輕人。他們年輕，一般來說，膽子大、有幹勁、少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進取性的且有一定難度的工作。
②對有經驗的中老年人。他們更紮實、穩重、有能力，所以適宜做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
（5）對個性突出、缺點和弱點明顯的能人。
這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克製，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情，使他們感到領導的關心和理解，自己也會兢兢業業。三是放開一點兒，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的餘地，幫助也隻是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。
（6）對有特殊才能的人。
一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的毛病和問題，以致很不好管理。對此我們不隻是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明麵掩蓋、暗中支持的辦法。
（7）對有很強能力的人。
采取多調幾個崗位、部門的辦法，既能夠讓他們發揮多方麵的、更大的作用，又可以調動他們樂於貢獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們盡快地負起更大責任。如果有可能，我們可以為他們創造條件，讓他們去創辦新的事業。
江蘇神鷹集團就為一個從駐外使館回來的人辦了一個海外發展公司。後來這位員工策動多位德國老板來訪，有6家公司與他們合作辦廠。
（8）對被壓住了的能人。
一個是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都根據具體情況決定。
（9）對尚未被認可的能人。
一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。解放初，國民黨起義將領陳明仁擔任解放軍21兵團司令員，毛澤東同誌就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。三是采取普遍性考察的方式,有意突出他們的業績,使人們認可。
（10）對品德有缺陷的能人。
對品德有缺陷的能人，可采取以下幾種辦法。
①任其副職，以正職製約。
②派給他副手，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助。即派副職監督、幫助。這在形式上是正職監督副職， 實際上是下級監督上級。
③派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、 監察人員等，在職能權力上約束他。
④派給他素質好的直接下級人員，以此作防禦層。 應該注意的是，不要用同級人員來製約他，比如用書記來製約廠長，這很容易鬧矛盾。
（11）對犯有錯誤的能人。
一個辦法是調到外單位去，改了還可以再回來。 另一個辦法是根據實際情況降職使用，但仍給實權，是降而不壓，既發揮作用，又留有後路。
（12）對跟自己親近的能人。
一是調離自己的身邊，讓其顯示自己的才幹。好處是，因為和自己的關係好， 到底是不是能人還可以再看；是好樣的，別人也會服氣。二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求， 使他們不依靠領導，而是依靠自己，不斷地求得發展。
2對待不同人格特質的人
你知道嗎？世界上所有的人都可以分為四種人格的特質。雖然我們或多或少都具備了四種人格特質，但一般會有某種特質特別明顯。如果你能恰當地判斷你的下屬的人格特質，就能知道因應之道。
