1激發下屬幹勁的細節
根據F哈茲伯格的研究，激勵的因素可大致分為“激勵因素”和“保健因素”。由於激勵因素可進一步激發人的意願，因此可用來激勵下屬。激勵因素的種類和強度因人而異，也會因情況而有所不同，因此需要精心的設計。
（1）可學習職業棒球的消化比賽策略。
每年職業棒球在錦標賽快結束時，亦即在勝負即將揭曉的最後階段，都會出現準優勝隊大為振作，其他隊伍，尤其是一直想奪取冠軍的亞軍隊卻士氣降低的現象，形成所謂的消化比賽。
這個事實給我們一個很大的教訓，亦即當部門的目標即將實現，部下也充分了解部門的情況時，部下會認為自己擔任的工作極為合適，在這項工作上自己是部門不可或缺的人物，這三種因素結合起來，就能激發部門的團隊精神。這是在職業棒球界特有的現象，在一般上班族的世界裏又如何呢?讀者可回想自己過去的經曆，在另外一張紙上寫出產生幹勁的情況，然後再繼續看下去。
使我們產生幹勁的主要原因大致如下，不知和各位的經驗是否一致。
①工作。通常人們如果從事自己喜歡的工作或想做的工作，就會產生幹勁。
②工作自主權。如果工作完全自主，任何人都會有“好!我願意拚!”的意願。
③業績受到公正的評估。隻要業績的評估正確公開，則無論褒或貶都會使人產生幹勁。
④上司的管理和監督方法。上司的管理和監督方法可能對部下的意願產生很大影響。例如，采用部下的建議，關心部下工作的態度，盡可能告知部下與工作有關的資訊和部門的狀況，讓部下參與部門的各種決策等。
⑤部門的氣氛。如果部門氣氛融洽，可自由發言，任何人都會充滿幹勁。
⑥人際關係。通常與上司或同事間的人際關係良好，就會有工作的意願。
⑦公司製度。薪資高或低於一般水準、采取實力主義或依年資晉升、或視業績給予獎金等公司製度，對員工的幹勁也有很大的影響。
⑧作業條件或工作環境。如果作業條件或工作環境是屬於昏暗、狹小、嘈雜、悶熱或寒冷之環境，自然會影響部下的工作意願。
⑨升遷和加薪。通常隻要符合標準情況就能產生幹勁；如果超出標準，意願就會更高。
⑩其他。例如身體狀況良好、家庭幸福等個人因素，也會影響到工作意願。
（2）幹勁來自何處。
根據美國心理學家F哈茲伯格的研究，課業的完成、完成結果的認同(上麵（1）的第3項，以下同)、工作本身(第1項)、工作的責任(第2項)、升遷(第9項)等因素獲得滿足時，我們就會產生幹勁。
雖然影響滿足度的大小有個別差異，但一般說來，課業的完成所具有的影響力最高，然後依上述的順序遞減。但是從滿足度持續的時間長短來看，對工作的責任為最長，其次為工作本身，再次則為升遷，這些因素都會激發幹勁。因此，哈茲伯格就將它們命名為“激勵因素”。
此外，公司的政策和經營態度(第7項)、管理和監督的方法(第4項)、薪資(第7項)、與上司之間的人際關係(第6項)、作業條件(第8項)等因素獲得滿足時，我們隻會暫時覺得滿足，卻不會進一步激起幹勁；反之，如果這些因素不能獲得滿足，則幹勁就會降低。哈茲伯格稱這些因素為“保健因素”。
根據他的研究得知，通過刺激激勵因素來激發部下的幹勁，可以提升幹勁並使之持續長久。
由於人都有個性，因此對某個部下很有效的激勵方法，對其他部下不見得能發揮一樣的效果。因此，讀者可根據F哈茲伯格的理論，並參考前麵整理出來的我們的經驗及下述的追加策略，設法找出與各個部下特征符合的具體對策，以激發部下的幹勁。
追加策略之一為倘若部下的激勵受到阻礙，則領導應糾正自己的言行——換句話說，在措辭或口頭禪有類似“真嘮叨!”等不積極的詞句經常出現時，當然就產生不了幹勁，甚至會使部下“有樣學樣”。換句話說，如果領導的態度行事缺乏活力，部下絕對無法感受到領導的魅力。因此，領導必須全身充滿活力，才能持續地給予周圍的人適時的影響。
其二為激發部下的使命感、榮譽感和責任感——無論是在錦標賽的緊要關頭，不顧自己的肩部疼痛咬緊牙關承受連續投球的王牌投手，還是每個月加班1000多個小時的係統工程師，都是因為具有使命感、榮譽感和責任感，才會產生這種幹勁的。