這四種人格類型最早是由希波克拉提斯發現的。按照這種思路，在你的公司裏，可能有四種類型的人。
（1）自我中心型。
這種人往往自封老板，喜歡管理指揮別人，而且願意承擔責任。他們講究效率、注重實際，往往提前完成工作。他們關心績效，自己設定並努力完成目標，而且樂意競爭。
要激勵自我中心者，必須支持他們的目標並獎勵他們的工作效率。這種人往往不善於處理人際關係。自我中心者最大的恐懼感在於失去掌握能力，這也是為什麼他們非得爬到巔峰才會開心的原因。但是，這時他們也會抱怨別人都沒有他們能幹。
（2）交際明星型。
這種人是處理人際關係的專家。他們看起來比較隨和友善，不那麼咄咄逼人。但這種人往往比較優柔寡斷，對關係感興趣，較不注重工作績效；容易因為別人的關注而努力工作；相信良好的人際關係比成功的事業更踏實，在意他們的行為對周遭環境的影響，常常自問自己的人緣好不好。
要激勵這種人，必須接納他們的喜怒哀樂，關心他們的私生活，並且耐心聆聽。這種人最大的恐懼是被人拒絕，他們常以人際關係的好壞來評定自己的價值。
（3）探索型。
這種人對於事情的原因和事情背後的東西有一種天然的興趣。有時這種探索會使他們暫時放下手頭的工作。這種人常常過於注重細節，而變得有點兒吹毛求疵。
要激勵這種人，首先必須肯定他們的想法、分析能力及追根溯源的本領。不過，你同時也需提醒他們要及時完成工作，因為他們多半也是完美主義者。
（4）士兵型。
這種人忠心、可靠，喜歡一成不變。他們對一再重複的工作樂此不疲，同樣的事情，做得次數越多，他們越喜歡，而且越覺得踏實。他們循規蹈矩，遵循規範，重視流程；在設定的架構內工作，喜歡弄清楚自己職責的極限，從重複中學習，喜歡文書作業；寧願被監視，也不願意指揮別人。要激勵這種人，隻需支持他們的計劃，給他們相對明確的指令，並及時地誇獎他們的成績。
3對待“頂梁柱”
一件看似很小的事件差點兒毀了輝陽公司。
輝陽是一家小公司，原公司業務部經理王先生深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場合稱讚王先生為公司作出了巨大的貢獻。王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓業務、拉客戶、疏通各方麵的關係，使公司的業務蒸蒸日上。公司也沒有虧待他，他很快由一個基層的小幹部升至公司中層經理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位。但是由於公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經快到盡頭了。
然而，突然有一天，總裁發現自己的辦公桌上放著一封辭職信，而王先生從此毅然離開了公司。辭職信上說，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業發展，決定離開公司了。
據知情的人說，王先生已經注冊了自己的公司，利用自己在輝陽公司建立的客戶和社會關係網絡，經營與公司相似的業務，自己當老板了。
王先生的離去讓輝陽的總裁感到無比的惱怒。然而，既然公司已經不能提供更大的發展事業的空間，員工的離去是可以過分苛求的嗎？更為嚴重的是，由於王先生在公司是獨當一麵，許多客戶和重要信息都由王先生一手掌握。王先生離開後，公司的其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔當其業務經理的職責。而原來的客戶也紛紛轉向與王先生的新公司進行合作。輝陽公司麵臨艱難的困境！
問題在誰？怪王先生“不夠情義”？也許真正應該反思的是輝陽的老板，是把王先生培養成為公司“頂梁柱”的輝陽公司的管理。
其實在任何公司中，都會有少數業務精英，他們有很大的能量，是公司的靈魂。沒有了他們，公司的發展就會受到很大的影響。然而有一位領導對此卻有不同於一般人的見解：當有人告訴他某個職位“少不了”某個人時，他就會立刻將“某人”調開。他說：領導說少不了某人，這不是領導不行，就是某人不行，甚至兩個人都不行。因此，他要挖掘真正的問題，調走人才對全盤用人大有裨益。這位領導有自己的理由：
①適當的職位調整是必要的，任何職位都是獨立存在的，它不應該專屬於某個人。
“頂梁柱”太多，往往會阻礙別人做事的機會，不利於培養接班人。
②誰也無法保證“頂梁柱”永遠對公司忠誠，“頂梁柱”的離去將會使公司麵臨困境。
因此，高明的領導，非常重視公司裏麵的業務精英，給他們充分的做事的機會，給他們相應的獎賞，發揮他們的能量；但同時全盤考慮公司的人力資源配置的狀況，有意識地培養公司明天的接班人，保證公司人才供應的連續性；不過分地“寵溺”精英員工，不可把公司的要害掌握在一個人的手中，要建立屬於公司的信息資源庫，讓公司的任何人明白，他們多建立的社會關係網絡、他們在業務上取得的成績都是公司給予機會的結果，正是因為他們代表的是公司，他們才可能獲得這些；同時，一旦“頂梁柱”離開公司，甚至加入到競爭對手的行列，公司可以迅速啟動備用的人才庫和信息庫，迅速地恢複公司的業務。
4對待中層經理
中層經理在現代公司中占據著特殊的地位。中層經理是公司高級決策層和下級執行層之間的紐帶。中層經理的信息直接影響公司的決策。中層經理的積極性和態度決定公司員工執行工作的態度和積極性。
在公司中，人們期待的是可以成為主管的人才，以求其統領公司。因此，中層經理的能力成為公司能否持續成長的決定性要素，應當給予特別的關注。
中層經理處在安全卻不自由的地位上，因此，高級主管要有戰勝不安的氣魄，以及打破困境的洞察力。
中層經理需要有對上下左右良好的人際關係，以及發揮實力的韌性意願。
隨著地位的提升，中層經理除了繼續背負著中層的困擾，還會擁有高層的不安心態。另外，對其同齡的性質也會發生相應改變。
如果無法體會這一點，常會造成“隨著地位的提高，幹部就變得越來越無能”，“公司有發展，幹部卻反而相形見絀”，“升到高層，反而變得神經質”等情形的出現。
因此，對於尚未提升的中層經理，要提前做好工作，以免這些現象的發生。
公司的高層領導不妨對他們提出明確的要求。
①對待問題要有獨立的見解。
②要真實地向決策層反映公司的實際運行狀況。
③不要光提出否定性的意見，要提出建設性的意見。
④以積極的態度對待下屬，引領他們完成工作的目標。
領導為中層經理提出明確的要求後，就可以放手讓中層經理施展才能了。消除中層經理的患得患失，為日後可能的提升準備一個健康的心態。
5對待您的助手
俗話說：一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。領導對自己助手用得好不好，會影響到領導決策的有效性、領導個人的人際關係，甚至會影響到公司發展。因此，重視發展與助手的關係對任何一個領導都十分重要。
（1）要大度但不糊塗。
作為領導的你要學會虛懷若穀，心胸寬廣，要能容得下閑言碎語，盡量做到“宰相肚裏能撐船”。
對你的助手要真誠討教，把他看成推動自己工作的得力參謀與助手。工作中主動征詢助手的意見，認真考慮助手提出的問題。
對屬於助手應做的事要充分相信他，不可聽到一點兒風吹草動或雞毛蒜皮的事就對助手產生懷疑，這樣隻會產生內耗，貽誤工作。在工作上大膽支持並給予熱心幫助。當助手工作有失誤時，要當嚴師益友，而不能當“事後諸葛亮”或“評論員”。
（2）放手但不撒手。
公司的各項工作形成一個有機聯係的整體，領導必須與助手通力合作，才能共同完成任務。
《韓非子·外儲說右下》有這樣一句話：善張網者引其綱。這就是說，優秀的領導要善於抓重點，善於用助手。要切忌以下兩點：切忌出了問題就指手畫腳；切忌出現矛盾就橫插一腳。要讓助手有自己工作的餘地與空間，放手讓他們去幹。
但是，正如漁民網魚一樣，放手不等於撒手，對於重點、關鍵問題領導要親自過問，主持實施，這也是必不可少的。
（3）掌權但不攬權。
約翰和湯姆都是公司領導。每天湯姆忙得團團轉，可約翰卻樂得輕閑，時常泡咖啡屋，這是為什麼呢?
原來約翰把工作分給了助手。在給他們授權的範圍內有完全的處置權與決定權，即使不太恰當，也不推倒重來。約翰當然就和“沒事”似的。而湯姆對助手的任務總是不放心，從早到晚忙得不可開交。他就像一個整裝待發的消防隊長，而四處都是“火警”，逼得他像無頭蒼蠅一樣亂撞亂碰。