所謂“士為知己者死”，如果能夠認同部下的價值，使部下認為自己是部門不可或缺的一分子，自然會激起他的幹勁。
2激發企業活力的細節
剛剛卸任的某大型保健品公司總經理××，在反省其任職經曆時說：“在任期間，為任務而奮鬥、為指標而工作成了我唯一的目標，但是忽略了員工的情感建設……”起初，公司還能按部就班地工作，員工也為眼前的成績所喜悅。但久而久之，××總所倡導的“務實”實在讓員工沒有絲毫的工作樂趣——心理上不能滿足，工作得不到認可。於是推卸責任，官僚主義嚴重……由上至下，波及經銷商、消費者，最終導致效益嚴重滑坡。總經理過於務實的作風毫無激情，不會挖掘員工的原動力是失敗的主要原因之一。
卓越的領導者通常表現出火一般的熱情和激情，他們往往充滿活力，對未來充滿夢想和信念。因而他們在組織遇到困境時，能夠看到希望、看到前途，充滿信心地扭轉乾坤。麵臨挑戰，他們不會因為懼怕而躊躇不前。他們的熱情和樂觀上進的情緒，能夠深深感染著周圍的每一個人。麵臨日本、美國、德國的壓力和中國的崛起以及亞洲金融危機的威脅，三星總裁李健熙發揮了個人魅力和鼓舞人心的領導風格，提出著名的“除了妻子兒子，一切都要變”的口號。他在過去的10多年中，在三星內部掀起了一場具有曆史意義的全方位的成功變革。
如果說，蓋茨是微軟的“大腦”，那麼微軟CEO（首席執行官）史蒂夫·鮑爾默就是微軟公司賴以起搏的“心髒”。身材魁偉、習慣咬指甲、大嗓門、工作狂的鮑爾默是天生的激情派。他的管理秘訣，就是激情管理，給人信任、激勵和壓力。無論是在公共場合發言，還是平時的會談，或者給員工講話，他總要時不時把一隻攥緊的拳頭在另一隻手上不停地擊打，並總以一種高昂的語調爆破出來。為表達對微軟的熱愛，他從不吝嗇釋放自己的能量。幾年前，他因為在日本的推介會上大叫“Windows（視窗）、Windows……”而喊壞了嗓子不得不接受治療。一位供職於微軟的年輕人感慨道：“我被我們的CEO鼓動得熱血沸騰，當時如果讓我去為微軟撞牆，我也會毫不猶豫。”雖然有些誇張，卻道出鮑爾默傳播激情的功效。“我想讓所有人和我一起分享我對微軟產品與服務的熱愛，我想讓所有員工分享我對公司的激情。”20多年的微軟生涯，鮑爾默猶如蓋茨的左膀右臂，主管過公司許多部門。他雖然對軟件技術並不精通，卻能拿出當籃球拉拉隊隊長的鼓動本事率領大家開拓市場，贏得廣大員工的熱愛，最終出任微軟CEO。
3下對上有效溝通的細節
美國學者凱利等人研究了一個團體的人際溝通，發現地位較低的成員主動向地位較高的成員溝通多，這說明在群體中上行溝通多於下行溝通。凱利研究了一個由黑人和白人組成的團體，發現黑人主動向白人溝通多於白人主動向黑人溝通，這個現象可解釋為在美國社會中黑人的社會地位低於白人的社會地位的緣故。
我們如何與上級溝通呢？
伊查克·愛迪斯在《把握變革》中，根據不同個體在思考問題時的結構化程度差別、過程和結果之間的優先級不同、注意力視角的不同和溝通速度的快慢四個緯度，把不同個體的管理風格分為創新型、官僚型、整合型、實幹型。溝通過程中，把握上司的心態很重要。
（1）創新型上司：有全局性眼光，動作快，非結構化思維模式，說“是”意味著“也許”，說“不”就是“不”；感覺敏銳，關注機會，比較自我，不喜歡約定時間。適合於營銷部門、高層管理。
溝通策略：讓他們參與到問題的解決中來，他們喜歡對事情施加影響。
（2）官僚型上司：關注過程和細節，動作慢，結構化思維模式，說“是”就“是”，說“不”意味著“也許”；善於分析，感知對方，決策謹慎，電話預約，喜歡成熟的觀點。適合於辦公室、會計部門。
溝通策略：方法比內容重要，注重溝通形式，要適應他的溝通風格。
（3）整合型上司：動作較慢，非結構化風格，說“是”意味著“也許”，說“不”意味著“也許”；關注過程導向，不太關心細節和方式，有全局眼光，能夠注意影響，能夠變革與適應變革。適合於黨政職能部門。