（4）最後的忠告。
在此，還是要向你提出幾點忠告。
①助手是你工作上最好的朋友。
②授信於人是對你的基本要求。
③用人不疑，大膽授權。
④把握關鍵，統籌全局。
6對待有特長的員工
人力資源管理中有一句名言：沒有“平庸的人”，隻有“平庸的管理”。每個人總是有長處的，高明的領導善於從每個普通的員工身上發現有價值的東西，並加以引導和開發。
一位香港企業家認為經營管理人員有三個層次：第一個層次是商人，隻做生意；第二個層次是企業家，擁有一份實業；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。而組織家的最主要的才能是善於把每個人安排到適當崗位上去。
領導的任務在於運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建築材料來建成組織的大廈。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發揮各自的長處共同做出來的？因此，領導在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什麼長處，如何用他的長處。
唐太宗李世民說：“……一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處。”然而，許多領導卻首先盯住了人的短處，這個不能讓他做，那個不能讓他做，甚至思來想去，這個人什麼也不能做，成了“廢”人。一個領導如果不能發掘人的長處並設法使長處發揮作用，那麼他就隻能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是“虐待”人。至於短處，那是人人都有的，領導、管理者當然也要看到人的短處，也要設法幫助克服，設法不讓短處對集體和他人發生影響，避免損害組織的績效。但必須是在發揮長處的前提下來克服短處，不能本末倒置。事實證明，人的長處得到發揮了，他也就樂於接受批評，克服短處。
這樣，在擇人、用人時就要十分重視有特長的人。特長越突出，越能作出貢獻。一個人隻能在一個領域、至多在兩三個領域成為卓越者。所謂多才多藝隻是相對而言，實則仍是在少數方麵才藝高超。體操比賽中，“全能冠軍”，實際不是樣樣都強，有強項也有弱項。曆史偉人和在曆史上多少留下“痕跡”的人，無一不是有特長的人。大家很熟悉的大詩人歌德，雖然他對光學和哲學很有研究，但在百科全書上恐怕找不到他的大名，而在文學文庫裏，他的名字光輝照人。
對於一個單位來說，必須有若幹個有不同特長的人，才能使這個單位生輝。世界電腦業霸主美國商用機器公司（IBM）的極有推銷特長的羅傑斯，把一度單調無聊的推銷世界轉變為整個企業中最刺激、最富有挑戰性的工作環境。IBM公司的電腦所占世界計算機市場的份額曾經達到60%～70%，羅傑斯為此立下了汗馬功勞，成為企業的英雄，外號叫“大酋長”。
這方麵涉及因人設事還是因事設人的問題，要分兩種情況來說。一種情況是事情（工作）已經確定，例如政府機關已確定職能和任務，這時要因事設人，按照工作任務的要求物色適合做這種工作的人員。而不能為了安排某些人而設事，過去在機關精簡整編中多次批評因人設事，批評的是對的。另一種情況是事情還未確定，可做這樣的事也可做那樣的事，這裏可因人設事，有哪種特長的人才就安排哪種事。例如企業擇用了有某種技術特長的人，就可因人設立相應的技術開發部，充分發揮這個人才的特長，開發新產品，為企業創造效益。
國內也有一個實際的例子。一位中年知識分子拿著自己在報紙上發表的小稿，毛遂自薦到安徽合肥榮事達電氣有限公司求職。但這個人曆史上曾由於某種原因誤坐過大牢。此人能錄用嗎？議論不一。公司領導班子發現這個人有善於交際的長處，又有文字工作能力，經過共同商量，力排眾議，委任他為公司辦公室主任。幾年來，他較好地完成了各項工作任務，又在各類報刊上發表稿件100多篇，為宣傳公司的形象立了功。
7對待潛在人才
潛在人才似待琢之玉，似塵土中的黃金，沒有得到承認之前還尚未顯露自己的價值。作為領導的你要獨具慧眼，發現並重用潛在人才。對潛在人才，有以下幾個絕招。
（1）聽其言，識其心誌。
言為心聲，從一個人的言語談吐中可以判斷出一個人的心胸寬窄，誌向大小。領導一定要深入了解自己的員工，在與員工的交談中理解員工的心誌，觀察其工作表現，以判斷此才的可用程度。潛才不會講官話、假話，常常會直抒胸臆，領導一定要寬宏大量，切不可因隻言片語將潛在人才掃地出門。
（2）觀其行，明其追求。
一個人的行為表現，體現了他的追求。東晉時，太傅郗鑒派人到丞相王導家選女婿，王導的子侄們都想附高攀貴，個個衣冠楚楚，正襟危坐，接受挑選，隻有王羲之光著膀子露著肚臍橫躺在床上，若無其事，我行我素。郗家喜歡王羲之正直質樸的人品，欣然選中他。後來事實證明，王羲之確實有才。
（3）析其作，辨其才華。
潛在人才雖處於成長發展階段，有的甚至處在成才的初始時期，但既是人才，就有人才的先天素質，有“雛鳳清於老鳳聲”的過人之處。1931年，徐悲鴻帶學生到廬山寫生途經南昌，他的寓所每天都有拜訪的人。一天上午，一位穿著一件舊衣衫、挾了一個小包袱的年近30歲的訪者來到他麵前，深深一躬，打開包袱，拿出幾塊圖章與幾張畫，徐悲鴻一看就覺得技法超人，很有發展前途。這位被徐悲鴻看中的中年人就是圖畫大師齊白石。
公司員工的工作能力是在不斷的工作中表現出來的，潛心觀察，定會捕捉到潛在人才的過人之處。
（4）聞其譽，識其品行。
潛在人才大多職位低微，而職位低微的人一旦得到了人們的讚譽就意味著得到了“民間”的確認，領導一定要大膽啟用。對普通人的讚譽是發自內心的，是沒有任何好處的，因而也就是最可信的。劉備聽到人們對諸葛亮的讚譽才三顧茅廬請得賢才。周文王也是從百姓的讚譽聲中得知渭水河邊薑太公的。因此，你的某一位員工得到了大家交口稱讚，你一定要對其加以重點觀察，大膽啟用。啟用之時，也就是潛龍出水之日。
總之，領導要學會察言觀色，隻有如此，才能“撥開迷霧，把人才看清楚”。
8對待開拓型人才
有的人工作循規蹈矩、四平八穩、唯唯諾諾、老實巴交，凡事不出頭，不冒尖，穩妥可靠，但缺乏開拓、創新精神和能力。這種人能夠較好地完成常規性的任務和重複性較大的工作，也是有用之才。
還有一種富有創造性，能開拓新的工作、新的領域的人。這種人思想解放，勇於創新，對事業有強烈的進取心和獻身精神，同時也具有開創新事業的基礎知識和能力。這種人一般都有鮮明的個性，往往是優點突出，“缺點”也明顯，不那麼守“規矩”，敢於堅持原則，敢想、敢做、敢為，直陳己見，不怕得罪人。有的人甚至被人認為“好高騖遠”、“狂妄”、“出風頭”、“刺頭兒”等，正是有山峰必有峽穀。對這種人應當加以重用，開創新事業、開創新局麵、主要靠他們。領導要全麵地看問題，防止對這種人產生偏見。
善於獨立思考問題，是開拓型、創造型人才的特點。善於獨立思考的人，有明確的特征：一是能大量吸收、儲存、加工各種活生生的信息，同時富於聯想，能從接收到的信息觸發起靈感，激起思想火花，沿著思想火花去追蹤、捕捉潛在的發展趨勢；二是知識麵比較寬，能從宏觀、微觀上綜合考慮問題，在寬大的知識領域裏尋求解決問題的方案；三是思考問題角度往往與眾不同，常從別人沒有想到的新的角度切入，使問題產生新的麵貌和質的變化。
選人才要非常重視人的思維方式。科學的思維方式是人才成長的重要條件，是造就人才的巨大潛力。古井酒廠的廠長說：“我選用人才主要注重其思維方式。”他認為，企業要想適應變幻莫測的市場需求，就必須有點兒哲學頭腦，比如闖市場如何選擇突破口，如何處理成功與失敗的局麵，如何做到既有通盤考慮又能隨機應變，在大學哲學係畢業生找工作十分困難的時候，他主動招收了13名學哲學的大學畢業生進廠工作，並委以重任。
無獨有偶，一位香港老板在談人才的培養和使用時，對毛澤東的哲學思想推崇備至，認為是現代社會人們行為準則的指導思想。他為公司中高層管理人員準備了三本必讀書，即毛澤東的《實踐論》、《矛盾論》和《湖南農民運動考察報告》。他說從實際出發，實事求是，深入實際調查研究，正確對待和處理各種問題和矛盾，對企業家和各層管理人員是非常重要的。