溝通策略：準備好各類相關材料，減少上司承擔責任的可能。
（4）實幹型上司：直線型的思維方式，說“是”就“是”，說“不”就“不”，關注細節和結果，高效率，不太關心效益；快速反應，快速決策，少廢話，多幹事。適合於生產部門、技術開發部門。
溝通決策：他不會授權與你，你要注意主動性，直接從問題的結果出發。
根據伊查克·愛迪斯的理論對上司進行分類，請考慮以下建議。
（1）充分掌握間接上司和直接上司的背景。
（2）了解上司願意／不願意接受你的建議的原因。
（3）在越級溝通時要了解直接上司和間接上司之間的關係。
（4）弄清楚自身的可信度，考慮自身被上司認同的程度及在公司中的影響力。
（5）弄清楚你對問題看法的客觀程度，對目標問題考慮的深入程度和係統程度。
然後想想溝通渠道和溝通環境的完善。
（1）選擇口頭或書麵、正式或非正式的渠道。
（2）私下溝通較為合適，比如工會開會、合理化建議。
（3）選擇合適的時機、場合，以谘詢的方式提出。
（4）表麵上的不經意，實際上的精心準備。
（5）營造寬鬆的氛圍。
國內著名企業管理講師餘世維關於對上溝通給予細節上的建議。
（1）自動報告工作進度，讓上司知道。
（2）對上司的問題有問必答而且清楚，讓上司放心。
（3）充實自己，努力學習，才能了解上司的言語，讓上司輕鬆。
（4）接受批評，不犯第三次過錯，讓上司省事。
（5）不忙的時候主動幫助別人，讓上司更有效率。照顧老總忙不過來的地方。
（6）毫無怨言地接受任務，讓上司圓滿。要讓上司喜歡你，那就把他交待的事情努力做好。
（7）對自己的業務主動提出改善計劃，讓上司進步。上司進步就是這個部門進步，這個公司進步。隻要每個人在工作上想讓上司了解自己，他也不會不想了解你。
例如，《杜拉拉升職記》中成功的“上行溝通”。
拉拉（中層經理）指使海倫（下屬員工）取得上海辦行政報告（玫瑰曾負責的區域）的格式。經研究確認大致適合廣州辦使用後，她就直接采用上海辦的格式取代了廣州辦原先的報告格式。
這一舉措果然討得玫瑰（上級領導）的歡心，由於拉拉使用了她慣用的格式，使得她在查閱數據的時候，方便了很多，也讓她獲得被追隨的滿足感。
對拉拉來說，玫瑰（上級領導）自然不會挑剔一套她本人推崇的格式，因此拉拉也就規避了因報告格式不合玫瑰（上級領導）心意而挨罵的風險。
拉拉一眼瞧出海倫（下屬員工）腹誹自己，於是把海倫叫到自己座位邊，問她：“如果你是玫瑰（上級領導），你是願意幾個辦事處每個月的報告各有各的格式，還是更希望大家用統一的格式呢？”
海倫（下屬員工）不假思索地說：“那當然是統一的格式方便啦。”
拉拉說：“既然得統一，你是喜歡用你自己用熟了的格式呢，還是更願意用你不熟悉的格式呢？”
海倫（下屬員工）說：“肯定選自己用熟的格式啦。”
拉拉繼續說道：“那不結了，玫瑰（上級領導）也會喜歡用自己熟悉的格式嘛。”
海倫（下屬員工）無話可說了，憋了半天又不服氣道：“我們原來的格式沒有什麼不好。現在這一換，要多花好多時間去熟悉表格。”
拉拉憋住笑，擺出循循善誘、誨人不倦的架勢說：“那你就多努力，早日獲得提升，當你更重要的時候，你的下級就會以你為主，和你建立一致性啦。誰叫現在經理是玫瑰不是你呢？”
從以上的片段中我們看得出，主人公“拉拉”，為了實現有效的上行溝通，的確用了很多心思。其中最重要的一點，就是要懂得采取“同理心”的溝通方式，進行換位思考，如“如果你是玫瑰（上級領導），你是願意……呢？”在考慮清楚了這個問題，“拉拉”就很清楚在向上級領導（玫瑰）彙報時，應該采用上級領導更為熟悉、更加方便的方法。這種溝通的結果自然能夠達到“這一舉措果然討得玫瑰（上級領導）的歡心，由於拉拉使用了她慣用的格式，使得她在查閱數據的時候，方便了很多，也讓她獲得被追隨的滿足感。”