甘肅省自然科學技術研究所有一位中年科技人員，在科研工作上很有創新能力，長期從事苦鹹水淡化工程研究，取得了國內公認的成果，在國際上也有一定影響，是一位有真才實學的知識分子。同時，在科研工作中也表現出有較強的組織管理能力。但是由於種種原因，本單位和上級部門對他的看法有很大分歧，影響了對他的使用。後來，省委把情況調查清楚了，對省自然科學院黨組的錯誤態度提出了嚴厲的批評，建議把這位有真才實學、有開拓能力的知識分子提拔為該研究所的所長。他上任後，大膽改革，實行了一係列新的措施，不到一年時間就使這個處於半癱瘓狀態的研究所改變了麵貌，完成了10多項科研課題，建成了一條中間試驗生產線，增加了經濟收入，研究所實現了經濟自立。
9對待有棱角的人才
在選人、用人時，不少領導、管理幹部喜歡“聽話”的人。例如有一項對50多個獨立單位2032人進行了“你認為你單位什麼樣的人最受重用”的調查，結果回答“聽話的人”、“喜歡奉承的人”、“關係好的人”，分別占155%、135%、271%，這三項合計占561%；回答“事業心強的人”、“有才能的人”，分別占142%、202%，合計僅占344%；另有95%的人回答“喜歡論資排輩”。
其實，真正的人才，不是喜歡奉承、討好領導和唯命是從的人，而是有個性、有“棱角”的人。他們觀點鮮明，不善於或不屑於小心翼翼地看別人的臉色；他們也不會謹小慎微地左右周旋和曲意迎合；他們有時候為了堅持意見會向領導發脾氣，甚至使領導“下不來台”。有效的管理者用人，是用人來成就事業，而不是為了討自己所好，更不是為了達到某些不正當的私利。因此，所用的隻要是有事業心和同舟共濟的人，又有才能，能為本單位的業績作出貢獻，就不要問“他能與我合得來嗎？”而且要能夠忍受他向你發脾氣。有效管理者看重的是績效，從某種意義上說，你之所以應聘擔任領導、管理幹部，就在於你有承受許多人發脾氣的能力。
俄國作家列夫·托爾斯泰在他的作品中把安娜·卡列尼娜的哥哥斯捷潘·阿爾卡季奇描寫成能“得到所有認識他的人的歡心”的人。這個斯捷潘之所以八麵玲瓏、討人喜歡，主要靠他的“四不主義”哲學：“不拒絕、不嫉妒、不爭論、不發脾氣”。他靠這套“本領”撈了個每月6000盧布的政府官員做。其實他的才能和學識還不如他的秘書，但他的確贏得了上司、同僚乃至下屬的讚賞。斯捷潘是沙皇時代官場的政客，與今人不可同日而語。然而，當今也確有一些人在運用斯捷潘的“哲學”，他們事事看領導眼色，從不提異議，隻求領導滿意；處事圓滑，順風向，隨大流，充當“好好先生”。這種人也很苦、很累，需要付出極大的努力磨掉自己的個性。領導、管理者在選人、用人時，喜歡這樣的人嗎？要知道，斯捷潘並沒有真正得到所有人的歡心，連他的老婆達麗亞也稱他為“令人討厭的好脾氣”。
10對待缺點顯出的能人
古人雲：“金無足赤，人無完人”。世界上沒有十全十美的人，求全，隻是一種良好願望，可是誰見過毫無缺點的“完人”呢？孔子說過：“無求備於一人。”魯迅也說過：“倘要完全的書，天下可讀的書怕要絕無；倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”一個人的優點與缺點往往是相互聯係的，就像一對孿生兄弟，有所長必有所短。一個人，大事聰明，小事也精明的極少；大事聰明，小事糊塗的好；小事精明，大事糊塗的糟。能人，一般都是大事不糊塗而在小事上可能有這樣那樣的缺點，甚至是“兩頭冒尖”的人。還要看到，我們用能人，用他開創事業，工作本身帶有探索性和風險性，誰敢保證沒有一點兒閃失。選用人才，一般都是用有缺點的能人。如果求全責備，天下就無人可用了。古往今來，在“求全”、用“完人”的美名之下，不知埋沒了多少人才，也不知因此而演出了多少扼殺人才的悲劇。
既然實際上不存在“完人”，又為什麼總有人想用“完人”，苦心尋找“完人”呢？原因全在於用人者的主觀標準。他們所追求的“完人”，實質上是“聽話”、“順從”的人。在他們眼裏，這種人幾乎“完美無缺”，叫他幹啥就幹啥，叫他往東他不往西。這種人，與其說是“完人”，不如說是庸人，多是無能之輩。“完人”者，庸人也。如果能用“完”人，事業的成功就無望了。
武漢某個集團公司的總經理是位頗有名氣的企業家，然而也是個有“爭議”的人物，有人說他是“兩頭冒尖”。論才能和業績，他才能出眾，有管理現代企業的能力，他所管理的企業成就突出；但另一方麵，他極有個性，不那麼“聽話”，同某些主管部門的領導關係不融洽。於是，在一些人中間引起爭論，有人誇獎他，有的斥責他。誇獎他的人，說他有不同凡響的業績，是個能人；斥責他的人，認為他的毛病挺多，甚至比一般人還突出。
11對待低資曆員工
選用人才，要不拘一格，唯才是舉，不要“作繭自縛”。
我們提出人才要知識化，要有一定的學曆，但不要唯文憑論。曆史上有許多人才，他們的學曆並不高，但很有知識。馬克思主義的創立者之一恩格斯，中學尚未畢業。大文豪高爾基，隻在小學讀過三年書。大發明家愛迪生，僅上過三個月小學。我們有許多領導幹部，由於過去的條件限製，未曾上過大學，但通過自學和實際鍛煉，具有淵博的知識和高超的領導藝術。
我們提出人才要專業化，沒有一定的專業知識和從事專業工作的能力，就不可能勝任工作。
但有些非專業人員也可能在某些專業方麵作出重要貢獻。歐洲在16~18世紀，自然科學、社會科學迅速崛起，出現了一大批科學家，如太陽係學說的創立者哥白尼，解析幾何的奠基者笛卡兒，牛頓力學的創立者牛頓，微積分學的創始人之一萊布尼茨，電學研究的先驅者富蘭克林，輪船發明家富爾頓，創立星雲說的康德，等等。他們的許多成就，並不是在他們所從事的專業工作上取得的，而是業餘取得的。例如富蘭克林，是一個普通的印刷工人，擔當著排版、印刷、送報等項工作，通過業餘學習和實驗，在電學上取得重大成就。又如哥白尼在創立太陽係學說時，其職業是大主教的秘書和醫生，他在課堂的小樓裏建立了觀測台，利用業餘時間對天象反複觀測和計算，終於創立了太陽係學說。
我們提出人才要年輕化，克服不論才能隻看資格、不問品德隻看輩分的“論資排輩”的思想和做法。資曆反映了人們的實踐經驗，但也不是絕對的。不能把資曆同能力、水平畫等號，更不能按資曆深淺決定職位的高低。年輕化也不是絕對的，年齡隻是表麵現象，有無真才實學才是實質。有許多人是大器晚成，到了中、老年才成才。尤其是要重視中年成才。不僅有曆史事實證明大量成就是中年做出的，例如有人對1500～1960年全世界1249名傑出科學家和1228項重大科研成果作了統計，發現發明的最佳年齡是25～45歲，也有人統計了301位諾貝爾獎金獲得者，其中大約40%的人是在35～45歲獲獎的。而且還有大量事實證明中年起步成才也不晚。例如漢朝的公孫弘，年輕的時候放豬，40多歲才學《春秋》，成了著名的學者，被漢武帝任為丞相；宋朝的蘇洵，27歲才發憤讀書，後來和他的兩個兒子——蘇軾、蘇轍一起成了著名的文學家，且都成為唐宋“八大家”之一；蘇聯的一位農村婦女名叫古謝娃，40歲才開始學文化，73歲當了博士。
在人才的性別上也要不拘一格，不要輕視婦女人才。婦女成才是社會精神文明的標誌之一，也是社會進步的重要標誌。
12對待低職位者
一般而言，人們的目光總是注視在那些身居高位、有突出才華的人身上。但作為領導，你必須明白一點，你的團隊是一個整體，其中的每一個人都肩負著特殊的使命，是組成一個大的戰鬥係統必不可少的一部分，不要忽視每一個人。
春秋時代，宋晉聯盟，和楚國交惡。楚莊王於是派同盟國鄭去討伐宋。
宋、鄭決戰前一晚，宋軍大將華元為了鼓舞士氣，準備了許多肉要宴請戰士。但隻有華元戰車的禦車兵沒有分配到犒賞，有一位副將問華元原因，華元說：“他又不參加打仗，隻不過是一個駕車的人，沒有這種必要。”
第二天早上，兩軍展開激戰，華元坐在戰車上指揮。兩軍旗鼓相當，不分勝負，華元命令禦車兵：“把戰車朝著敵人兵力較弱的右方駛去。”
可是禦車兵卻掉頭把車子駕到敵兵密集的左方。
華元看到情況不對，慌張地大叫：“你到底要去哪裏？”
“昨天羊肉的事照你的意思去做，今天我要把車駕到哪裏是我的事，你管不著！”
禦車兵把主將戰車駕到敵軍陣營，華元因而被虜。宋軍見主將被虜，戰鬥意誌全失，最終一敗塗地。
每個人擔任的職務都有其功能，千萬不可以因為職務卑微就小看他，這是領導們應該深以為戒的。
13對待有才幹者
當你有一名非常能幹的下屬時，你會給他很多工作去做嗎？