我們可以從以上的故事情節中看到，“拉拉”經過一番努力，與“玫瑰”在接下來的工作中實現了有效溝通。為了更好地與上級領導進行溝通，拉拉除和玫瑰（上級領導）建立一致性之外，認真研究了玫瑰（上級領導）主要控製的方麵，找出規律後，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰（上級領導）請示並且一定要按玫瑰（上級領導）的意思去做，隻要玫瑰（上級領導）的主意不會讓自己犯錯並成為替罪羊，她便絕不多嘴，堅決執行；哪些事情是玫瑰（上級領導）不關心的沒有價值的小事，拉拉就自己處理好而不去煩玫瑰（上級領導）；還有些事情是玫瑰（上級領導）要牢牢抓在手裏的，但是拉拉可以提供自己的建議的，拉拉就積極提供些善意的信息，供玫瑰（上級領導）作決定時參考用。幾個回合下來，拉拉就基本不再接到玫瑰（上級領導）那些令她惴惴不安的電話了。
4培養敏銳洞察力的細節
由於上司必須掌握下屬的心意，因此洞察力極為重要。
洞察力是否卓越，取決於對問題的努力、對下屬的關心程度，以及本人感覺的敏銳度等。
洞察力還可借助了解下屬的習慣與特征，以及不斷的努力而提升。
（1）努力研究主題，並從不同的立場來思考。
換個角度來看，我們有時候會說真心話，有時候卻不說，但身為領導卻必須掌握部下的真實意圖，因此，努力傾聽對方的真實意圖就顯得很重要。然而，即使努力聆聽對方的真實意圖有時也無法充分了解，有時隻能了解一部分，所以對領導而言，洞察力是相當重要的。
那麼，我們究竟該如何培養洞察力呢?不妨把自己過去的經驗加以整理，以作為提升洞察力的啟示。
首先，認真研究某一問題。隻要認真去做，則包括注意力在內的各種能力都會變得敏銳，然後完全發生作用以掌握問題的核心或對方的真意。
其次，對別人應真正感興趣或關心。如果自己真的關心對方，必然會想辦法去刺探對方的心意。否則，根本不會想推測對方的心意。也正因為對別人的關心，而使我們的感覺變得發達。
說穿了，其實所謂洞察力也就是看透對方心意的感覺，這種感覺極為重要。然而，如前所述，這種感覺的敏銳度隻有依靠反複不斷的努力，而無法臨時培養。倘若感覺遲鈍，則非但無法掌握對方的心意，甚至可能因為推測錯誤而造成悲劇。
（2）刻意地不斷努力。
下麵來看看提升洞察力的主要具體方法。
①刻意地不斷培養洞察力。與其像過去一樣漫不經心地培養洞察力，不如刻意地不斷努力，這樣更能獲得實效。
②與對方充分溝通。除了工作以外，如果經常與對方交談，就能夠充分掌握對方的心意。
③隨時仔細觀察對方，並注意聆聽對方說話。隻要不斷作這種努力，就能掌握對方的想法、情緒、措辭、動作、態度等的基本模式、特征和習慣等。通過對日常生活基本模式和習慣特征的掌握而正確地了解對方的現狀。
④從對方的立場來思考。通常事情所以會變得麻煩，都是因為我們是從自己的立場來推測第三者的內心。如果能夠拋棄本位主義，從對方的立場來考慮，則由於對方多半不是今天才認識的人，所以能夠推測出對方真心的概率相當高。
⑤經常探究對方的心意。到了這個階段，應該能掌握對方的心意並作判斷。過去我們都是憑經驗無意識地作判斷，此後若能有意識性地作判斷，並養成隨時研究對方心意的習慣，那麼就可以使洞察力變得更敏銳、更有效率。
⑥嚴格地自我反省。嚴格反省自己推測的方式，譬如，對方的心意與自己當初的推測一致，但中途卻改變而自己茫然不知，其中的原因在哪兒。然後從反省中記取教訓，以利於下次的推測。探究自我反省的嚴格程度，從反省中得到什麼樣的教訓，這教訓對下一次的推測有多大的效用，對提升洞察力都有很大的影響。
⑦研究洞察力卓越者的做法。觀察自己身邊洞察力卓越的人，分析他能敏銳洞察別人心意的理由，找出值得借鑒的部分，加以模仿學習。萬一身邊沒有這種人選，若能帶著這種問題看小說或電視劇，則所得到的會遠比茫然地看小說或電視劇所得到的多。
⑧積累經驗。由於經驗越豐富，其洞察力越敏銳，因此刻意地不斷重複上述的努力非常重要。但不能隻是不斷重複，還要經常反省。