有些領導的的確確不會這樣做，他總是擔心“功高蓋主”，害怕給下屬太多的機會會使下屬的威望超過自己。結果呢？有才幹的下屬滿心的不滿，甚至會看穿你的小心思，暗地裏覺得你太小氣，你的威望不但不會升高，反而會降低。
作為領導，永遠別忘了“我是上司”，下屬的工作成績中的很大一部分會記在你這個上司的頭上。如果你的下屬果真有將才，你不可能阻擋他前進的步伐，何不順水推舟，做個“伯樂”的角色呢？
有一天，晉國派了一位使者到齊國。負責的官員問齊桓公：“要怎麼款待使者？”
齊桓公隻說了一句話：“問管仲。”
又有一位官員請教其他的政務，齊桓公又說：“去問管仲。”
這位官員也因此而被趕走，宮中的小醜笑著對齊桓公說：“什麼事情都去問管仲就能解決的話，那做君主的人不是太享受了嗎？”
齊桓公回答說：“你這個小人物懂什麼，居上位的人那麼辛苦地尋找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。如果一個君主忘了善用人才，一個人拚命地努力工作，什麼全靠自己，好不容易發掘的人才，也無意做事了。所以寡人發現管仲這個人才以後，把齊國交給他治理，就用不著那麼苦了。”
不久之後，齊桓公即成為春秋五霸之一。
14對待聲高望重的員工
《韓非子》上記載了一個故事，對於領導的用人可能會有所啟發。
戰國時代，韓國的大臣張譴年邁多病，命在垂危。有一個叫公乘的人拿著錢來探望張譴，希望他向韓王推薦自己繼任張譴的職位。
過了兩三天以後，韓國國君親自探望張譴，並且問他：“萬一你有三長兩短，希望誰來繼承你的職位呢？”
張譴回答：“公乘這個人遵上守法；食我這個人則親民愛民，非常仁慈，人民都很仰慕他。依我看，應該由聲望高的食我來擔任這個職位。”
不久之後張譴就去世了，韓王排除張譴推薦的食我，而用公乘擔任相職，因為韓王唯恐食我的人望超越自己而產生不良的後果。
從上司的觀點來看，像食我這樣的下屬，容易私結兵黨，引起禍端，侵犯上司的職務，所以上司對這種人總是多一分防備之心。
15對待對公司忠誠者
一位領導曾經遇到過這樣一件事情：公司在A市發現了一個房地產的商機。公司認為，僅僅以目前的實際和目前的條件，這個機會可以給公司帶來50萬元的收益；而如果派一個精明能幹的人去負責這個項目，收益可能會達到80萬元。公司該怎樣選擇呢？
這位領導說，公司曾經不止一次遇到這樣的事情，曾經嚐試過兩種方法：一開始，公司派精明能幹者，但最終公司不是收益，而是虧損，為什麼？就是因為派來的人“太精明”了，巨大的商機刺激他為自己的小事業鋪路搭橋，不惜損害公司的利益，為自己積累，甚至有的人會卷款而逃；而當公司派出一個不那麼能幹，但對公司絕對忠心耿耿的人去負責時，公司總是能夠按照預期得到投資的收益，有時甚至會比設想的還要好。
季布原來是項羽的部將，驍勇善戰，經常令劉邦傷透腦筋。漢高祖劉邦滅項羽之後，以重金懸賞季布的首級，並且頒布命令：凡是窩藏季布的人，一律誅殺全族。
季布易容喬裝，以奴隸的身份藏匿在俠客朱家的家中。朱家知道實情後，對他特別禮遇。有一天，朱家拜訪汝陰侯夏侯嬰說：“季布到底犯了什麼滔天大罪，被這麼急急追趕？”
“季布仕宦於項羽時，常造成陛下的困擾，陛下對他憎恨有加，所以無論如何都要捉到他。”
“您對季布的看法如何呢？”
“嗯，他是一個很偉大的人。”
“為了主君鞠躬盡瘁，是臣下的義務，季布效忠項羽也是忠於自己的任務。就因為季布曾經是忠於項羽的部屬就非殺不可嗎？天下平定，漢高祖身為一國之君，難道要為了一己的私怨而拚命追殺過去的敵將嗎？這樣不是顯示了自己的度量狹小嗎？”
夏侯嬰覺得有理，所以上書漢高祖。漢高祖於是赦免季布，並且重用他。
漢建國，韓信居功甚偉，但是日後卻被漢高祖懷疑有謀反的意圖而被殺。韓信臨終時說了一句名言“狡兔死，走狗烹”，並且長歎了一口氣：“早知如此，當初就應該聽從蒯通的話。”
蒯通原來是齊的評論家，當年漢高祖和項羽爭霸天下時，曾經力勸韓信自立為王。漢高祖一聽到這個消息，就下令逮捕蒯通，漢高祖問蒯通說：“聽說你曾慫恿韓信造反？”
“不錯，但是那個家夥沒有采用我的策略才會慘死。如果他聽我的話，陛下大概無法這麼輕易就取得天下。”
蒯通毫無戒心地回答。漢高祖滿臉怒容地說：“用熱水燙死他。”